2023银行数字化转型报告-抓住机遇，建立差异化优势

附录：33家商业银行科技投入及其增速情况 附录：35家商业银行科技人才情况 附录：35家商业银行科技人才情况 附录：35家商业银行科技人才情况 目录CONTENT 银行数字化转型背景：变中求进 01 银行数字化转型现状：五大要素 银行数字化转型路径：两大路径 银行数字化转型背景：变中求进 银行面临互联网金融支付结算、存贷业务的竞争，亟需变化应对 2004-2005年，支付宝、财付通第三方支付机构相继成立，并凭借线上消费的东风和其自身的便利性迅速发展小额支付，逐渐冲击了原有的以银行为主导的传统支付模式。到2022年，银行支付交易笔数仅为第三方支付的27.2%。此外，立足第三方支付，第三方支付机构相继拓展信用支付与贷款、存款与理财产品，这进一步冲击了银行的传统存贷业务。 第三方支付机构由支付业务向小额存贷业务拓展 支付习惯养成，存款理财吸纳大量个人用户存款，同时成为理财销售新渠道 大数据技术对中小型客户进行高效信用评级 海量用户和支付信息沉淀 渠道转向线上化，银行需要转变思路，积极探索线上业务场景 伴随着银行网点数量的不断下降，银行离柜交易笔数和离柜率均呈现持续上升状态，离柜交易额除2022年出现小幅下降外也呈现持续上升趋势。 与此同时，银行手机银行用户数量不断上升，这都意味着银行业务渠道正在发生巨大转变，线上场景逐渐成为业务主力军。 业务侧面临盈利压力，需要商业银行积极转变运营思路 2020年以来，代表着商业银行盈利能力的净息差持续下降，到2023年第二季度，银行业整体净息差已来到有数据可查的历史最低位（1.74%），且已连续两个季度低于《合格审慎评估实施办法（2023年修订版）》中银行净息差评分标准的满分水平（1.80%）；此外，银行业资产利润率也由2018年1%左右的水平，来到了0.8%。政策鼓励商业银行让利实体经济，降低贷款利率，减少收费，但银行端存款成本持续承压，这也进一步对银行盈利能力提出了挑战。 政策端：银行业数字化转型向深向实，指导、落地文件全面开花 《“十四五”数字经济发展规划》 顶层规划 第二十一章 建立现代财税金融体制稳妥发展金融科技，加快金融机构数字化转型。 加快金融领域数字化转型。合理推动大数据、人工智能、区块链等技术在银行、证券、保险等领域的深化应用，发展智能支付、智慧网点、智能投顾、数字化融资等新模式。 《金融标准化“十四五”发展规划 》 《金融科技发展规划（2022-2025 年）》 专项规划 主要目标：六、标准化引领金融业数字生态建设① 稳步推进金融科技标准建设：加强云计算、区块链、大数据、人工智能、 生物识别、物联网等标准研制和有效应用，引领金融科技规范健康发展。② 系统完善金融数据要素标准。 ③ 健全金融信息基础设施标准。 中国银保监会办公厅关于银行业保险业数字化转型的指导意见 指导文件 工作目标：到2025年，银行业保险业数字化转型取得明显成效。数字化金融产品和服务方式广泛普及，数字化经营管理体系基本建成，数据治理更加健全，科技能力大幅提升，网络安全、数据安全和风险管理水平全面提升。 落地相关 内部投入：国有大行仍是转型主力军，股份制商业银行紧随其后 在政策推动下，国有大行在科技资金投入仍然是主力军的身份，占据超过半数科技资金投入，2022年六家国有大型商业银行共计披露1165.49亿元的科技资金投入，并保持了11.3%的资金投入增长率。 全国股份制商业银行紧随其后。此外，城商行和农商行，在2022年共有8家城商行和2家农商行进行了科技资金投入的披露。 人才投入：国有大行总数占优，股份制和城商行比例迅速提升 在人才投入方面，同样，国有大型商业银行以总计8.35万的科技人员总数遥遥领先，但股份制商业银行和城商行也正在迅速进行相关人员扩张。 