普华永道&华为：汽车行业数字化用户运营解决方案白皮书

前言 随着汽车行业走入软件时代，产品的变革正推动消费者需求不断变化，一方面伴随着新生代用户的崛起，其对于数字产品、服务和触点的理解不断成熟，另一方面数字营销技术和媒体平台也在快速分化演变，因此，如何增强获客效率，实现用户的留存以及生命价值最大化，已成为当前各主机厂思考的核心议题。 过去，主机厂和用户的沟通大多依靠经销商，以线下为主要触点与用户建立联系。随着营销手段的升级，重线下的“批发模式”愈发难以适应消费者购车决策链条向线上触点转移的趋势。然而在公域流量触顶、传统营销效率降低的现实下，车企数字营销面临着高成本、低转化的两难境地。伴随着国内新势力的崛起，其用户直联、私域流量运营与用户沉淀的模式已取得显著成效，营销的边界在潜客和保客之间也变得模糊，自营平台才能实现真正用户沉淀已成为业界共识，用户运营已从“选择题”变为“填空题”，成为主机厂需要组建的核心业务与能力之一。 然而，用户运营是一个复杂的系统体系，尽管新势力和互联网的实践为车企提供了参考，但像素级拷贝领先实践的片段实践，并加以组合，并不能够保证必然成功。车企应系统性考虑用户运营，从顶层设计出发，明确用户运营的战略目标、价值和阵地，在运营和落地层面，通过建设统一数据运营平台，后端搭建数据管理体系以及服务体系，构建企业数据资产，形成以数据为燃料为业务赋能的运营模式。 为全面分析汽车行业用户运营的总体情况及如何构建运营能力，普华永道与华为云联合发布《汽车行业数字化用户运营解决方案白皮书》，基于普华永道对汽车行业用户运营的研究与洞察，从跨行业及同行业最佳用户运营实践进行分析与洞察，从外部形势变化、用户价值战略定位和用户运营逻辑、建立用户运营体系以及建立用户运营团队和能力四个章节出发，为行业提供有效建议，助力车企开展数字化用户运营工作。 目录 汽车行业用户运营的外部形势变化04 竞争驱动下，汽车企业的用户价值战略定位和用户运营逻辑也在发生变化06 系统解析，科学确立适合自身的用户运营体系10 1.车企要明确自身的用户价值战略定位和运营逻辑142.车企要从承载战略定位出发，合理规划用户运营产品183.构建前后端分离的用户运营系统，前端多平台矩阵化配置，后端用户体验统一24 逐步搭建用户运营团队，提高用户运营能力31 联系我们35 一汽车行业用户运营的外部形势变化 汽车行业用户运营的外部形势变化 •汽 车 市 场 进 入存 量 转 换阶 段，公域 流 量见顶 •各行业开启用户直联和用户运营，精耕私域流量 在公域流量触顶，传统营销效率降低的背景下，各行各业纷纷开始推进用户直联、加强用 户 运 营 的 探 索， 特 别 是 通过 私 域 流 量运营，沉淀粉丝和用户，建设属于自己的企业营销阵地。私域流量具备自主拥有、免费稳定、多次利用和反复触达的特点，私域流量运营的过程，就是用户增长的过程。以体育用 品 行 业 为 例 ， 用 户 直 联 （Direct ToConsumers，DTC）正在成为体育零售领域的新抓手，2020年，某全球领先的瑜伽品牌DTC渠道收入增长101%，在总营收中占比已达到52%；某全球龙头运动品牌2020年DTC收入已达到总营收的35%，大中华区则已高达43%； 而 某本 土 运 动 品牌 则 宣 布2025年DTC业务占比将达到70%。 随着中国汽车销量冲高回落，汽车行业的营销压力与日俱增。2020年乘用车销量进一步下滑，全年累计销售汽车1,999.4万辆，较上年减少136.6万辆，同比下降6.4%，比2017年的最高峰（2,480.7万辆）净减481.3万辆。 公域流量见顶，汽车行业传统的营销套路已难以为继。2020年以来，移动互联网月活跃人数停滞在11.5亿，春节后疫情期间用户人均使用时长达到顶峰7.3小时，流量见顶导致公域获客成本不断攀高，汽车企业的获客成本也在以每年20~40%的速度增长。流量造假和网络灰产导致这一情况进一步恶化。 