贝恩公司发布最新2024亚太消费品市场研究

对11个亚太市场的23个消费品类别的分析显示细微差别的现实。 Jichul Kang, Gerald Tan, Weiwei Xing和David Zehner 作者和确认 Jichul Kang是贝恩公司在韩国的消费品业务的合伙人总部位于首尔。您可以通过电子邮件与他联系jichul. kang @ bain. com. Gerald Tan是贝恩公司在新加坡的消费品业务的合作伙伴。你可以通过电子邮件与他联系gerald. tan @ bain. com. 魏伟兴是贝恩公司驻香港消费品业务的合伙人。您可以通过电子邮件与她联系weiwei. xing @ bain. com. 大卫·泽纳是贝恩公司消费品业务的高级合伙人Asia - Pacific region and is based in Sydney. You can contact him by email atdavid. zehner @ bain. com. 作者对所有做出贡献的人表示感谢，包括布鲁诺·兰尼斯、夏洛特·Apps、拉维来自贝恩的斯瓦鲁普，尼娜·卡斯帕，普拉普蒂·萨尼，扎拉·莱特托勒，王米娅，高一飞和刘冉琪。 破坏中的复原力：一些亚太地区现任人员如何击败叛乱分子 一瞥 我们分析了2018年至2018年11个亚太市场的23个消费品类别2022年表明，尽管叛乱分子取得了重大进展，但许多现任者主要-获得甚至增加了他们的市场份额。 没有单一类别或市场因素可以解释现有品牌的成败。渠道动态似乎比类别特征更有影响力。但最重要的是现有企业如何管理其类别和品牌。 成功的现任者将其固有的优势与叛乱战略融合在一起，利用规模，同时拥抱敏捷性和创新。 亚太地区CPG品牌的崛起和重塑叛乱威胁 我们都听说过这种说法-叛乱品牌正在崛起，而大型现有品牌则面临由于进入壁垒的下降和创新的繁荣，未来越来越黯淡。然而，贝恩公司对11个亚洲-太平洋fic市场的23个消费品(CPG)类别的数据分析从2018年到2022年揭示了一个更微妙的现实。 虽然叛乱品牌在从老牌品牌占领市场份额方面取得了进展，但这趋势并非包罗万象。尽管这些新兴品牌构成了真正的威胁，但许多老牌品牌继续取得成功。通过针对自己的优势量身定制的策略和市场动态，即使在叛乱分子不断增加的情况下，现任者也可以茁壮成长。 我们在fi多年来研究了亚洲太平洋fic的253个类别和市场组合。我们发现，虽然大型现有品牌在112起案件中失利(defiNed失去了超过1个百分点的市场总体份额)，现任者在72起案件中保持稳定并获胜(增长超过1%总市场份额点)在69个案例中。没有单一类别的现任者损失在每个亚洲-太平洋fic市场的份额，也不是在所有类别中失去份额的单一市场(见图1）。因此，尽管叛乱分子在比现任者更多的情况下取得了进展获得的结果表明，fi不能根据特定的fi市场和类别而变化。 渠道动态似乎比类别特征更有影响力 我们对11个亚洲-太平洋fic市场的分析显示，现有企业和叛乱分子（见图2)。值得注意的是，韩国、新加坡和中国成为最有利的国家新进入者的环境。这一趋势可能与他们蓬勃发展的电子商务部门和完善的第三方供应商网络，使这些地区特别有利于叛乱的增长。 例如，韩国是亚洲-太平洋区域电子商务领域的领导者之一发展。该国见证了令人印象深刻的电子商务销售渗透率约2022年为34%。该市场的特点还在于其强大的第三方供应商基础设施，小品牌可以将其价值链的要素外包给它。这样一个生态系统显著的fi降低了新业务的进入壁垒，加剧了对已建立业务的竞争压力companies. This highed competition is re fled in large incumbents losing ground in 16 of the23个监测类别。 相比之下，马来西亚、菲律宾和印度是最有利的市场。这一趋势可以归因于传统贸易的主导地位，特别是在菲律宾和印度，以及电子商务的渗透率相对较低。