将快艇公司化

如何在内部设置数字加速器 AUTHORS 软件正在成为核心业务的一部分对于越来越多的企业来说，随着-不断发展的人工智能(AI)技术进一步推动这一趋势。出于这个原因，传统的数字化和IT组织模式涉及外包/远程数字工厂，或加速器，正变得不那么合适。然而，将软件开发引入内部并不是一个简单的赋值。在这个观点中，我们地址建立一个内部加速器在驾驶时保持创新性和敏捷性核心业务的数字化转型。 Michael MajsterJoeri SamynAlexis Ost - DuchateauMattias Jonniaux 这意味着软件开发已经从专业支持服务到关键战略业务核心的能力。这种变化对企业有一些深远的影响能力建设的条款。什么是最好的方法去组建和组织一家公司软件开发功能，以及哪些因素公司应该考虑确保成功吗？ 软件化 O F C O M P A N I E S 在过去的十年里，软件真的开始了“吃世界”作为马克·安德森着名预测于2011年。而数字化转型工业并非没有挑战-还有很长的路要走-进步是现在加速。根据Arthur D. Little的数据(ADL)、Gartner和Statista，全球支出数字化转型技术和服务增加了90%以上，达到1.8万亿美元截至2022年的最后五年。2022 Gartner首席执行官和高级企业高管调查显示数字和IT能力是顶级投资优先于其他一切。对于一些工业，如汽车制造业，数字化之旅已经很先进了，OEM在软件设计上投入巨资能力和招募数以千计的软件工程师-作为Herbert Diess，前首席执行官大众汽车集团表示，“软件能力这是唯一的出路”。 公司如何拥有与软件打交道发 展 一般来说，数字功能已成为在整个业务中越来越多地与数字化转型的进展。那说，有各种各样的组织模式今天的刻板印象。在规模的一端，一些公司更喜欢集中式数字集线器/与业务和IT分开的服务中心，但这可以满足IT和各种business units. TotalEnergies and Thales are two使用此类组织的典型示例集中式枢纽或服务中心。 数字技术正在发挥越来越大的作用在制造业中的核心作用，特别是在领域如工厂运营和产品设计，以及如在医疗保健方面，特别是在药物开发方面和医疗技术。此外，即使跨更多的资产密集型行业，如化学品，能源、交通、数字化已经成为资产和运营中必不可少的工具管理。 在其他情况下，传统和数字IT服务被组合成一个单一的集线器，为business. Many companies have created chief融入数字化的数字官员(CDO)角色在整个组织中，有时提到作为一个“茶包”的角色，因为它的目的是扩散和从长远来看，使自己过时。更大业务调整通常是通过以下方式实现的从业务中嵌入产品所有者单位进入数字中心。最终，数字和IT服务可以完全嵌入到每个业务单元，跨跨职能的业务、数字和IT产品团队，只有一个支持平台以及保留在中心的基础设施服务。 此外，人工智能最近的快速发展是涡轮增压这一趋势。无障碍和成本-有效的，AI是管理大量的数据涉及有效的连接资产、流程、和产品。此外，广泛的云计算能力的可用性和低成本、高性能计算能力正在减少投资障碍。新一代数据和分析工具，以及访问多种开源功能以及用于训练AI模型的数据，大大减少了收养的障碍。 不管是什么模式，传统上最访问新软件的通用方法有在可能的情况下购买而不是制造，因为成本、易于支持和可靠性的原因。如果业务需要新软件不容易现成的，开发是外包的给供应商或其他专业服务提供商。 或者，它可以在一个具有资源组合的项目组织外部和内部软件工程师，这将促进两者共享的流动性技术专长和特定于公司的经验。速度和敏捷性是其中的一些创建新软件的主要好处传统企业以外的发展边界-因此，经常使用的类比“快艇”，与移动缓慢的公司的“母亲”。然而，作为软件变得越来越核心的业务，快艇模型的弊端成为越来越重要。例如： -对核心业务影响较低。