企业导师制实践应用研究报告

——撬动人才发展和业务赋能的战略杠杆 The Practical Application of Enterprise Mentorship Research Report © 版权声明 本调研报告属智享会 & 韬钰咨询所有。未经双方书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、编辑或发布使用于其他任何场合。 © Copyright ownership belongs to HR Excellence Center & Toplearning. Reproduction in whole orpart without prior written permission from HR Excellence Center & Toplearning is prohibited. CHIEF ADVISOR 首席顾问 周瑞韬钰咨询 CEO能师高徒 Ai 平台创始人 ADVISORY GROUP顾问团 人力资源智享会感谢以下调研顾问团成员在本次调研及案例采访过程中提出的宝贵建议。（顾问排名不分先后） 陈忠杰人才发展管理岗深圳市海格物流股份有限公司 周涛博士韬钰咨询创始人 、首席顾问 张若希人才发展经理园测信息科技股份有限公司 孙卓巍 副总裁 / 人力资源与行政管理中心高级总监东软医疗系统股份有限公司 张亚苹 段竹颖EMCC 欧洲导师与教练协会亚太区副总裁 时任昕诺飞大中华区人才伙伴和学习发展高级经理现任艾伯维中国人才管理和人才发展经理 AUTHOR作者 沈佳怩 Jenny.Shen@hrecchina.org 沈佳怩现任人力资源智享会（HREC）高级调研顾问一职，曾负责完成《内部人才流动与人才市场研究报告》《教练技术助力人才发展与团队发展研究报告》《第五届人力资源信息化》《共享服务中心服务运营质量的提升与优化》《2024 企业健康福利管理》等人力资源领域多项研究。在《企业导师制实践应用研究报告》项目中负责市场诊断、案例采访、数据分析与报告撰写等工作。沈佳怩毕业于英国萨塞克斯大学，获得管理学硕士学位。本科毕业于英国雷丁大学。 前言 全球经济下行，市场竞争日益加剧，企业正面临着越来越多的不确定与挑战。而各类人才是企业保持自身竞争优势，应对各类变化的关键所在。如何快速赋能、持续保留，并实现与企业的同频成长，更是诸多企业在当下需要思考并实现的议题。 为实现这些目标，企业需要一种更为贴合实际、全面有效的人才培养模式和手段。它既需要贴近业务，满足岗位与企业发展需求，缩短人才成长周期，还需要关注员工个人所需，予以适当的个性化调整。 与此同时，在当前紧张的业务压力下，企业又需要其更为短平快，直击业务痛点，在快速提升员工的技能和知识水平的同时，帮助解决实际工作场景中的问题与挑战，赋能业务发展。 而导师制恰好满足了上述诉求。在组织层面，导师制作为人才发展的重要手段之一，可以帮助各类人才发展场景下的员工获得成长，从而助力业务赋能，解决业务实际需求。从员工个人发展来看，通过导师的言传身教，员工不仅可以掌握专业技能，改善工作行为，提升个人绩效，还有助于员工更好地融入企业，理解企业文化，从而增强个人归属感与重视度，以更加积极的状态投入工作，为企业创造价值。 也正是因为企业导师制具备了上述特性，企业一直以来对其都十分关注，希望实现导师制在企业内更为完善的落地与应用。 为了解企业导师制目前开展现状、变化与企业挑战，智享会联合韬钰咨询开启了本届《企业导师制实践应用研究报告》。本届企业导师制调研共分为三大部分。 PART I 开展概况：导师制整体开展现状 ●通过对比数据阐述目前企业导师制的开展情况。 ●通过对比数据了解，开展与尚未开展导师制的企业对于导师制的共同关注点：如何提升管理完善度与企业认可度。 ☞管理完善度：管理的落实与完善需基于体系化的运营流程设计与人员的付诸实践。