这些复杂的渠道动态市场为新进入者创造了一个充满挑战的环境。 图2:韩国、新加坡和中国是对叛乱最友好的市场；马来西亚，菲律宾和印度是最友好的 按国家划分的现有品牌在23个跟踪类别中的表现（2018-22） 破坏中的复原力：一些亚太地区现任人员如何击败叛乱分子 例如，传统贸易约占23世纪零售额的53%。 菲律宾分析的类别。这显著fi不能分享强调了健壮的重要性旨在在市场上取得成功的品牌的市场路由（RTM）能力。这样的景观为新的竞争者提供了一个强大的进入壁垒。这反映在一个大的事实中，老牌企业只在23个类别中的7个失去了，表明他们在传统渠道仍然发挥着关键作用的市场。 逐类，我们的分析揭示了一系列结果。总体而言，美丽和个人护理部门成为最容易接受叛乱品牌的部门，与其他部门形成鲜明对比，包括酒精和非酒精饮料、食物和家庭护理。在美容和个人-在护理类别中，头发护理和皮肤护理对叛乱分子特别友好，品牌分别在11个市场中的8个和9个市场中失去了市场份额。相反，糖果类别被证明是现有品牌的据点，因为现有企业只输了在这一类别的11个市场中的1个(见图3). 最现任的友好 按类别划分的11个跟踪国家的现有品牌表现（2018 - 22） 破坏中的复原力：一些亚太地区现任人员如何击败叛乱分子 根据大型现任企业的起源，研究它们的表现，三种不同的模式出现(见图4)。在大多数亚洲-太平洋fic国家，如澳大利亚、新加坡和越南，外国现有品牌(即总部位于海外的公司拥有的现有品牌)在23个跟踪类别中的大多数类别中继续保持市场份额的领先地位，并展示通过在大多数获奖类别中超越当地同行来提高韧性。 然而，在印度、菲律宾和印度尼西亚，虽然外国老牌公司也在市场份额上领先在大多数类别中，本地在位者表现出更强的能力来获得获奖类别。例如，印度尼西亚的外国品牌在23个跟踪类别中领先15个2022年。尽管如此，当地在位者在七个在位者中的five显示出更高的增长-获奖类别，包括葡萄酒，果汁和甜饼干，从2018年到2022年。这些成功本地品牌可以归因于其在农村地区和下层地区的广泛分销网络城市，在那里他们有效地利用传统的贸易渠道。 在韩国和日本，本土品牌传统上占据市场主导地位。然而，外国品牌最近开始引领一些现有获奖类别的增长，如碳酸盐在日本和香水和尿布在韩国。 Covid - 19的体验也很微妙 另一个常见的说法是，新冠肺炎疫情使现有品牌重新获得消费者在不确定时期寻找知名品牌。与此同时，更大的制造商更有能力驾驭供应链中断。同样，我们的研究在亚洲-太平洋fic国家之间表现出喜忧参半的影响。在Covid - 19限制高峰期-在我们分析的11个国家中，现有品牌在7个国家取得了更大的成功。印度而中国看到了最可观的收益，在位者在8年内获得了收益，而fi又获得了额外的收益。类别分别与上一年相比。另一方面，在马来西亚等国家，新加坡、越南和澳大利亚，要么没有显著的fi不能改变，要么在在Covid - 19限制的高峰期有更多类别。总之，现有企业获得了Covid - 19期间的牵引力在一些市场，但在另一些市场没有。 叛乱分子在许多情况下都有势头，但我们的数据显示，有弹性的现有品牌可以在亚洲-太平洋fic的广泛市场和类别中保持稳定或获得份额。而市场，类别特征和宏观情况确实在一定程度上有助于现任者的成功，最重要的是他们如何管理自己的类别和品牌。 我们从现任大赢家那里学到了什么 在当今这个迅速颠覆的时代，老牌玩家可以找到与新兴竞争对手。我们的研究表明，成功的现任公司擅长整合叛乱竞争对手最有效的策略，同时利用其固有的优势。他们利用了自己的规模优势。他们巧妙地导航了典型的陷阱，如复杂性和惯性，这往往困扰着大型组织。此外，他们已经显示出创新、投资和执行的能力，这将使最雄心勃勃的叛乱分子感到自豪。亚洲-太平洋fic现有品牌的成功可以用一个四部分框架(见图5): 现有优势 1.在哪里玩：这些现任者建立了对当地消费者的深入了解 确定不断增长的需求，并推动当前市场内外的投资组合增长。 