汽车企业一度寄希望于精准营销，然而跨媒体平台的数据打通、媒体平台自身数据精准度 不 足 、 标 签 不 合 用 等 问 题 仍 然 困 扰 着 企业。而2020年10月审议的《个人信息保护法（草案）》进一步限制了平台对用户个人信息的获取以及交易，可能导致精准营销的效果将进一步下降。 •媒体平台和营销工具不断演化，倒逼车企数字营销手段升级 与此同时，媒体平台不断分化演变，推动各媒体平台运营手段持续迭代、推陈出新，不断提高车企直联用户、运营用户的运营能力门槛。短视频平台传统上以种草、带货为核心优势，沉淀出以KOL为中心的运营打法；然而随着各头部App人群的泛化、搜索能力的强化，站内搜索优化、搜索引擎优化也成为在上述种草平台成功运营的关键能力。随着媒体平台功能和规则不断演进，营销数字化生态更加多元化，车企数字营销体系也需要不断快速迭代更新。随着领先企业快速提高行业水准，不同企业间工具与能力的差距也在不断扩大。 二竞争驱动下，汽车企业的用户价值战略定位和用户运营逻辑也在发生变化 竞争驱动下，汽车企业的用户价值战略定位和用户运营逻辑也在发生变化 •在过去，汽车企业用户难以突破以“产品为中心”的禁锢 •用户直联时代，汽车企业的用户价值战略定位也在不断演进 长期以来，汽车企业一直高度重视对用户价值的挖掘，但由于自身禀赋、环境与工具等方面的考虑，过去车企的用户价值挖掘主要集中在潜客购车转化和车主售后产值这两方面。因此，就实际操作来看，传统车企虽然多年前就提出向“以客户为中心”转型，但就用户价值挖掘上，仍是以汽车产品为中心的 操 作 思 路 。 某 种 意 义 上 看 ， 这 种 由 企 业DNA导致的瓶颈，最难以从内部打破。 以从互联网媒体转战新能源汽车的造车新势力为例，其重新解构了汽车行业的用户价值挖掘逻辑。互联网背景对流量的深度理解，媒体背景对口碑的深刻认知，造就了该企业的独特用户运营理念，即将商业视为以产品和服务为连接的社区或社群，将用户关系深度视为企业的核心资产。就现阶段而言，其用 户 价 值 主 要 战 略 定 位 在 车 主 的 影 响 力 价值，具体通过三个途径实现： 传统模式下，用户价值战略定位以潜客转化为 主 ， 以 推 动 潜客 沿 着“了解—好 感—喜爱—购买”链条迁移为核心运营逻辑。某造车新势力则在汽车行业里首次落地了挖掘用户影响力的涟漪模式，并判断车主影响力更为强大，以围绕车主的“满意—推荐”作为最核心的运营逻辑，从而最大化车主裂变拉新和同化转化粉丝潜客的影响力。新一轮互联网造车势力预计也会将其差异化的互联网用户运营逻辑引入到汽车行业。 •智能汽车的发展，进一步拓展了用户价值的边界 整体而言，造车新势力的用户价值定位仍然停留在汽车产业链。进入2021年，新一轮互联网造车势力出现，其用户价值定位已经超出了汽车产业链。出行服务企业其用户价值定位已经瞄准了大出行产业链；互联网企业则超出了出行产业链，以流量经营切入，从以互联网服务为主业的多产业价值链定位用户的战略价值；而多家手机或科技厂商的进入，必然会借助物联网将用户价值拓展到更多产业链。用户身上投射产业链条的多寡，也直接影响了企业对用户价值的判断。 不同的用户价值战略定位，催生了不同的用户运营逻辑。 三系统解析，科学确立适合自身的用户运营体系 系统解析，科学确立适合自身的用户运营体系 汽车企业已经意识到，以产品为中心、以批售为核心的商业模式，其竞争力正在不断黯淡；直联用户，借助用户运营，强化品牌和销 售 ， 才 是 当 前 产 品 同 质 化 时 代 的 突 围 方向。然而，整个汽车行业的用户运营都还处在探索的阶段，尽管已经出现了像造车新势力这样的领跑者，但考虑到它们的的体量和定位，不少车企对它们的用户运营模式的可复制性仍存有疑问。那么，具体自身的用户运营，方向如何选择，路该怎么走，仍然在困扰着传统汽车企业。 