2024亚太消费品市场研究英

对11个亚太市场的23个消费品类别的分析揭示了一个微妙的现实。 Jichul Kang, Gerald Tan, Weiwei Xing和David Zehner 作者和确认 JichulKang是贝恩公司在韩国的消费品业务的合伙人，总部位于首尔。您可以通过jichul.kang@bain.com电子邮件与他联系。 GeraldTan是Bain&Company在新加坡的消费品业务的合作伙伴。您可以通过电子邮件与他联系：gerald.tan@bain.com。 魏伟兴是贝恩公司在香港的消费品业务的合作伙伴。您可以通过weiwei.xing@bain.com电子邮件与她联系。 大卫·泽纳是领导贝恩公司在亚太地区的消费品业务的高级合伙人，总部位于悉尼。您可以通过电子邮件david.zehner@bain.com与他联系。 作者对所有贡献者表示感谢，包括来自贝恩的BrunoLannes，CharlotteApps，RaviSwarup，NinaKaspar，PraptiSahni，ZaraLightowler，MiyaWang，EifieGao和RanqiLiu。 破坏中的复原力：一些亚太地区现任人员如何击败叛乱分子 一瞥 我们对2018年至2022年11个亚太市场的23种消费品类别进行的分析显示，尽管叛乱分子取得了重大进展，但许多现有企业保持甚至增加了市场份额。 没有单一类别或市场因素可以解释现有品牌的成败。渠道动态似乎比类别特征更具影响力。但最重要的是现任者如何管理其类别和品牌。 在叛乱威胁下，已建立的亚太CPG品牌的崛起和重塑 我们都听到了这样的说法：叛乱品牌正在崛起，而大型现有品牌由于进入壁垒下降和创新蓬勃发展而面临着越来越黯淡的未来。然而，2018年至2022年，贝恩在11个亚太市场的23个消费品（CPG）类别的数据分析揭示了一个更加微妙的现实。 尽管叛乱品牌在从老牌品牌获取市场份额方面取得了进展，但这种趋势并不包罗万象。尽管这些新兴品牌构成了真正的威胁，但许多老牌品牌仍在继续取得成功。通过专门针对其优势和市场动态的策略，即使在叛乱分子不断增加的情况下，现任者也可以蓬勃发展。 我们在五年内研究了亚太地区的253个类别和市场组合。我们发现，虽然大型现有品牌在112个案例中（定义为总体上损失超过1个百分点的市场份额）失败，但在72个案例中，现有企业保持稳定，在69个案例中赢得了（总体上获得超过1个百分点的市场份额）。没有一个类别在每个亚太市场上都失去了现任者的份额，也没有一个单一的市场在所有类别中都失去了份额(。见图1）。因此，尽管叛乱分子在比现任者获得的情况更多的情况下取得了进展，但结果显示出根据特定市场和类别的显着差异。 破坏中的复原力：一些亚太地区现任人员如何击败叛乱分子 渠道动态似乎比类别特征更有影响力 我们对11个亚太市场的分析显示，现有企业和叛乱分子之间的竞争格局各不相同(见图2）。值得注意的是，韩国，新加坡和中国成为新进入者最有利的环境。这一趋势可能与其蓬勃发展的电子商务部门和完善的第三方供应商网络有关，使这些地区特别有利于叛乱增长。 例如，韩国是亚太地区电子商务发展的领导者之一。2022年，该国的电子商务销售渗透率达到了约34%。这个市场的特点还在于其强大的第三方供应商基础设施，小品牌可以将其价值链的要素外包给第三方供应商。这样的生态系统大大降低了新业务的进入壁垒，加剧了老牌公司的竞争压力。这种激烈的竞争反映在23个监测类别中的16个类别的大型现任者中。 相比之下，马来西亚、菲律宾和印度是现有企业最有利的市场。这一趋势可以归因于传统贸易的主导地位，尤其是在菲律宾和印度，以及电子商务的渗透率相对较低。这些市场中复杂的渠道动态为新进入者创造了一个充满挑战的环境。 破坏中的复原力：一些亚太地区现任人员如何击败叛乱分子 例如，在菲律宾分析的23个类别中，传统贸易约占零售价值的53％。