快艇有有限的正分拆或飞轮对核心业务的影响推动进一步数字化，增强客户体验和追加销售数字化，帮助改变根深蒂固的文化，和/或加快部署时间。 总之，快艇模型在以下情况下运行良好重点是成本和速度，或者当软件是业务的外围，需要创建一个特定的品牌(即吸引人才)。然而，它不擅长帮助推动数字化转型并在以下情况下创造长期业务价值软件已经成为企业的核心。 -技术错位。快艇是故意要有自由尽快开发出最佳解决方案在没有公司干预的情况下是可能的。然而，随着时间的推移，这可能会增加技术堆栈的异构性，存储up流程和数据集成问题和产生未来的额外费用。 带 快艇室内 因此，公司越来越多地投资在建筑内部软件开发能力，通常被称为“数字工厂”。我们在这里将它们称为数字加速器避免与实体工厂和强调“建设”和“运行”的重要性在这些加速器内部。内部数字加速器旨在使正确的在一个地方识别、探索、开发、推出、产业化和维护新的软件平台和解决方案（见图1）。 -缺乏能力建设。快艇对内部几乎没有或没有持久的影响软件能力建设，而是依靠关于外部专业知识和维护对第三方的依赖，其标准产品使得差异化难以实现。 同样，加速器可以专注于一个或多种技术并需要服务一个或多个企业。在某些情况下，加速器将有几个目标，既适用于公司整体和不同的业务部门。目标越清晰，越容易它是定义正确的结构和操作模型。此外，为加速器对于定义其组织至关重要边界。通常，组织限制加速器的“改变”部分组织，不包括处理的操作随着业务的日常运作。 公 司 有 I N C R E A S I N G L Y投 资 于 建 筑室 内S O F T武 器D E V E L O P M E N TC A P A B I L I T I E S 虽然整个过程相当清楚，但它不是很明显，如何最好地设置结构和内数字加速器的操作模型一家大公司。为了适当地推动业务价值，创造竞争优势，采取行动作为转化催化剂，加速器必须满足一系列需求。他们应该: 2.考虑所有操作模型要素 公司有时会过度关注组织设计而支付不足注意操作的其他要素model. These other essential elements include预算和资金、流程、启用技术、文化和工作方式，指标、资源分配(财务和human), and governance (see point 5 below). For例如，一个重要的问题是如何来源适合融入后台的人-终端系统。容量可以优先考虑IT端支持并加入数字加速器，或者外部人员配置或招聘应该考虑？该实体将成为成本中心还是利润中心？具体角色应该如何分别在数字加速器、共享IT和业务部门？ -加快创新速度从证明从概念到部署阶段。-促进协同增效跨业务线和工厂通过通用平台和解决方案。---驱动转换通过逐步接管传统IT。班次文化通过采用和扩散新的态度和工作方式。提升品牌形象通过演示创新和反应能力。 不可避免地，这意味着组织必须在这样的维度上取得适当的平衡作为自治与依赖，集成相对于集中化，相对于创造力效率。基于我们在支持方面的经验大公司在设立和管理内部数字加速器，我们推荐以下方法。 3.选择合适的组织模式 一般来说，数字加速器需要组织模式，使良好与核心业务保持一致(见图2)。 核心业务调整的需要意味着涉及独立企业数字化的模型和IT服务中心(图中的选项1和22)通常不太合适，除非鞋底数字加速器的目的是开发新的适用于新业务的独立数字产品不存在的东西. 1.明确意图、抱负和范围 战略意图的性质将具有对加速器设置的重大影响。对于例如，更大的组织整合是当意图是转换核心时，首选业务而不是开发新业务从头开始。 所有权和商业领导力的买入并帮助产品团队获得更深的对上下文和细节的理解每个业务。它的缺点包括潜力效率低下，管理复杂跨业务的相互依赖关系，以及更多难以推动企业范围的目标。 因此，更常见的方法是设置数字产品团队-多功能团队具有业务和IT角色，包括软件开发人员-创建一个组合的互补满足数字需求的技能集产品，在数字产品的领导下所有者(DPO)。