2.如何赢得：他们通过建立强大的品牌记忆性来培育可重复的增长模式，建立服务最好的品牌主张，并优化可用性。 3.如何操作：成功的现有企业发展不同的能力，创造可持续的-有能力的竞争优势。 4.如何本地化（对于外国品牌）：成功的外国现有企业主动本地化核心能力，使他们能够像当地球员一样竞争。 在哪里玩 成功的现有企业利用多年来获得的广泛的消费者和市场见解运营以识别新兴市场机会。他们适应市场，寻找未满足的消费者需求，并且通常愿意根据新兴趋势进行创新，即使在与他们现有的业务相比，这些新的前景最初似乎微不足道。其他成功的现任者采用叛乱分子试图扩大规模的解决方案-与之产生共鸣的解决方案消费者-并利用他们的规模优势来建立分销和品牌知名度，并实现成本效益迅速提高。 By - health是中国领先的维生素和膳食补充剂（VDS）品牌，体现了这一战略。近年来，By - health一直在积极识别和应对新兴消费者趋势。它已经战略性地进入了新兴的利基细分市场，如眼睛健康，肝脏保护-以及美容和体重管理，将自己定位为这些领域的早期推动者之一。 该品牌已与著名机构建立了合作关系，以进行先进的研究和开发-利用其作为主要参与者的地位，通过积累来建立竞争优势专业知识。By - health还大大加快了其创新过程，实现了与叛乱品牌相提并论。这种敏捷方法在By - health提升到在中国VDS市场的最高地位，取代了以前的市场领导者。由于这些战略，2018年至2022年，By - Health实现了15% - 20%的复合年增长率。 在该地区成功的在职者中可以观察到类似的例子。白象，一个领先的面条品牌在中国已经转变了以消费者为中心的创新方式。秉承“测试和学习”的理念，该品牌已经适应了新兴的消费趋势和通过利用其既定的渠道进行扩展，从而成功推出了几个健康-专注于优质产品。同时，澳大利亚领先的啤酒品牌Great Northern拥有由Carlton＆United Breweries，可以将其成功归因于其刻意定位，该定位针对其竞争对手在场合(户外生活方式)、品味(轻盈)和地理方面的据点（昆士兰）。同样，印度领先的食品品牌Tata Sampann也取得了大约在过去的五年里，通过满足消费者对高质量、健康和营养的需求，复合年增长率为20% -富丽堂皇的主食。它是印度品牌豆类市场的第一批制造商之一，逐渐扩展到香料，波哈和干果等类别。 通过利用他们无与伦比的消费者洞察力，有条不紊地扩展到高潜力利基市场，一些现任赢家推动了巨大的增长。他们的战略剧本可以为其他希望发挥自己优势的老牌企业提供一个模式。 如何赢得 在亚洲-太平洋fic市场赢得现有品牌，通过以下方式精心打造了可重复的增长模式建立强大的品牌记忆性，建立良好的defiNed品牌主张，优化在他们的市场上的可用性。 我们的研究表明，现任赢家采取了受其叛乱集团启发的策略-请愿者。这些策略包括专注于长期的顶线增长，优先考虑“英雄”SKU方法，并采用遵循不断变化的市场格局的营销策略。同时，这些现任企业利用自己的优势，包括快速扩展功能和A established omnichannel presence. They e_ectively combine invantent brands'learnings with他们既定的市场优势，如全球影响力和并购能力。 破坏中的复原力：一些亚太地区现任人员如何击败叛乱分子 Pucuk Harum, Indonesia’s top ready - to - drate (RTD) tea brand, exampifies this. It leverages the其母公司Mayora的分销网络，以实现最高的数字分销在RTD茶市场。多年来，该品牌在广告方面的投资始终高于平均水平，专注于其英雄产品-常规350毫升Pucuk Harum Jasmine。这一战略重点有用这个单一的SKU帮助它获