普华永道认为，自媒体力量的爆发、口碑效应的日趋明显、对真实用户评价的重视，在这些力量的多重叠加下，培养用户参与感、深度经营用户关系、发挥用户的影响力，特别是发挥已购买用户的影响力，已经成为当前用户运营的发展方向。在这个意义上，本行业的造车新势力、跨行业的手机及科技厂商 、 运 动 服 饰 厂 商 都 是 值 得 借 鉴 的 对 标 对象，普华永道建议，针对用户运营冷启动和初期阶段，可以借鉴新势力以及早期以“粉丝运营”成名的某手机厂商，而体量增长到一定程度后，可以考虑借鉴运动服饰品牌。 然而，用户运营是一个复杂的系统体系，像素 级 拷 贝 领 先 实 践 的 片 段 实 践 ， 并 加 以 组合，并不能够保证必然成功。为了避免邯郸学步、东施效颦，必须“知其然，且知其所以然”，才能取其精华、为我所用。为了保证 这 一 点 ， 普 华 永 道 建 议 系 统 考 虑 如 下 问题： •我的用户运营战略定位和用户运营逻辑是什么？ •我要用什么用户运营产品来承载我的用户运营战略定位？•我的用户运营阵地在哪里（用哪些触点/沟通渠道）？我该如何排兵布阵？•我的用户运营阵地该怎么建设？ 用户运营的战略定位既要考虑当前智能汽车产业融合带来的无边界竞争趋势，也要思考用户在不同服务周期里的价值转换，普华永道 建 议 从 竞 争 边 界 和 价 值 挖 掘 两 个 维 度 出发，作为汽车企业的用户运营的战略定位框架。其中，竞争边界指用户运营所涵盖的产业链广度，包括围绕购车拥车的传统汽车产业链、围绕出行等衍生服务的传统跨界产业链，以及延展到能源、生活方式甚至互联网服务的新兴跨界产业链；价值挖掘指不同周期的用户关系体现方式，包括短周期以交易为核心的交易变现，和长链条以促活和满意度提升为核心的服务潜力挖掘。 1.首先车企要明确自身的用户价值战略定位和运营逻辑 就用户战略定位而言，大多数车企已经意识到传统思维难以持续，传统的汽车服务也难以承载用户运营的战略定位，必须通过直联用户，并且充分挖掘用户投射在人-车-生活各链条中的变现价值，才能充分释放用户运营的活力。但面临的现实挑战是汽车作为长周期的行业，后续变现的逻辑存在不确定性，因此许多车企不敢贸然投入。 在实际操作中，由于车企竞争边界界定、用户价值挖掘能力的差异，导致汽车行业会员体系定位出现显著不同。 在明确战略定位后，这个阶段车企可以考虑以互联网AARRR的增长模型为基础，替代传统的销售漏斗，梳理每个阶段的理想用户行为，思考自身的用户运营逻辑。 互联网行业基于AARRR模型，Growth Hacking成功推动了互联网公司的用户增长，围绕产品建立起受控的运营环境，通过用户数据的全方位整合和应用，用三维一体的运营手段持续撬动理想用户行为，产品、数据和运营三者支撑起互联网企业的用户增长体系，积累起庞大的私域流量。 某造车新势力，同样基于互联网流量经营思维，将AARRR模型与理想用户行为挂钩，并与激励理想行为的积分权益体系紧密结合， 形成了以留存作为核心环节，辐射带动拉新和转化的运营逻辑，极大地助力了其用户活跃度和价值转化。 在以车辆为中心的传统车企运营模式下，这一切都不是问题；但当车企试图以用户为中心展开用户运营时，就发现有限的买车、修车行为不足为凭，而官网、App、小程序、社区、车友会等官方用户运营阵地流量与活跃表现不尽如人意，成为了车企上演独角戏的舞台。 2.其次，车企要从承载战略定位出发，合理规划用户运营产品 探索中的车企正在尝试多种用户运营价值定位，共同点是聚焦长链条变现，强调用户联系和体验，淡化强行推销。然而，无论新车销售，或是售后与增换购，都属于高价低频交易，用户触点少，接触频次低，接触行为围 绕 交 易 展 开 ， 共 同 面 临 难 以 充 分 了 解 用户、难以与用户建立密切关系、进而难以建立用户粘性的处境。 普华永道认为，这种情况的根本原因，是车企实际用户运营时，缺乏能够支撑用户运营战略定位的运营产品，甚至并未认识到用户运营也需要运营产品的支持。 因 此 造 车 新 势 力 以 内 容 和 社 区 切 入 用 户 运