快速前进重新思考供应链后 COVID - 19 世界的韧性 Introduction新冠肺炎大流行是让大多数组织大吃一惊的压力测试，它提供的准备时间很少。组织不得不应对消费者需求、生产停机以及供应和运输延迟的急剧飙升和下降。原始设备供应商协会 （ OESA ） 执行董事 Mie Jacso 强调了这种波动对供应链风险的影响。“供应链风险在许多方面飙升 ， 受劳动力限制、投入短缺和流动性问题的推动 ， 由于大幅削减产量和未来预测。 “1这场危机暴露了全球供应链的潜在复杂性和脆弱性 ， 并说明了运作良好的供应链的重要性。如果这种全球危机再次发生 ， 组织将如何做好准备 ？ 建立供应链弹性的关键因素是什么 ， 以便组织为这种情况做好准备 ， 公司如何将其落实到位 ？ 为了找到这些问题的答案 ， 我们调查了来自消费品、零售、离散制造和生命科学领域的 1, 000 家组织。我们还对供应链高管进行了一系列深入采访。当涉及到供应链弹性时，我们的研究描绘了一幅令人担忧的图景。在各部门，供应链一直在努力应对危机的影响 ： 十分之七的组织中，有超过三个月的时间恢复运营。此外，当我们研究组织需要的能力来更好地应对未来的危机时，我们发现只有极少数。are taking all the necessary actions to be criver resistant. To understand the current state of play, and how to build the resility needed to cope with future shakes, this research focuses on the following key themes:1.危机在多大程度上迫使组织质疑长期建立的供应链实践2.评估组织应对未来中断的准备情况3.为面向未来的供应链奠定基础。 3COVID - 19 危机只是一个时刻组织的真理组织一直在努力应对危机造成的供应链中断COVID - 19 危机对全球供应链的弹性提出了严重的质疑。我们的研究报告中 ， 超过 80% 的组织受到危机的负面影响 ， 绝大多数组织在运营的各个方面都面临着重大挑战 (见图1).其中包括关键零件 / 材料短缺 （ 74 ％ ），延迟发货和交货时间较长 （ 74 ％ ），难以根据需求波动调整生产能力 （ 69 ％ ） 以及在客户需求高度波动的情况下计划困难 （ 68 ％ ） 。我们研究涵盖的所有部门的组织 - 零售，消费品，离散制造和生命科学 - 报告了其供应链中的类似挑战。危机过后 ， 组织在整个供应链中面临重大挑战69%由于缺乏有关受影响供应商的信息 ， 因此在供应计划中存在 Di š culties74%关键零件 / 材料短缺69%在快速扩大 / 缩小生产规模方面的 Di š culties69%在仓库之间平衡库存的 Di ú culties71%转向在线渠道的 di š culties计划采购生产仓储和配送Sales由于缺乏关于 fi 波动需求的数据68%延迟装运 / 较长的铅times74%Reconfi guring 生产中的 Di š culties线条68%产品在港口或跨境滞留68%销售损失由于缺货67%72%供应链端到端监控中的 Di š culties69%在扩大 / 缩小劳动力规模方面的 Di š culties68%控制成本的 Di š culties60%维持健康和安全的工作条件在每个领域面临重大挑战的组织百分比资料来源 ： 凯捷研究院 ， 供应链调查 ， 2020 年 8 - 9 月 ， N = 1000 个组织。图 1. 4快进 - 重新思考后 COVID - 19 世界的供应链弹性近十分之七的组织花费了超过三个月的时间从中断中恢复我们的研究还发现 ， 组织一直在努力快速应对中断 ， 并将运营恢复到稳定状态 （ 例如 ， 恢复库存水平以及制造和物流能力的可用性 ） 。这进一步凸显了当今供应链缺乏弹性。多达 55% 的组织需要 3 到 6 个月的时间才能从供应链中断中恢复过来 ， 而 13% 的组织预计需要 6 到 12 个月的时间才能从供应链中断中恢复过来 (见图 2) 。