构建企业技能战略

技能技术的增长 培养正确的技能是业务成功不可或缺的一部分。在每家公司中，无论规模大小，领导者和管理者B 努力雇佣技能，确定需要什么技能，然后不断培养这些技能。这不是一个新想法。通用电气、卡特彼勒和通用汽车等老工业企业几十年来一直拥有企业大学，每一所大学都有自己的特定重点，专注于培养所需的技能。 像Worday、EightfoldAI、EdCast、Degreed和Corerstoe这样的软件供应商已经在他们的平台中构建了技能技术。这些系统使用AI和机器学习算法来扫描员工的背景，经验，教育和行为，以推断员工可能拥有的技能。其中一些系统还为人力资源从业人员提供了针对劳动力群体的技能差距分析，并通过基于技能匹配算法显示推荐的学习内容，演出，网络和内部工作来增强员工体验。虽然这还不是一门完美的科学，但它正在变得非常好。 这个主题有什么新的？很多。今天我们有成千上万的新技术和工具需要学习；公司比以往任何时候都更快地进入相邻行业(请阅读我们的全球劳动力情报研究，了解更多信息1)，以及员工希望随着他们的成长改变工作、角色和职业。技术和技能工具也发生了变化。 事实上，尽管技能技术相对较新，但仍有50多家人力资源技术供应商具有内置技能 概述和历史 发动机，包括： •根据推断的技能搜索候选人的招聘工具•人才流动工具，可根据技能推荐工作变动和零工工作•基于技能推荐课程和内容的开发工具•核心人力资源系统使用技能来帮助识别薪酬不平等或准备晋升的人 在2000年初，我们建立了能力模型：详细描述了每个工作所需的工作技能，表示为人们可以理解的特定能力，并使公司能够实现其业务目标。我们将这些概念嵌入到职位描述、评估、招聘流程和发展计划中。而且，许多公司建立了这些能力的庞大数据库，以评估缺少的技能。 不幸的是，这种基础设施在自身的重量下开始崩溃。虽然它在纸面上完全有意义，但这项工作需要一组固定的工作家族或多或少地及时冻结。我们的公司被组织成职能层次结构，所以每个职位、级别和描述都被明确定义。像“敏捷”、“跨职能团队”和“快速工作流动”这样的概念甚至不是词汇的一部分。最终，我们建立的工作-胜任力模型是为公司，因为它是在目前的时间，缩短了现有的技能集的保质期，使这项工作难以维持。 除此之外，还有一组新的工具可以捕获对话，互动和理解对等组，所有这些工具都可以推断不同的技能。这些系统的许多早期先驱都指出了一些需要考虑的重要功能，例如： •系统是否公开透明？•你能审核推断的技能和匹配标准吗？•该系统是否允许您创建并轻松地将技能组合成简单的小组或确定关键技能？•该系统是否易于使用？•一旦技能引擎到位，直线经理和员工能否找到正确的分类、内容和工作参考？•该系统可以包含第三方数据吗？ 什么改变了？商业世界加速了。尽管许多公司继续进行分层设计的组织，但大多数工作变得更加动态。互联网和其他技术开始使多种工作自动化，因此职位和描述不断变化。而且不可能每年重做这些模型。 然而，与所有技术一样，这些工具应该经过精心设计，并利用广泛的员工数据和人力资源交易数据来提供有效的机器学习结果。 随着时间的推移。这些“能力”中的许多对福特非常有用，但有些则不会。例如，特斯拉可能没有福特的质量或测试标准，因此尽管这些工程师的技术技能，但其中一些技能可能并不相关。 此外，公司必须学习如何有效地应用这些结果，并确保其独特的业务目标得到满足。构建企业技能战略的问题比看起来更微妙。 对能力和技能的需求 需要明确的是，从医院到石油公司，每家公司都有一些完全可替代的工作（工作相同，所以你可以从任何其他公司接人他们将很快提高工作效率)，但大多数工作都需要公司特定的发展。 在我们开始建立企业技能数据库，然后为每个员工和经理“评估他们的技能”以促进增长和发展之前，谨慎的做法是指出，单靠技能并不能使公司变得更好。相反，重要的是“业务能力”。例如，假设您决定所有软件工程师都需要了解Java、C++、GitHb、Acile和SQL数据库的基础知识。