企业必须降低供应链风险

本·辛普芬多弗 沙尼德·阿加瓦尔 图沙尔·纳桑亚 执行摘要 全球供应链高效但脆弱。在过去的五年中，地缘政治紧张局势、自然灾害和大流行都导致全球供应链发生了重大中断。 中国仍然是全球供应链的重要组成部分。鉴于中国国内市场的规模以及该国出口部门没有简单的替代品，外国公司难以完全与中国脱钩。 然而，全球公司正在采取一系列策略来降低其对中国的风险敞口。这些策略包括“中国+1”或战略产品及零部件的回流战略，尤其是在敏感行业。 外国公司需要了解他们当前的风险敞口。他们还需要准备一个B计划，尤其是在地缘政治紧张局势加剧的情况下。 本文中，我们确定了一系列公司可以采取的无后悔操作以降低供应链风险。这些包括： •了解您的地缘政治风险敞口•决定哪些产品需要搬迁•选择要搬迁到的市场•确保定期检查新供应商•优化库存和现金流 全球供应链的断裂可能持续。 近年来，政治动荡和疫情重塑了全球供应链，显示出其高效但脆弱的特点。最初，美中贸易紧张局势导致了显著的关税上涨。随后，疫情和封锁扰乱了供应链和运输网络。最终，乌克兰战争导致食品和其他原材料产品短缺。 全球化在过去十年中已经放缓。十年前，出口占全球GDP的份额达到约50%，在过去五年里降至45%（如表1所示）。在接下来十年中，随着全球供应链的转型，我们不太可能看到与出口相关的份额恢复至之前的高点。 然而，由于供应链不会一夜之间改变，公司仍然面临进一步中断的风险。如果地缘政治紧张局势恶化或出现其他未预见到的事件，这种中断的规模也可能更加严重。 三种降低供应链风险的战略 我们观察到企业正通过采取三种主要策略来应对当前全球供应链的风险。 中国 + 1 全球服装行业已采取“中国+1”战略超过十年。该策略源于对成本上升和劳动力短缺的应对，以及缩短供应链及其相应响应时间的需要。例如，孟加拉国和土耳其已能夺得全球服装出口的不断增长份额。 然而，在过去的五年中，一系列消费品和资本品公司，尤其是美国公司，采取了类似的政策。他们并非在减少成本，其主要动机是降低对中国的风险敞口以及由关税、制裁或地缘政治引发的干扰风险。 中国+1战略假定，除了中国，外国公司还将从越南、墨西哥或波兰等国家的一个或多个供应商那里采购其产品的一部分。各公司的相对份额不同，但它们可能仍然意味着公司的大部分产品仍源自中国。 在中国，为中国 中国是许多产品的庞大市场，常常是全球最大的市场。例如，在汽车领域，中国每年销售的汽车超过2600万辆，几乎是美国的两倍。对于这类产品，外国公司将继续在中国制造，以供应中国消费者。 “在中国为中国”战略假设企业将保留甚至扩大其本地供应基地。这样做可以确保其免受全球贸易紧张局势的影响，更符合国家政策，并且可以向目标中国市场提供本地化产品，同时仍然有机会出口。 将战略产品和零部件重新本土化 短期内在本土化生产的证据不太具有说服力，主要存在于企业层面。然而，从补贴到禁令，政府政策正在加速特定零部件或产品生产回归国内市场的速度，尤其是在发达经济体中。 从长远来看，然而，对自动化和其他降低成本和提高效率的制造技术的投资将使回流生产的案例更加具有说服力。此外，随着当地供应链的深化，将生产带回国内的逻辑将持续增长。 供应链不会快速转型。 尽管领先公司可能成功降低其供应链风险，但我们预期整个行业的变革不会迅速发生。中国规模、速度和生产力的优势使其成为出口制造业难以击败的地点。尽管媒体上充满了搬迁的故事，但数据却呈现了不同的情况。 截至目前，大部分从中国转移的生产最终流向了越南，如图2所示。此外，类别转变仅限于主要服装、消费电子和家具。这些部门相对于资本密集型生产类型，如金属加工或工业机械，通常更容易转移。 挑战在于越南远远小于中国。其规模不超过广东省，而广东省本身只占中国总出口的24%。不出所料，土地和劳动力限制已经出现。墨西哥人口虽多于越南，但相对于中国的规模，也面临着类似的限制。 