这一重要份额强调了强大的市场路由（RTM）能力对于旨在在市场上取得成功的品牌的重要性。这样的情况为新的竞争对手提供了巨大的进入障碍。这反映在这样一个事实，即大型老牌企业在23个类别中只损失了7个，这表明它们在传统渠道仍然发挥着关键作用的市场中继续占据主导地位。 逐个类别，我们的分析揭示了一系列结果。总体而言，美容和个人护理行业成为最容易接受叛乱品牌的行业，与其他行业形成鲜明对比，包括酒精和非酒精饮料、食品和家庭护理。在美容和个人护理类别中，头发护理和皮肤护理特别适合叛乱分子，老牌品牌分别在11个市场中的8个和9个市场中失去了市场份额。相反，糖果类别被证明是现有品牌的据点，因为现有企业仅在该类别的11个市场中损失了1个（。见图3). 图3:头发护理和皮肤护理是最叛乱分子友好的类别；糖果是最现任友好的 破坏中的复原力：一些亚太地区现任人员如何击败叛乱分子 根据大型现有企业的起源深入研究其绩效，出现了三种不同的模式(见图4)。在大多数亚太国家，如澳大利亚、新加坡和越南，外国现有品牌(即总部位于海外的公司拥有的现有品牌)在23个跟踪类别中的大多数类别中继续领先于市场份额，并在大多数获奖类别中表现出更大的弹性。 然而，在印度、菲律宾和印度尼西亚，虽然外国现有企业在大多数类别的市场份额也处于领先地位，但当地现有企业在获奖类别中表现出更强的获得份额的能力。例如，2022年，印度尼西亚的外国品牌在23个跟踪类别中领先15个。尽管如此，从2018年到2022年，当地企业在七个获奖类别中的五个类别中显示出更高的增长，包括葡萄酒，果汁和甜饼干。这些本土品牌的成功可以归功于其在农村地区和低线城市的广泛分销网络，在那里他们有效地利用了传统的贸易渠道。 在韩国和日本，本地品牌传统上一直主导着市场。但是，外国品牌最近开始在一些现有的获奖类别中引领增长，例如日本的碳酸盐以及韩国的香水和尿布。 在韩国andJapan，本地现有企业在大多数类别的市场份额中处于领先地位，而外国现有企业增长更快。 在23个类别中的6个类别中，2018年外国在职人员的份额高于当地人。 Covid - 19的体验也很微妙 另一个常见的说法是，Covid-19大流行使现有品牌重新获得了吸引力，因为消费者在不确定时期寻找知名品牌。与此同时，大型制造商更有能力应对供应链中断。同样，我们的研究表明，亚太国家之间的影响喜忧参半。在新冠肺炎限制高峰期，现有品牌在我们分析的11个国家中的7个国家取得了更大的成功。印度和中国的涨幅最大，与前一年相比，现任企业分别增加了8个和5个类别。另一方面，在马来西亚、新加坡、越南和澳大利亚等国家，在新冠肺炎限制的高峰期，要么没有重大变化，要么在更多类别中失去了现有企业。总而言之，在Covid-19期间，在某些市场上，现有企业获得了牵引力，但在其他市场上却没有。 叛乱分子在许多情况下都有动力，但我们的数据显示，有弹性的现有品牌可以在亚太地区的各种市场和类别中保持稳定或获得份额。尽管市场，类别特征和宏观情况确实在一定程度上有助于现任者的成功，但最重要的是他们如何管理其类别和品牌。 我们从现任大赢家那里学到了什么 在当今迅速颠覆的时代，老牌玩家可能会发现与新兴竞争对手的敏捷性相匹配是一项挑战。我们的研究表明，成功的现任公司善于将叛乱竞争对手的最有效策略纳入其中，同时利用其固有优势。他们利用自己的规模达到了自己的优势。他们巧妙地驾驭了典型的陷阱，例如复杂性和惯性，这些陷阱经常困扰着大型组织。此外，他们还表现出创新，投资和执行能力，即使是最雄心勃勃的叛乱分子也感到自豪。亚太现有品牌的成功可以用一个由四部分组成的框架(。见图5): 破坏中的复原力：一些亚太地区现任人员如何击败叛乱分子 1.在哪里玩：这些现有企业深入了解当地消费者，以识别不断增长的需求，并推动当前市场内外的投资组合增长。 2.如何赢得：他们通过建立强大的品牌记忆性，建立最佳服务的品牌主张和优化可用性来培育可重复的增长模式。 3.