科技从业人员占据总员工数的比例来看，大多数商业银行稳定在3-6%左右，中国工商银行、平安银行、浦发银行、兴业银行等银行，科技从业人员比例已来到在8-10%左右水平。 架构准备：顶层设计、总行部门和金融科技子公司成为主流选择 从组织架构来看，普遍银行面向数字化会转型专门设置委员会，到具体落地由原有的信息技术部或单独设立金融科技部负责。同时，银行会单独设立研发中心和数据中心，作为银行内部承载科技属性的部门。此外针对不同技术，有些银行也会单独设置金融科技研究院进行重点攻克，例如交通银行在总行层面设置金融科技创新研究院，负责区块链、物联网、数字货币、人工智能、5G等基础性、前沿性技术及产品研发。近年来，银行也出现了成立金融科技子公司的趋势。 根据InfoQ研究中心不完全统计，64家商业银行中，共有44家设置了专门的数字化转型委员会，60家在总行层面设置了数字化转型部门，26家设立了研发或数据中心，21家成立了单独的金融科技子公司。 银行数字化转型现状：五大要素 组织数字化：组织形态、人才类型要适应数字化业务流程的变化 银行数字化转型同样伴随着组织形态的转型，因为银行在数字化转型的过程中，往往对银行传统的业务形态、研发流程发生了改造，这也意味着，银行如果不进行组织数字化，最终是无法适应数字化转型中的种种变化，甚至可能拖累银行数字化进程。 在银行数字化转型过程中，要努力推动员工行为方式和思维模式的转变，培养能够以客户为中心，运用数据思维、敏捷响应需求的数字化人才。 建立敏捷开发、快速交付机制，将研发体系向模块化、组件化、参数化发展。 开发需求能快速进入市场验证，提升市场反应速度。 产品数字化：数据原则提升产品个性化、差异化、定制化水平 银行在产品数字化中，往往涉及两大方面：一是新产品设计，二是原有产品优化。但现阶段的基本思路都是一致的：以用户需求为中心、以数据为依据。 产品数字化最终要达到的目的是提升产品个性化、差异化、定制化水平，利用数字技术提高客户获得金融服务的针对性和智能化水平，使金融产品更高效满足用户需求，以更高效的方式触达客户。 个性化、差异化、定制化产品 •产品正式投放：搭配对应营销策略后，产品正式投放进市场 •产品投放测试：通过模型或测试环境，对产品上市后的表现进行测试 渠道数字化：线上渠道搭建，线下渠道优化，线上线下协同经营 银行渠道数字化并不意味着一味向线上渠道转化，完全放弃线下渠道，而应该是充分挖掘线上和线下渠道的优势，相互结合。例如在实际营销过程中，先进行大范围线上营销，针对重点用户采取线下渠道二次强化营销。 银行线上渠道搭建 银行线下网点渠道优化 •顺应客户行为方式的变化，改变传统的以网点为核心的线下经营模式，将线下网点变成银行用户体验和互动的新场所。线下网点仍然是银行触达客户的重要渠道，维系存量客户，增强客户黏性。 •线上渠道作为数据留存和获客运营的主阵地。银行以手机银行作为核心，将客户APP内行为数据进行留存，获取客户产品偏好、使用习惯和触点事件等信息，为后续精准个性化营销提供数据支撑。 引入智能化设备 建设5G网点 •充分利用线上渠道覆盖范围更广、服务效率更高的特点，服务广大长尾用户。 建设无人网点 建设DIY银行 线上线下协同经营 •渠道归户管理，确保不同渠道间客户经营策略的统一 •线上线下协同经营，充分发挥不同渠道的优势 充分利用线上营销覆盖面广、个性化强，线下渠道沟通感强、用户粘性高的优势，在实际中线上线下协同经营。 营销数字化：客户全生命周期管理，“千人千面”精准营销和匹配 银行基于客户的静态用户画像和行为数据，建立多元化客户标签体系，根据不同用户和场景需求，形成不同的营销方案，执行差异化的触点方案，实现营销活动因人而异、因场景而异，提升流量转化效率。在财富管理场景中，通过对市场产品的实时监测，基于多元化客户标签体系，进行智能匹配，实现精细化财富管理。 风控数字化：智能风控平台助力贷前、贷中、贷后全流程 银行数字化风控将风险管理由贷中环节，扩大范围至整个贷款生命周期。