人力资源三支柱转型后的演进与重塑

人力资源三支柱转型后的演进与重塑Beyond HR Transformation——the Evolution & Revolution1Beyond HR Transformation——the Evolution & Revolution人力资源三支柱转型后的演进与重塑© 版权声明 本调研报告属智享会& ADP所有。未经双方书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、编辑或发布使用于其他任何场合。© Copyright ownership belongs to HR Excellence Center & ADP Reproduction in whole or part without prior written permission from HR Excellence Center & ADP is prohibited.调研主办方联合主办方HREC & ADP 金景 Mark.Jin@hrecchina.org金景先生是人力资源智享会的创始人，目前同时担任该组织的 CEO。他不仅负责智享会商业模式的设计和战略的制定，也同时带领核心管理团队将商业模式和业务战略落地运营 ，并 取 得 了 丰 硕 和 行 业 广 为 认 可 的 商 业 结 果 。金 景 先 生 毕 业 于 英 国 纽 卡 斯 尔 大 学 ，并 取得了教育学管理硕士学位。本科毕业于南京师范大学，取得了英语教育学士学位。陈燕华星光电 |HRBP HEAD何忆枫同程艺龙人力资源共享服务中心总监秦曼苏伊士集团 | 组织发展总监张 伟（ 米 德 ）森马服饰 |CHRO崔晓晨软通动力信息技术（集团）股份有限公司企业服务部副总裁程焱华帝斯曼中国有限公司人力资源总监顾问团排名不分先后，仅按姓氏首字母排序牟忠英上海吉祥航空股份有限公司人力资源部总经理王俊悟空租车 |CHRO方麻迪 May.Fang@hrecchina.org方麻迪现任人力资源智享会（HREC）调研主管一职。曾负责撰写的调研报告有：中国企业行动学习实践调研报告、变革沟通管理实践调研报告、2017 中国人才管理状况调研报告、第四届中国人力资源共享服务中心调研报告、企业外部人才库实践调研报告、中国人力资源数字化转型研究、弹性工作制与灵活用工、2019 智享会绩效管理研究......方麻迪毕业于华侨大学，获得管理学本科学位。关于作者首席顾问顾问团撒意文ADP |北亚区人力资源总监 人力资源三支柱转型后的演进与重塑Beyond HR Transformation——the Evolution & Revolution4contents目录开启人力资源三支柱 2.0 时代核心研究发现人力资源三支柱模式实现情况搭建率企业是否着手向 2.0 阶段转型调整因素三支柱如何走向 2.0 阶段——“改良派”VS“革命派”“改良派”“革命派”专家访谈人力资源三支柱的现状及变化建议汇总三支柱向 2.0 阶段转型的因素梳理“改良派”：协作优化及各角色能力提升措施归纳“革命派”：三支柱架构变化归纳案例启示华星光电：人力资源三支柱发展之路软通动力：启动中台战略，实现降本增效森马：人力资源三支柱转型实践与探索某外资制造企业 A：三支柱面临的挑战及调整方案帝斯曼：企业文化引领高效合作，灵活发展拓宽职涯通道参调样本案例片段（穿插在报告全文中）：• 某互联网企业 S• 同程5781635424454 人力资源三支柱转型后的演进与重塑Beyond HR Transformation——the Evolution & Revolution5开启人力 资源三支柱 2.0 时代人力资源三支柱模式起源早 在 1996 年，托 马 斯•斯 图 尔 特（Thomas Stewart）便曾在《财富》杂志上提出“炸掉人力资源部”，直至 2014 年，管理咨询领域的巨头拉姆•查兰（Lahm Charan）发出了“分拆人力资源部”的呼声。