因此，你走出去，确保你所有的工程师都有高水平的这些技能。“这是否意味着您的软件工程或IT团队将成为世界一流的团队？当然不是。 我们使用“能力”一词来指代使一个人在工作中取得成功的“商业可理解的能力”。换句话说，如果你问一个典型的经理“是什么让一个人在这个角色上取得成功”，这些能力是自然会被阐明的短语。因此，作为人力资源领导者或顾问，您需要与您的业务团队合作，并决定这些“能力”是什么。 而不是简单地将人与工作相匹配(这些工作通常是不明确的，描述很快就会过时)， Every company needs to arrange, align, and use skills for theprojects, strategies, and differentiating products and services itbuilds. If Ford have built navigation systems at Tesla, they would notjust be obtaining technical skills, they would be经验、判断力和许多“能力”的发展 我们可以将这些工作分解为角色，每个角色都有明确的能力需求。然后组织可以寻找具有相关能力和经验的人员，并为候选人找到更好的匹配。参见图1。 技能战略方法 一个项目来清理我们的工作架构，并建立一个公司的企业技能数据库。“ 我们如何建立技能战略？我们认为，您需要发展建立能力网络的“肌肉”，这是HR中最重要的新技能之一。作为HR领导者，我们必须学会这样做，这是每个公司都需要的学科。接下来的部分将提供我们的经验和一些关于流程不同方式的指导。 我们称之为“沸腾海洋”模式，我们建议不要这样做。为什么？首先，这是一个非常复杂的项目，可能需要数年时间，可能不会增加太多价值。在您公司的某些部门，这项工作可能并不十分必要，您可以让人力资源技术工具承担重量。在其他方面 然而，这可能是紧迫的。正如我们的经验表明的那样，每一个决定都需要时间。你需要委员会、直线经理和主题专家的帮助。我们建议你不要把这变成一个为期两年的全企业努力。 当心沸腾的海洋方法 让我们从一个前提开始。随着技术和技能推断一样令人兴奋，公司倾向于说：“让我们把 考虑下面的三个选项（见图2），每个选项都可能适用于您的公司。 聚焦技能策略的三种选择 技能技术都将在幕后提供帮助，但正如你所看到的，平台本身永远无法单独做到这一点。通过这个过程，你将学到的是如何“扩大”这项工作，并将其带到下一个重点业务领域。 方法1：关注表现不佳的操作 首先，专注于表现不佳的领域。假设您的销售组织经常错过目标，并且团队之间的绩效差异很大。您可以花费三到六个月的时间来确定顶级销售团队的关键能力，与销售领导进行社交，并为公司建立新的“销售能力模型”。销售副总裁会很激动，我们可以保证这种模式会增加价值。（我们的经验表明。销售培训和发展是一个在公司中总能变得更好的领域。) 方法2：关注当前或未来的人才差距 现在我们将讨论一种更大的方法来解决这个海洋。假设你的首席执行官和CHRO已经决定“我们公司必须更多地了解区块链、加密货币、NFT(不可替代的令牌)、DAO(分散的自治组织)以及Web3.0的所有方面。”为什么呢？因为我们是一家银行或金融机构，我们的客户正在寻求这方面的服务。 然后，您可以使用此功能模型教销售领导者如何更好地雇用，更改销售团队的绩效和开发计划，然后为团队构建新的学习和开发计划。您甚至可能希望对这些功能进行深入评估，在团队中进行比较，并将其与同行公司进行基准测试。 当你考虑你的IT和产品工程团队时，可能很少有人了解所有这些领域，这些领域与网络安全、云工程、数据科学、5G或电机相关。每家公司都有一些他们想要建立的“战略能力” (例如Procedre，对于保险而言，可能是精算科学），并且在某个时间点，获得这些能力的需求变得紧迫。 