金融数字化转型

财务领导者如何装备他们的团队应对变革 Contents 3执行摘要 4金融数字化转型释放隐藏的好处-为金融功能和超越。7优先考虑技能和领先的文化进化。9个CFO必须推动性能数据优化。13具有前瞻性的CFO重视具有预测性和风险意识的团队。14CFO的演变15Conclusion16关于研究 执行摘要 COVID-19对商业格局产生了深远的影响。消费者需求发生了转变，供应链前所未有地紧张，整个部分劳动力已经转向远程工作。在世界的一些地方，一种新的常态已经开始恢复；在另一些地方，这似乎还有很长的路要走。 与其他高级管理层成员一样，当大流行来袭时，首席财务官也陷入了危机管理模式。他们迅速重新预测收入，削减成本并增强流动性-同时继续进行关键任务，例如远程财务结算。 正是在这种背景下，我们调查了225个来自不同规模的全球组织的首席财务官。我们想了解这些前所未有的情况如何影响他们使用新技术的计划，建立未来所需的技能，并提供见解来指导更广泛的业务。 结果同样令人鼓舞和发人深省。以下是主要发现的摘要： •金融数字化转型与敏捷业务实践、快速决策、更高效的报告、计划和财务结算之间有着直接的联系。这些都是企业在新常态下蓬勃发展所需要的重要功能。•近一半的首席财务官尚未实施任何财务数字化转型计划。这为推进首席财务官重视的关键能力提供了重要机会，例如预测分析和风险管理。•金融数字化转型的两个最大挑战是技术技能差距和内部变革阻力。与预算或基础设施缺陷不同，CFO有权直接应对这些挑战。•关键业务决策通常会延迟，因为财务无法从可用数据中提取有意义的见解。CFO确定的团队技能作为提取这些见解的最高障碍，代表着金融的重新技能挑战。 什么是金融数字化转型？ 金融数字化转型是数字技术的实施和使用，如云、机器学习和增强分析，用于财务流程，以提高效率，洞察力和敏捷性。提高技能和变更管理是必不可少的成功因素。 继续阅读，了解更多关于强调挑战和机遇的发现。 金融数字化转型释放了隐藏的好处-为金融功能和超越。 随着COVID-19大流行的到来，可以理解的是，首席财务官们进入了防御模式。我们的调查显示，他们优先考虑关键任务业务功能：劳动力规划和优化，成本控制，现金和流动性管理以及收入预测。他们放弃了旨在实现业务收入增长的进攻计划，例如金融数字化转型和并购计划。 但这只是暂时的。随着企业走向复苏，首席财务官计划恢复他们在危机期间搁置的举措——特别是金融数字化转型。大约三分之一的首席财务官(34%)计划在一年内优先考虑金融数字化转型。相比之下，只有5%的首席财务官在疫情爆发时专注于数字化转型。 数字加速器与数字新手。 我们的调查数据显示，金融数字化转型有助于企业有效地从危机中恢复并变得更加强大。 具体而言，金融数字化转型提高了敏捷性，灌输了信心，提高了效率。我们如何知道这一点？因为接受调查的首席财务官中有54％实施了许多或某些金融数字化转型计划-我们称之为数字加速器-在这些方面的表现始终比那些没有实施任何数字金融转型计划的首席财务官-数字新手，他们构成了我们样本的其余部分。 具体而言，金融数字化转型： 提高疗效 数字新手 那些在高效报告、规划和财务结算方面非常精通的团队的百分比 提高敏捷性 由于COVID-19和更广泛的风险格局仍然高度波动，首席财务官必须不断仔细评估创新与成本控制之间以及防御与进攻之间的平衡。推迟随着COVID-19的展开，金融数字化转型举措是有意义的，但可观的好处意味着首席财务官们应该尽快重新点燃这些项目。 超过一半的企业已经实施了至少一些金融数字化转型计划。 优先考虑技能和领先的文化演变。 如果金融数字化转型的好处如此巨大，为什么进展如此缓慢？为什么近三分之一的首席财务官表示他们的一些转型计划已经停滞或停滞不前？ 31%的首席财务官表示，许多金融职能部门的数字化转型计划已经停滞或停滞不前。 