印度和印尼是两个具有更大规模的潜在出口巨头。然而，它们在作为生产替代品的开发上一直进展缓慢。如展品2所示，过去几年中，这两个国家都没有实现显著的市场份额。成功故事通常仅限于个别公司，例如苹果公司在印度生产了7%的iPhone，以及已经在印度建立供应基地的宜家。 尽管全球公司将继续在印度、印度尼西亚以及其他国家，如墨西哥和波兰等地开发替代生产中心，我们预计这一进程将需要数年之久。大型全球公司相对于中小企业将发现这更容易，并且在政府干预最为积极的领域，进展也将更快。然而，在可预见的未来，中国仍将是世界上多种出口产品的主要制造商和关键零部件供应商。 地缘政治风险是当务之急。 短期内生产调整的限制使全球供应链高度易受地缘政治冲击的影响，尤其是在北亚地区。该地区占办公室和电信设备的42%，以及一般制造业出口的32%。对于特定商品，这一比例更高，例如智能手机（74%）、笔记本电脑（72%）和集成电路（IC）及电子元件（59%）。 如果北亚及其他地区的商品生产和流动因政治危机受到影响，将对全球供应和通货膨胀产生实质性影响。到目前为止，许多分析师认为主要经济体之间的相互依存关系将阻止各方参与冲突。然而，企业仍应制定场景规划，并在可能的情况下降低风险。 系统性国家层面风险敞口差异 一次供应冲击将产生全球影响。然而，并非所有国家都会面临相同程度的暴露。我们已开发出一个基于特定国家从中国进口的超过5,000种产品的加权重要性的暴露指数（见图4）。在各国对中国依赖程度上存在显著差异，例如澳大利亚和西欧的一些国家。 从零到一百的规模扩大。 高度依赖 •亚洲国家往往高度依赖中国进口以供应国内需求，同时也购买零部件用于出口加工。 •发展中国家在“一带一路”倡议（BRI）项目数量较多且中国商业存在快速增长的地区，也拥有高度的依赖性。 •澳大利亚因其高度依赖性而突出，因为它主要从中国大量进口以满足国内需求。与美国或西欧国家相比，澳大利亚在其进口需求方面可选择的邻近替代品也更为有限。 中等依赖 •美国和英国相对于澳大利亚的依赖程度较低，但它们各自的依赖程度仍高于大多数其他西欧国家。 低依赖性 •西欧国家由于该大陆庞大的制造业基础以及来自东欧的替代供应商，一般具有较低的依赖度。 我们的分析考察了各国对从中国进口的成品暴露程度。即使在成品是从除中国外其他国家进口的情况下，产品仍有可能使用来自中国的零部件或原料。在我们的客户工作中，我们帮助绘制了零部件的真实来源图。对于大多数企业来说，这是一项既棘手又关键的步骤。 “为降低供应链风险而采取的无悔之举” 我们已经确定了一系列公司及金融机构可以通过采取的“无遗憾行动”，来降低其全球供应链的风险。根据我们的经验，不存在某种单一的模板。不同的选择不仅因部门而异，同时还受到公司的地理影响、市场以及组织结构的影响。 了解您的地缘政治风险敞口 许多公司能够有效地管理传统风险，但尚未经历重大的地缘政治风险。企业应审查产品、组件或材料，以及关键货运枢纽，以了解地缘政治事件可能如何影响收入，例如长期供应中断或显著成本增加。 企业还必须指派一个专门的负责人或团队负责监控和推动风险管理，而不仅仅是进行一次性的风险评估。特别是横向风险，可能会跨越多个业务线，如商品销售和物流，因此对风险暴露的整体视角对于实现真正稳健和准确的风险评估至关重要。 确定需要寻找替代供应商的产品。 公司需要接下来在产品及组件层面上就他们愿意承受的暴露程度达成一致。中国已经是目前成本最低的选择了，因此开发其他供应商，如印度的或印度尼西亚的，将会更加昂贵。因此，只针对部分产品使用替代供应商而非整个产品组合是合理的选择。 为了做出这一决策，公司需要比通常可获得的更多变量的数据驱动洞见。例如，领先公司刚刚开始通过数字控制塔追踪供应商的物理位置。将这些洞察转化为产品层面的财务影响将改善对哪些产品需要替代供应商的决策。 