DPO负责定义产品愿景，在线管理产品满足客户需求，并通过以下方式设置优先级团队。一般来说，团队应该在很大程度上自我足够和相互独立确保速度和敏捷性。 混合解决方案也是可能的。在这里，一些数字产品是集中组织的，而其他人位于企业内部。模型的选择最终取决于战略意图和一系列其他因素，包括每个人的动态和状态业务；沿途演变的主要阶段数字化之旅；以及结构，组织的历史和文化。 如图2所示，数字产品团队可以要么嵌入中央数字/ IT中心，但与个体企业保持一致(选项3)，或完全融入个人企业，只有平台和基础设施集中保留的服务(选项4)。 4. Identify & structure the 正确的数码产品 选项3，其中数字产品团队集中嵌入，显然更合适用于驾驶跨业务的设置单位协同作用，并确保一致的数字转换方法是重中之重。它加强中央领导，增强跨业务学习，并提供规模和成本效益优势。不利的一面是，这可能会导致业务部门所有权减弱，与客户的距离更远，冲突在跨业务优先事项中。 结合权利的定义组织设置，识别和识别是至关重要的设计正确的数字产品粒度作为数字的灵活构建块accelerator. Cross - functionalteams are important改善与客户或业务的一致性并创建自给自足的团队。数字产品通常与一组逻辑IT组件（如应用程序、数据、接口）可以自主发展和管理，提供有价值的业务功能或技术能力和/或基础。实现这一点，数码产品应该： 选项4，其中数字产品团队充分集成在个体企业中，是一个更好的解决方案时，最重要的优先事项是数字集成到核心。它促进 --建立产品野心，路线图，以及产品中和产品之间的优先级。为进入设置明确的要求和标准进入漏斗和分阶段发展进一步扩大规模的里程碑和标准，停止，等等。---管理功能之间的接口问题和企业，在产品和为优先事项提供资源，并解决冲突。为加速器如何建立明确的规则与之合作，并逐渐转变传统IT后端。明确运行和维护交付的新产品加速器。 -在其上提供业务或技术价值拥有并能够管理“经营、成长和针对产品的范围进行“改造”。---限制对其他产品的依赖。在组织内拥有明确的所有权。确保明确产品的贡献到端到端价值流，朝着客户或最终用户。 5.实施适当的治理 建立正确的治理数字加速器及其运行过程特别重要的是，考虑到所需的余额between potentially conflicted objectives. The治理方法应特别确保各自的利益和立场数字化、创新、IT和业务功能代表并以以下内容为中心关键操作: 第一步是定义一个相对的标准-单独的数字产品作为试点，分配专门的数字产品团队成员，包括DPO，并帮助这个团队发展并遵循敏捷最佳实践进行操作。接下来，使用从第一个数字产品中学到的知识团队，试点进行了缩放，10个数字产品都是由两个核心业务定义的程序。并行地，操作模型和治理，以促进合作和这些团队之间的协调逐渐建立并推出。从长远来看，DSO打算定义和加入所有数字实现其业务战略所需的产品。在整个转型计划中，它很明显，核心业务必须是transformed gradually, not disruptively. For this原因是，“外部快艇”被认为不是成为实现这一目标的适当选择目标。 ADL最近支持能量分配 系统操作员(DSO)定义和设置基于数字产品的运营模式一个更广泛的战略计划来改造DSO变成一个集成的多实用程序，敏捷，以数字为中心的组织。DSO通过近8一百万个连接点，但必须：(1)交互随着越来越多的利益相关者，响应不断变化的客户期望，和（3）保持强大的破坏性变化能源景观。这些外部挑战辅以内部斗争与成功交付大规模相关转型，包括孤立的业务部门，缺乏对IT资产的端到端所有权，长期提前期，大爆炸释放风险很高。这导致需要改变组织并使业务和IT更加紧密地联系在一起，以这种转变正在发生。 C o n c l u s i o n C U R E A T