在全行各项数据标签库的基础上，使用智能风控模型，将风险主动探知变成系统化、体系化的落地实践，充分发挥智能风控在业务场景中的作用。 信贷数据整合 •央行征信、政府平台、多头信贷报告等•利用数据分析和模型，设立准入门槛，反欺诈和基础信用评估进行客户分级评估，标记重点风险项，为后续人工审批提供重点关注项•OCR自动读取文件材料，智能信息填写 风控模型 智能预警平台 •加强规则策略、模型算法的集中统一管理，防范模型风险。•根据相关规范文件和内部制度，做好对模型开发、验证、部署、评价、优化、退出的全流程闭环管理。 贷前预审 智能风控决策平台 融合行内的数据标签库，结合AI与大数据分析能力，建立评分模型，对用户贷款用途和还款意愿进行追踪监控。预测未来发生逾期的风险概率，对于高风险用户或用户状态变化，及时进行系统预警。 贷中监控 底层大数据平台 新技术 •依托行内大数据平台，建立风控运营、智能预警、风控报表等智能风控应用 •探索隐私计算、联邦学习、卫星遥感、人工智能、物联网等新技术在风控场景的应用，提升分控管理效率。 运用AI与大数据的分析能力，针对不同客群、不同逾期阶段、不同风险等级，构建以行业风险、主体信用风险、交易信用风险、资金风险四大监控模块为主的智能监控体系，并实行不同的预警机制和催收策略，提升不良贷款清收处置质效。 贷后管理 银行数字化转型产业图谱 银行业在数字化转型过程中，除了依靠自身能力，还需要同传统银行IT厂商、数字化技术应用服务商（风控、营销场景）和基础技术厂商（云、数据库、人工智能、隐私计算）进行合作。此外，一些银行基于自身的数字化转型经验，成立银行科技子公司，对外输出自身经验，帮助其他银行进行数字化转型。因此，银行数字化转型基本形成了由传统银行IT厂商、数字化技术应用服务商、基础技术厂商和银行科技子公司组成的产业图谱。 银行数字化转型路径：两大路径 大型银行和中小银行自身条件不同，转型路径应各有特点 InfoQ研究中心在研究过程中发现，不同类型银行规划、资金、技术和人才基础等条件均不同，大型和中小银行在数字化转型过程中逐渐分化出不同的路径。 起步早，有整体规划 起步较晚，战略规划目标仍待明晰 中小银行在数字化转型的探索，起步较晚，同时在规划系统性上，仍然面临如何找寻适合自身的数字化转型战略，如何尽快走出数字化转型战略较多沿用国有大行甚至复制其他中小银行的模板等问题。 资金投入多 资金投入有限，重点布局核心产品或场景 中小银行在数字化转型整体资金投入有限，并且城农商行更希望将钱花在刀刃上，因此会优先布局核心产品或者场景。 技术应用基础好，多自研搭建 技术实现多以合作形式 因为自身资源禀赋，中小银行更愿意选择合作形式进行技术实现。 人才引入和培养机制已摸索出雏形 人才吸引力和竞争力不足 借助自身行业地位的吸引力，吸纳大量金融科技/复合型人才。在人才培养方面，基本形成专业/技术两大晋升路径和人才地图/技能地图等培养方案，但人才数量仍无法满足数字化转型发展需要。 在行业地位和地理区位均不占优势，很难形成对金融科技/复合型人才的吸引力。 大型银行规划先行，重视数字化转型的系统性、整体性和全面性 以国有大行为代表的大型银行，因为数字化转型探索的起步早，并且已经形成比较完善的整体规划，用规划指导实际工作。先从规划层面设计相应的战略和实施路线图，以系统性、整体性和全面性进行数字化转型。 组织人才转型：大型银行有规划，人才建设有体系 从规划出发，大型银行通常在委员会层面设置专门的金融科技/金融数字化/数字化转型委员会，同时在总行部门层面设置专门的金融科技/信息技术部作为具体落地部门。人才体系建设通常跟随整体规划，借助大型银行的人才吸引力，在选用育留各环节均设计相应的方式方法，为金融科技人才培养设置体系化方案。 在统计的16家常见银行数字化转型组织架构设置 大型银行中： •10家设立了专门的