解释因公司、转型类型而异 Itispursing,andexistingcapabilitylevels.ButaccordingtotheCFOsurved,thetopchallengeisalackofskillstousethetechnologyimplementedintransformationprojects;internalresistancetochangeissecond. 技能短缺。 为了解决技能差距，财务领导者应该首先确定他们需要的技术技能-不仅是今天，而且是未来。此外，他们需要了解新技术的工作原理，以及战略性地解释和询问这些技术产生的数据的技能。 然后，财务领导者需要与HR密切合作，以确定如何获得这些技能，并在招聘和重新培训之间取得最佳平衡。 为了获得这些技能，他们可能不得不招募来自各种学术和职业背景的个人，或者利用他们自己的“公民数据科学家”——那些有兴趣扩展他们技能的内部候选人。这不仅仅是为了推动金融数字化转型，也是为了实现金融职能部门更广泛的目标(见第4节)。 文化冲突。 CFO还可以重新设置团队对变革的抵制。作为领导者，他们可以通过尝试新技术，流程和工作方式来树立积极的榜样。他们可以更直接地解决这个问题：通过设置KPI来推动财务团队为整个职能的转变做出贡献。 与这种内部变革阻力密切相关的是更广泛的文化问题。授权财务员工主动强调效率低下或未开发价值领域，然后协同工作以确定和实施解决方案的组织是最有可能成功执行财务数字化转型的组织之一。 我们的调查数据支持这一结论：88％的数字加速器对其金融功能的文化支持数字化转型充满信心，而只有35％的数字新手对此充满信心。 88%数字加速器的数量更多与只有35％的数字新手相比，他们的财务职能文化支持数字化转型的信心不足。 令人鼓舞的是，尽管一些数字金融转型计划成本高昂，预算通常是固定的，但调查数据显示，缺乏预算和证明ROI很少是重大问题。通过引入必要的技能和发展财务文化-这些任务肯定在CFO的控制范围内-他们可以显着加快自动化速度，并提高财务内外的效率。 数据问题会延迟关键业务决策。 CFO必须提高性能数据优化。 企业绩效数据推动了财务职能，但由于对数据和从以下方面收集见解的能力整个组织的数据。 大约一半接受调查的首席财务官还表示，关键业务 财务不擅长从可用数据中提供有意义的见解 由于财务和运营之间的数据冲突以及缺乏实时数据的可访问性，决策有时会延迟。 数据能力不足导致企业次优性能报告和分析。纳入运营驱动因素和指标-产量， 首席财务官揭示了将运营和财务指标结合到报告和分析中的机会。 员工流失和雇用，员工效率，工作质量，客户获取成本-进入常规内部企业 绩效报告和分析以及财务指标提供了当今组织所需的洞察力。但是，我们的调查数据显示，只有30％的CFO这样做。 数据完整性。 CFO及其团队如何更有效地使用数据？实时绩效数据如何使他们能够更有效地为业务提供更好的见解和战略指导？这可能是一项复杂的长期投资，但是我们的调查显示了五个可以帮助平稳过渡的领域。 1.磨练技术技能。 从数据中提取价值的最大挑战之一是使用新兴技术的技能短缺。首席财务官将不得不依靠招聘和培训来确保他们的团队能够充分利用他们管理和分析数据所需的技术：自动化，人工智能（AI），机器学习（ML）和其他先进技术。 第1层 •使用新兴技术所需的技能短缺 •增加的安全和治理风险 Tier2 •手动管理和对账的需求增加 •现有数据基础架构和分析工具无法处理不断增加的数据量 Tier3 •缺乏从大量数据中产生见解所需的技能•阻止及时访问的隐藏数据 2.将风险和合规性置于数据战略的核心。 首席财务官将增加的安全和治理风险列为产生见解的最重要障碍-考虑到当今严格的数据隐私法规和日益复杂的网络安全威胁，这不足为奇。 为了解决这个问题，CFO必须对数据的可访问性以及如何使用数据进行严格的治理控制。