就“销售技能”而言，我们知道“建立融洽关系”或“沟通”或“使用Salesforce”或“处理异议”之类的东西会浮现在脑海中。而且如果您拥有良好的基于技能的学习或HCM（人力资本管理）系统，这些“技能”几乎会出现 您开始探索这个新领域，并意识到它比您想象的要复杂得多。不仅有很多新技术需要学习，而且还可以使用案例、特定于行业的应用程序以及数十家供应商、工具和平台。此外，还有是训练营，证书课程，还有许多培训提供者。 然后，您可以将它们与您已构建的功能相匹配，您的开发，职业流动性甚至招聘系统将变得更加智能。 要大规模发展业务能力，您需要建立我们所谓的“能力学院”或“能力网络”。“这种方法不一定能帮助你建立大量的技术技能本身。这是一个在新领域建立真正的能力（和技能）的问题，并创建一系列计划，为人们提供技术教育，项目，发展任务以及大量外部专家的机会。 在这样做的过程中，你会发现你需要带上不同的小组(例如Procedre,U.S.销售、欧洲销售和拉丁美洲销售团队）一起讨论你正在构建的能力模型。他们都有基于文化的不同观点和经验。因此，您需要确定能力模型是全球性的还是全国性的。此外，营销团队可能想要做出贡献(并在他们自己的模型上工作)。然后你会决定这些能力。 这里有一个例子： 世界上最大的金融机构之一决定深化和加强他们在数据分析，风险管理和全球货币统计分析方面的技能， 不同的职位或级别，所以你也会建立一个简单的“能力进展”模型。 方法3：规划战略转型 市场和商品。公司领导者看到了全球风险的巨大增长，并认为“风险分析”中的这些功能在公司中缺失（或只是集中和共享不足）。 开展企业技能项目的第三种方法是将其包装成大规模的公司转型。也许您刚刚收购了一家新公司，或者正在进入一个新的行业或业务领域。例如，雪佛龙， 负责这项工作的人力资源领导对公司的工作进行了分析（使用人才情报系统），发现公司周围大约有18个与该领域相关的“职位”（每个职位略有不同）。他们将这些小组的经理聚集在一起，并建立了一个能力网络。这些团队聚集在一起，开始讨论这个“新领域”，以及他们将如何分享他们的知识，决定缺少什么，并寻找培训、同行团体和外部提供者，以帮助他们发展专业知识。 正在努力理解太阳能和替代能源的机会。爱立信正试图理解它需要了解的关于5G的一切。沃尔玛和沃尔格林等公司正在进军医疗保健领域和诊断。另一个例子： Alargeconsumerbankrecentlyacquiredasmallerregionalbank.Whilemanyofthejobtitleandorganizationteamsweresimilar,therewasafocusondifferentproductsandservices. 你可以想象，一旦这个“网络”建立起来，团队马上就有了很多想法。在几个月(而不是几年)的时间里，这个团队建立了自己的“能力模型”，并开始将其应用于职称、发展投资、职业发展和招聘计划。人力资源团队并不是在为企业“设计这个”。相反，人力资源团队正在努力促进业务，以提高业务对领域的控制，并在工艺上变得更好。 也是。转型团队设置了一套新的通用技能，因此新员工可以学习他们需要知道的知识，现有员工可以从被收购的公司获得经验。 每一次业务转型最终都会遇到一堵砖墙：我们如何雇佣、培训和找到合适的人来运营、运营和领导这些新领域？ 这家特定的银行在几个月内启动并运行了这个项目，一旦这个“能力学院”成立（由高级业务负责人担任赞助商），它的增长就开始了。这种新的“风险分析”能力不仅在公司中被广泛理解，而且许多其他员工也想参与其中，因此“能力网络”正在成长和扩大。 如果您的公司专注于这些转型之一，这是专注于技能的第三种方式。使用我们的全球劳动力智能研究等工具2,你可以找到这个转型所需要的人的职称、角色、组织结构、教育背景,然后你可以通过这个转型所需要的设计、实施、招聘、开发。 技能技术有帮助吗？当然。一旦