如何操作：成功的现有企业发展差异化的能力，创造可持续的竞争优势。 4.如何本地化（对于外国品牌）：成功的外国现有企业主动本地化核心能力，使他们能够像本地玩家一样竞争。 在哪里玩 成功的现有企业利用从多年运营中获得的广泛的消费者和市场洞察力来识别新兴市场机会。他们适应市场，寻找未满足的消费者需求，并且通常愿意根据新兴趋势进行创新，即使这些新前景最初与现有业务相比似乎微不足道。其他成功的现行者采用了叛乱分子试图扩大规模的解决方案-引起消费者共鸣的解决方案-并利用其规模优势来建立分销和品牌知名度，并迅速实现成本效益。 中国领先的维生素和膳食补充剂（VDS）品牌By-health体现了这一策略。近年来，By-health一直在积极识别和应对新兴的消费趋势。它已经战略性地进入了新兴的利基细分市场，如眼睛健康，肝脏保护，美容和体重管理，将自己定位为这些领域的早期推动者之一。 该品牌已与著名的高级研究和开发机构建立了合作伙伴关系，利用其作为主要参与者的地位，通过积累的专业知识建立竞争优势。By-health还大大加快了其创新进程，实现了与叛乱品牌相当的步伐。这种敏捷的方法有助于By-health在中国VDS市场上排名第一，取代了以前的市场领导者。由于这些战略，从2018年到2022年，By-Health实现了15%-20%的复合年增长率。 在该区域成功的任职者中也可以看到类似的例子。中国领先的面条品牌百祥通过以消费者为中心转变了其创新方法。该品牌秉承“测试和学习”的理念，适应了新兴的消费者趋势，并通过利用其既定渠道进行扩展，从而成功推出了几种以健康为重点的优质产品。同时，Carlto＆UitedBreweries拥有的澳大利亚领先啤酒品牌GreatNorther可以将其成功归因于其刻意的定位，该定位针对其竞争对手的据点场合（户外生活方式），口味（光线）和地理（昆士兰州）。同样，印度领先的食品品牌TataSampa在过去五年中通过满足消费者对高质量，健康和营养主食的需求，实现了约20％的复合年增长率。它是最早进入印度品牌豆类市场的公司之一，逐渐扩展到香料，波哈和干果等类别。 通过利用他们无与伦比的消费者洞察力有条不紊地扩展到高潜力的利基市场，一些现任赢家推动了巨大的增长。他们的战略剧本可以为其他希望发挥自己优势的现任者提供一个模型。 如何赢得 在亚太市场赢得的现有品牌通过建立强大的品牌记忆性，建立明确的品牌主张并优化其市场的可用性，精心打造了可重复的增长模式。 我们的研究表明，现任的赢家采用了受他们的叛乱竞争者启发的策略。这些策略包括专注于长期的顶级增长，优先考虑“英雄”SKU方法，以及采用跟随不断变化的市场格局的营销策略。同时，这些现任者利用自己的优势，包括快速扩展的能力和既定的全渠道存在。他们有效地将叛乱品牌的学习与既定的市场优势相结合，例如全球影响力和并购能力。 破坏中的复原力：一些亚太地区现任人员如何击败叛乱分子 PcHarm，印度尼西亚顶级即饮（RTD）茶品牌，就是例证。它利用其母公司Mayora的分销网络，在RTD茶市场上实现最高的数字分销。多年来，该品牌在广告上的投资始终高于平均水平，专注于其英雄产品-常规的350毫升PcHarmJasmie。这一战略重点帮助它利用这一单一SKU在RTD茶类别中占据了大约30%的份额。 在扩张中，某些现任胜利者通过采用国际市场的全球最佳做法来增强其全球影响力。例如，SamyagFoods在过去五年的海外收入复合年增长率为20%。这一成功源于复制了最初在中国开发并证明有效的全球扩张模式，然后应用于其他国际市场。此外，该品牌还利用社交媒体作为主要接触点，以维持“病毒”效应并保持与消费者的积极参与。 最后，现任企业参与并购的资源和能力为他们提供了增长优势。例如，AmorePacific最近收购了叛乱化妆品品牌COSRX。此次收购为AmorePacific的利润贡献了可观的营业利润。有关更多并购研究，请阅读“海外野心：亚太消费品公司利用并购加速增长”。."