有趣的是，英国的CFO认为安全和治理风险比美国的CFO大得多——可能是由于英国较早采用了数据隐私规则，例如通用数据保护条例（GDPR）。但是，由于可能在美国各地实施更严格的数据隐私规则，首席财务官不能让风险和合规性下滑。 3.探索先进技术的可能性。 首席财务官们从来没有这么多基于AI和ML的技术选择，但他们对这些技术的使用是有限的。只有18％的人使用AI定期为更广泛的业务提供规范，个性化和优先的见解;然而，这并不意味着他们应该仅仅为了AI和ML而投资。首先，他们必须弄清楚哪些流程将从新技术中受益最大。调查数据可能会有所帮助：回应的首席财务官认为，机器学习技术最有可能改善其计划和预算，管理和绩效报告以及财务整合和紧密管理。 30%数字加速器使用AI定期提供规定性、个性化和优先的见解更广泛的业务，相比之下，只有3%的数字新手。 只有少数金融职能部门使用AI技术定期为更广泛的业务提供见解。 智能AI技术通常会提供规范，个性化和优先的见解进入更广泛的业务以指导决策 那些在临时基础上向更广泛的企业提供财务报告的人 4.创建一个数据源。 为了避免财务和运营团队之间的数据冲突，企业必须创建一个数据源。我们的调查显示，大多数企业只有一个公共数据集，用于其财务和运营数据的“部分”。云技术可以在这里提供帮助：除了作为单一的数据来源之外，云平台还使多个个人和团队能够实时访问数据并在安全的环境中进行协作。建立单个数据集后，必须就KPI及其精确定义达成一致，以便更广泛的企业可以使用绩效数据做出战略业务决策。 首席财务官们面临着财务和运营数据通用数据集的挑战。 一点也不-有许多不同的数据集的多个版本成为性能数据管家。 并能够监督绩效数据的收集，存储和分析。调查参与者同意：44％的人说CFO应该负责收集，发布和优化企业绩效数据。但是目前只有27％的人对此负责。 业务决策通常由于数据挑战而延迟，例如在整个组织中没有一个可访问，安全，准确的数据集，这种延迟可能会损害性能报告和分析。 44%首席财务官表示，他们应该负责收集、发布和优化企业绩效数据，但只有27%。 解决这些问题是一项艰巨的任务，但如果首席财务官负责防止对绩效数据的监督，这些问题将更容易解决。 只有这样，他们才能主动提高数据技能、技术治理和组织对风险的理解。 具有前瞻性的CFO重视具有预测性和风险意识的团队。 首席财务官需要展望财务数字化转型的可能性，以提高知名度和管理风险的能力，因为他们增加了团队的能力。在招募新员工或培训现有团队之前，他们还必须评估他们现在和未来需要的技能。 首席财务官在团队中最看重的两项技能是预测建模和情景规划，以及风险识别和管理。新冠肺炎造成的波动性加剧无疑提高了首席财务官对这些技能的赞赏。预测建模和情景规划功能使CFO能够洞察未来，以便他们能够进行相应的规划。与此同时，风险管理技能提高了他们管理广泛风险的能力——从网络安全到供应链中断——这些风险加剧了疫情。 由于预计COVID-19将引发一波新的法规和合规要求，对法规和合规有深入了解的人也有很高的需求-尽管调查表明，英国的首席财务官对这些技能的兴趣高于美国同行。 毫不奇怪，首席财务官们最不希望的技能是电子表格熟练程度。首席财务官现在可能认为这是财务专业人士的赌注，并且对员工赋予更大的价值，这些员工不仅会处理数字，而且会战略性地考虑数据所需的各种见解。 首席财务官们对团队最渴望的技能。 （根据调查参与者的排名，财务职能所需的四层技能。） 第1层 •预测建模和场景规划•识别、预测和管理风险的能力 Tier2 •对法规和合规性的深入理解 Tier3 •高级数据分析和数据可视化•应对不断变化的认知敏捷性•与财务以外的业务合作伙伴的合作和沟通•精通人工智能和机器学习 Tier4 •精通基于云的技术•熟练使用电子表格 CFO的演变 未来的技能需求不会停留在员工层面-发展的紧迫性一直到最高。在COVID-19的影响下，首席财务官也许可以更清楚地看到他们需要提高哪些技能和能力，以便