长久以来，这些声音都广泛地引起了外界对传统人力资源管理所存在的问题的思考，如：HR 难以为战略制定 提 供 有 价 值 的 洞 察 、H R 与 业 务 体 系 脱 节 、H R 陷 于事务性工作等。1997 年，戴维•尤里奇（Dave Ulrich）提出四角色模型，他认为人力资源从业者只有扮演好战略伙伴、效率专家变革先锋和员工后盾这四个角色，才能更好地创造价值。并且同年，戴维•尤里奇以四角色模型为基础，提出建立专家中心、共享服务中心和人力资源伙伴的构想。随后，IBM 基于这个构想，不断探索，最终于20 世纪 90 年代正式提出了三支柱模式。在IBM、宝洁等国外企业的不断实践与优化后，三支柱模式在西方世界有了实践的模范蓝本。当人力资源三支柱模式进入中国市场 ——从三支柱 1.0 走向 2.0当 作 为“ 舶 来 品 ”的 三 支 柱 进 入 中 国 ，首 先 我 们看到已经距离三支柱这一理论的提出时日较远，我们已经处于一个“互联网 +”的新时代；其次，中国企业的人力资源发展也有其特有的问题：在大量企业中人力资源的发展仍较为滞后，尤其在部分中小企业中人力资源管理方面的投入严重不足。时空的变化让我们不得不思考：这样的模式真的适合中国企业的现状吗？是简单模仿国外优秀企业实践即可，还是应该寻找专属于中国企业的特有模式？在三支柱模式落地到企业中去时，遇到了什么样的问题？......在与企业进行深入访谈后，以上的担忧似乎也得到了印证：西方市场传统的三支柱模式在落地到中国企业中或多或少遭遇了一定的挑战——这些挑战一方面体现为三支柱之间的权责划分、互相协作存在较多“摩擦”；另一方面也暴露出三支柱各角色自身能 力 的 短 板 ，出 现 了“ 德 不 配 位 ”的 问 题 。基于这样的问题，中国企业也在实践中不断摸索，寻找出了一条适合本土情况和企业实际的“转型之路”。如果说，20 世纪 90 年代所被提出的三支柱理论代表的是三支柱的 1.0 阶段，那么基于1.0 阶段中国企业所进行的调整与创新，意味着我们正在走向人力资源三支柱 2.0 时代。三支柱1.0三支柱2.0・ 基 于 20 世 纪 90 年 代所被提出的三支柱理论・ 在西方国家的企业中有较为成熟的探索与实践・ 在三支柱 1.0 阶段的 基 础 之 上，进 行一定的调整与创新・ 更适用于中国本土各企业的实际情况 人力资源三支柱转型后的演进与重塑Beyond HR Transformation——the Evolution & Revolution6研究框架综上所述，本次研究的思路主要围绕以下几大问题展开：・ 人力资源三支柱模型在市场上的搭建率如何？・ 企业在搭建三支柱后，更多是处于三支柱 1.0阶段，还是开始着手向 2.0 阶段转型？・ 如果已经或计划进行转型，原因有哪些？・ 三支柱 2.0 阶段主要有哪些转型方向或调整措施？人力资源三支柱模式实现情况三支柱如何走向 2.0 阶段？搭建率企业是否着手向 2.0 阶段转型调整因素转型方向“改良派”“革命派” 建议与方案・ 三支柱之间如何更好地合作・ 三支柱如何 “做更好的自己“，实现能力的提升・ “戴两顶帽子”・ 其他模式 人力资源三支柱转型后的演进与重塑Beyond HR Transformation——the Evolution & Revolution7模块 主要发现 数据摘要人力资源三支柱模式实现情况三支柱如何走向2.0 阶段搭建率企业是否着手 2.0阶段转型转型方向概览调整因素在规模 1000 人及以上的 企 业 中 ，设 立 三 支 柱 已成为普遍共识。 ◆在所有参调企业中，近 6 成已经搭建了三支柱模式。 ◆随着企业规模的增加，以规模为“1000人到2499人”的企业为分水岭，搭建三支柱的企业比重均高于应用职能部门模式的企业。 ◆在计划搭建三支柱的企业中：半数直接考虑按照 2.0阶段这一方向进行搭建，其比重高于计划采用传统三支柱的企业。 ◆在已经搭建了三支柱的企业中：近半数企业处于或正走向三支柱 2.0 阶段。这一比重也高于仍未对原有三支柱进行调整的企业。 ◆内驱力包括：BP、COE、SSC 各自之间的能力水平仍有待提升；BP、COE、SSC 之间没有一个高效的合作模式；三支柱之间职能划分不清等。 ◆外部动因包括：受业务发展阶段、企业规模、管控模式等因素的影响，需要寻求一个与组织当前需求所符合的人力资源组织模式；VUCA 时代下，对人力资源 这 一 角 色 提 出 更 高 的 要 求 ；企 业 寻 求 更 为 敏 捷 的协作形式与组织模式，人力资源随之进行调整等。 ◆62.90% 的企业选择调整三支柱之间的合作方式和工作方式，而非进行人力资源结构的调整。 ◆仅有约 3 成的企业已经考虑对人力资源整体架构进行调整。注：“革命派”：对人力资源整体架构进行调整。“改良派”：调整三支柱之间的合作方式和工作方式，在不涉及人力资源结构调整的前提下，尽可能解决已有的问题。 ◆已经考虑对人力资源整体架构进行调整的企业中，45.71% 选择“戴两顶帽子”，是调整方向中选择率最高的。 ◆其中 9 成以上已经实现或着手实现“戴两顶帽子”。注：“戴两顶帽子”指同时兼任两个角色，如：COE+SSC、COE+HRBP 等不少企业已经着手或计划向三支柱 2.0 阶段转型，而非采用传统三支柱模式（三支柱1.0阶段）。企业向三支柱 2.0 阶段调整的原因既来自于内驱 力（ 三 支 柱 自 身 存 在 的问题），又受到外部动因（ 业 务 需 求 ）的 影 响 。但企业通常不会只基于其中一种原因实现转型，而是 在 这 两 种 原 因 的“ 合 力 ”之下做出了一定的改变。走向三支柱 2.0 阶段的企 业 以“ 改 良 派 ”为 主 ，考虑对人力资源整体架构 进 行 调 整 的“ 革 命 派 ”仍是少数。在 “ 革 命 派 ” 中 ，“ 戴 两顶帽子”是较多企业会考虑的人力资源架构调整方向。核心研究发现 人力资源三支柱转型后的演进与重塑Beyond HR Transformation——the Evolution & Revolution8 ▶搭建率人力资源三支柱模式实现情况三支柱如何走向 2.0 阶段？搭建率企业是否着手向 2.0 阶段转型调整因素转型方向“改良派”“革命派” 建议与方案・ 三支柱之间如何更好地合作・ 三支柱如何 “做更好的自己“，实现能力的提升・ “戴两顶帽子”・ 其他模式图表 1 贵公司目前的人力资源组织架构倾向于以下何种类型？（N=311 ）图表 2 贵公司目前的人力资源组织架构倾向于以下何种类型？（N=311 ）100 人以下100 人到 499 人500 人到 999人1,000人到 2,499人2,500人到 4,999人5,000 人到 9,999人10,000人及以上职能部门模式 ( 即根据人力资源 6 大职能模块来设立对应的部门 )三支柱模式 ( 即分为 COE、HRBP、SSC 三大角色 )职能部门模式 ( 即根据人力资源 6 大职能模块来设立对应的部门 )(N=129)三支柱模式 (即分为COE、HRBP、SSC 三大角色)(N=182)比重：41 .4 8 %数量：129数 量：18 2比重：58.52%05101520253035纵观参调企业人力资源组织架构的类型，我们发现近 6 成企业已经搭建了三支柱模式（参考图表 1&图表 2）。并且结合企业规模来看，随着企业规模的增加，以规模为“1000 人到 2499 人”的企业为分水岭，搭建三支柱的企业比重均高于应用职能部门模式的企业。可见，在规模 1000 人及以上的企业中，设立三支柱已成为普