所以本报告会从管理流程完整性、数字化技术赋能以及核心人员三方面予以呈现。 ☞认可度：从管理层与业务团队的双视角，展示双方对于导师制的认可情况。 PART II 导师制全流程的“变”与“不变” ●基于往年数据做出相应的对标和解析，呈现导师制各环节的开展情况。 PART III 导师制落地挑战与解决策略 ●基于流程，企业开展过程中最主要的共性挑战是“有效性转化问题”和“人员管理问题”。 ☞有效性转化问题：从结果与过程两个角度对“有效性转化”进行阐述。 ✓结果有效性：如何对导师制项目的最终结果或效果进行评估。✓过程有效性：跟进难度大，如何更有效开展。 ☞人员管理问题：从导师和人员入手，探究如何“武装”双方帮助更好地适应，投入导师辅导关系中。 ✓导师：“导师意愿度提升”“导师甄选与培养”“导师由直线经理担任如何赋能调整”“导师激励”是企业在进行导师管理时仍存在挑战的环节或所面临的问题。✓学员：“学员主动性提升”“学员赋能”是企业目前在学员管理方面较为关注的方面。 有效性转化问题 CONTENTS 前言3 目录5 主要发现与核心数据（Part I & Part II）6 PART I 开展概况：导师制整体开展现状11 ◆◆企业导师制开展情况：开展率与整体需求较为稳定，如何完善管理流程，提升认可度是企业现阶段的重要课题11 ◆☞管理完善度：整体流程愈加完善，企业内已形成一定的规模与成熟度，数字化手段的使用已初见端倪12 PART II：导师制各环节的“变”与“不变”20 PART III：导师制落地挑战与解决策略28 ◆◆问题挑战是什么：有效性转化问题 & 人员管理问题28 ◆☞人员管理自身的问题与解决◆——对于导师的赋能与协助：贯穿全流程中的各个环节◆——对于学员：认知梳理、技巧赋能两手抓◆343441 清单汇总43 ◆◆总结：导师制全流程的“变”与“不变”◆43 ◆◆落地挑战问题与解决◆44 参调企业信息48 专家洞见与企业案例49 主要发现与核心数据（Part I & Part II） 开展现状 ◆与往届情况对比，2024 年导师制开展情况与企业整体需求较为稳定。部分企业由于受到外部环境影响，选择暂停使用导师制。而待外部影响消失，整体情况呈现回升态势。 ✓6 成企业已经开展了导师制项目。✓8 成企业【已实现 + 计划实现：84.62%(2024)、85.11%(2020)、87.91%(2015)】对于导师制存在需求。✓导师制的计划开展率【计划实现：33.79%(2015)、9.38%(2020)、 24.04%(2024)】呈现 U 型变化，说明部分企业由于疫情以及招聘计划暂停等原因暂停使用导师制，而待情况好转，计划开展率回升。 ◆不论是已开展还是尚未开展导师制的企业，对于“如何对导师制进行更完善地管理”和“提升认可度”问题，都予以重点关注。 ✓对于已开展的企业而言，如何在现有基础之上，进一步完善管理，提升认知是当前需要重点关注课题。✓而尚未开展导师制的企业也主要是由于管理完善度【资源问题：48.78%、没有精力开展（46.34%）、无完整体系（39.02%）】与认可度问题【虽认可但无适用人群（23.17%）、高层认可度（19.51%）】。 管理完善度 运营流程 ◆总体而言，导师制全流程愈加完整，但导师激励环节开展较少。这与导师目前多由直线经理担任，并被定位为自身职责所在有关。 ✓除导师激励（38.89%）环节外，其他各环节均多有开展（45.24%—76.19%），项目整体完整性较高。✓激励环节开展较少，与现阶段多由直线经理（54.76%）与资深员工（47.62%）担任导师有关。由于部分企业认为这本就是职责所在，所以便不再予以激励。 ◆数字化系统赋能：部分企业已开始使用数字化手段，帮助实现流程管理提效与过程数据留痕。多数企业会基于原有线上学习平台开设入口以实现流程管理；值得注意的是，已有少部分企业开始引入外部专业系统或数字平台，对师徒关系及辅导过程进行管理。 ✓应用情况：35% 的企业已开始使用数字化手段管理和运营导师制项目。✓主要功能：辅导过程跟进（56.82%）与项目评估（40.91%）环节是目前数字化系统的主要赋能点。前者用于提升跟进环节的管理效率，后者则是为了实现数据留痕，为评估打下基础。✓实现手段 - 现有线上化学习平台：54.55% 的企业会基于原有线上学习平台开设相关入口。在实现流程管理提效的同时，和原有学习平台打通，以实现数据共享。✓实现手段 - 外部专业平台：约有 27% 的企业选择引进外部成熟的系统平台。在实现提效与留痕的功能基础上，这些企业更关注师徒的关系管理和双方在辅导过程中的互动情况。 人员 ◆导师来源多样化：导师制越发向双向赋能的方向发展，为应对跨部门导师制在落地中的挑战，本部门直线经理与资深员工担任导师已成为企业更普遍的选择。 ✓54.76% 的企业选择由直线经理担任导师，同时 47.62% 的企业选择本部门经验丰富的员工担任导师。✓相较于同部门导师制（直线经理：54.76%、本部门资深员工：47.62%），跨部门导师制整体开展率正在减少（24.60%）。 ◆导师管理成熟度：多数企业在导师管理上已建立了正式的内部组织（如：内部导师团队或导师库），其中部分企业已实现结构化的阶梯式管理模式。而相较于内部导师团队，导师库的体系化程度更高。相应的，其对于资源投入和企业辅导文化的要求也更高。 ✓61.11% 的企业已经建立了导师库或内部导师团队，另有 31.75% 的 企业开展了导师评级，这说明导师辅导在企业内部已形成一定规模。✓导师库与内部导师团队在“资源投入”、”体系化建立程度”、“内部辅导文化”的要求程度上均有所不同。整体而言，导师库建立难度更大，要求更高，但是同时可以实现更为系统化的导师管理。 ◆学员群体多样化：导师制的应用场景较为多元，其中以新员工导师制开展最为普遍。而在人才发展等场景的应用中，则主要面向高潜人才。 ✓新员工、高潜人才、新经理、中高层管理者等均是导师制的赋能对象，可见企业导师制的应用范围在逐渐扩大。✓其中新员工（70.63%）仍为企业开展导师制项目的核心群体。✓另有 30.95% 的企业将高潜人才作为导师制的目标群体。 ◆项目管理与参与团队：和过去相比，导师制越发以业务为导向。因此直线经理与人力资源业务伙伴在其中的参与度越来越高。 ✓导师制项目中，最主要的参与者为：直线经理（88.10%）、人力资源业务伙伴（46.03%）、更高级别管理者（44.44%）。✓和过往数据相比，BP 团队【46.03%（2024）VS 26.90%（2015)】和直线经理【88.10%（2024）VS 45.64%（2015)】在其中的参与度有了显著提升。 组织内部对于导师制的认可度 ◆导师制在企业内的认可度一般。从人群上看，管理团队比业务团队更认可导师制项目的价值，而在应用落地上，同部门导师制比跨部门导师制更受到欢迎。这与当下普遍的认知程度和项目开展的难易程度息息相关。 可以看到： 相比业务部门，管理层更能从公司整体的人才资源与人才发展的层面认可导师制的作用。而在具体落实地环节，项目难度主要体现在是否愿意为其他部门赋能培养人才。 ✓在已开展导师制的企业中，管理层与业务团队对导师制的认可度均在 3 分上下（满分为 5 分，1 分为不认可，5 分为非常认可），较为一般。✓整体而言，相较业务团队（3.02），管理层（3.06）更认可导师制的价值和作用。✓同部门导师制在实践中更受各方认可，说明企业在导师制项目的开展中，确实存在跨部门人才培养落地难的问题。（管理层对于跨部门导师制 & 同部门导师制的认可度：3.16 &3.26；业务团队对于跨部门导师制& 同部门导师制的认可度：3.14&3.20） 导师制全流程的“变”与“不变” 需求了解 ◆不同于过去千篇一律的导师制方案，由于导师制赋能的群体更加多元化，企业更注重基于岗位情况定制和开展导师制项目。与此同时，企业在落地导师