为搬迁制定市场选择 公司随后需要评估可用的替代市场和供应商。 他们。最佳混合方案取决于一系列输入，包括但不限于成本、供应商可用性和激励措施。成功没有唯一的模板，因为公司的能力、足迹和客户将塑造并影响其决策。 •运营成本：操作成本（如劳动力、物流和原材料）评估手册已被充分理解。然而，全球范围内的结构性通货膨胀上升以及各国之间的巨大差异将使计算复杂化。 •商业环境：企业需要考虑新市场当地供应链的深度。环境、社会和治理（ESG）标准也相应提高，因此公司需要彻底审查新供应商，以避免日后出现复杂问题。 •公共补贴和激励措施：世界各国政府正在提供具有吸引力的套餐以吸引制造业投资。然而，这些套餐可能相当复杂，所以公司应谨慎避免陷入不利的交易。 •本土化生产与自动化：本土化生产仍处于初级阶段，但由于政府支持而正在加速。此外，生产过程中自动化程度的提高也有助于抵消劳动力成本和生产率。 •供应商关系：智能组织还可以与他们的供应商合作，通过鼓励他们及其供应商多样化自己的供应基地，例如通过分担风险和提供安全的市场，来降低风险。 确保对新供应商进行定期检查。 公司转战中国市场外的企业必须确保他们雇佣的新供应商履行合同义务。在某些情况下，公司发现新供应商仅仅是重新标记从中国进口的产品，或者比最初约定的更多地依赖中国零部件，从而抵消了公司原来的去风险化倡议。 优化库存和现金流 许多公司也通过增加库存应对不确定性。这种库存购买、维护和监控成本高昂，直接影响公司的财务健康状况，且从长期来看并非可持续选择。现在，大多数公司正在寻找方法来提高他们的韧性，同时减少他们持有的库存。 开发对中断影响较小的替代供应商或市场是第一步。公司还可以选择调整他们的SKU（库存单位）库存混合，以避免过库存或库存不足特定产品。与供应商保持更好的沟通，或与供应商谈判合同以确保他们按需供应，而不是仅在紧急情况下供应，这是另一种选择。 关注弹性和信任 新的全球供应链为企业创造了挑战和机遇。从主要基于成本效率的方法转向侧重于弹性和信任的方法，是企业寻求降低其政治风险暴露的关键步骤。 奥利弗·威曼是全球领先的管理咨询公司。公司在30个国家的70多个城市设有办事处，奥利弗·威曼结合了深厚的行业知识和在战略、运营、风险管理和组织转型方面的专业专长。该公司在全球拥有6000多名专业人士，他们与客户合作，优化业务，改善运营和风险状况，并加速组织绩效，以把握最具吸引力的机会。 有关更多信息，请通过电话联系以下地点的市场部： +1 212 541 8100美洲 +44 20 7333 8333欧洲、中东及非洲地区 +65 65109700亚太地区 作者 纳尔萨纳，图沙尔合作伙伴 tushar.narsana@oliverwyman.com 本·辛普芬多弗合作伙伴 ben.simpfendorfer@oliverwyman.com Sandeep Agarwal合作伙伴sandeep.agarwal@oliverwyman.com 版权所有 ©2023 OliverWyman 所有权利保留。未经Oliver Wyman书面许可，本报告不得全部或部分复制或分发。Oliver Wyman在此方面对第三方的行为概不承担责任。 本报告中的信息与观点由奥利弗·怀曼提供。本报告不构成投资建议，不应作为此类建议或咨询专业会计师、税务、法律或财务顾问的替代。奥利弗·怀曼已尽一切努力使用可靠、最新和全面的信息和分析，但所有信息均未提供任何形式的保证，无论是明确的还是隐含的。奥利弗·怀曼不承担更新本报告中的信息或结论的任何责任。奥利弗·怀曼不接受因本报告、提及的本报告或信息来源或因任何由此产生的行为或未采取的行动而产生的任何损失的责任，即使被告知可能发生此类损失。本报告不是购买或出售证券的报价，也不是购买或出售证券的招揽。未经奥利弗·怀曼的书面同意，本报告不得出售。