然而 ， 生命科学领域却成为了一个异常。而其他部门的大多数组织已经采取了超过三个月从中断中恢复 ， 这一比例在生命科学组织中更低 ， 为 37 ％ 。这可以部分解释为该部门组织经历的显着较低的负面影响在危机期间。在我们的调查中，只有 30 ％ 的生命科学组织报告了危机对业务的负面影响，而其他行业 （ 零售，消费品，离散制造业 ） 的组织则占 80 ％ 以上。此外，生命科学组织在应对中断方面表现出更大的敏捷性，这进一步解释了该行业表现出的更高的弹性。例如，在我们的调查中，39% 的生命科学组织报告称，他们的供应链足够敏捷，可以支持新的商业模式，相比之下，总体上这一比例为 27% 。组织一直在努力从供应链中断中恢复过来请选择您的供应链从新冠肺炎危机造成的中断中恢复所需或可能需要的时间% 的组织花了三个多月的时间从危机中恢复过来13%1% 6%25%总体Retail离散制造68%71%70%55%消费品生命科学制造37%63% 小于 2周 2 周 - 少于一个月 1 - 3 个月 3 - 6 个月 6 个月 - 1 年资料来源 ： 凯捷研究院 ， 供应链调查 ， 2020 年 8 月 - 9 月 ， N = 807 个因危机而面临负面业务影响的组织。68%已经采取了三个以上的组织从供应链中恢复几个月由 COVID - 19 引起的中断图 2. 5危机迫使组织质疑长期存在的供应链实践大多数组织认为 ， 应对危机需要在供应链战略上进行重大转变我们的研究表明 ， 组织之间越来越多的共识 ， 即需要在供应链战略中进行根本性转变以应对危机。三分之二 （ 66 ％ ） 的组织认为 ， 为了适应新常态 ， 他们的供应链战略将需要显著改变 (见图 3) 。德国消费品制造商 Beiersdorf 负责供应链管理的全球副总裁 Parmeshwaran Iyer 强调了这种转变的必要性。“这一切结束后，供应链会回到现状吗 ？ 答案是否定的。很多人在董事会中不得不问的问题是，你有什么样的弹性战略来克服这些影响或提前预测这些影响 ？ 你在战略上在你的系统中建立了什么样的弹性，你的企业能负担得起在系统中建立这么多的冗余吗 ？ ”三分之二的组织认为有必要在 COVID 后对其供应链战略进行重大转变整体中国法国“我们认为 ， 我们的供应链战略将需要显著改变 ， 以适应新冠肺炎后的新常态。 ”% 的受访者同意西班牙瑞典挪威US荷兰Germany意大利印度UK资料来源 ： 凯捷研究院 ， 供应链调查 ， 2020 年 8 - 9 月 ， N = 1000 个组织。66%74%73%73%69%69%65%61%60%60%60%60% 图 3. 6快进 - 重新思考后 COVID - 19 世界的供应链弹性这场危机促使组织重新考虑及时采购和制造建立供应链弹性的需求也促使组织减少对及时制造流程的依赖。我们的研究发现，未来三年，专注于即时采购和制造的组织比例预计将从 COVID 前的 39% 降至 29% 。然而，成本仍然是一个主要的关注整体和组织愿意考虑替代准时制造，如果这样做的成本不是显著高 （ 见图 4 ） 。欧洲复兴开发银行首席经济学家 Beata Javorcik 强调需要重新考虑在许多组织中一直是主流的及时战略 ，“当前的事件将迫使企业重新考虑其全球价值链。这些链条的形成是为了最大限度地提高效率和利润。尽管准时制造可能是生产许多复杂产品的最佳方式 ， 但 COVID - 19 的爆发已经暴露了与需要其所有部分都像钟表一样工作的系统相关的缺点。 “2在危机之后 ， 组织更愿意考虑替代制造业请说明贵组织为其产品组合采用 / 将采用的以下策略的比例我们将从即时采购和制造转变为额外成本不明显较高的地方30%37%我们正在积极构建冗余 ， 即使这意味着显著更高的成本我们将专注于及时采购和制造29%31%34%39% 前 COVID 后 COVID （ 未来 3 年 ）资料来源 ： 凯捷研究院 ， 供应链调查 ， 2020 年 8 - 9 月 ， N = 1000 个组织。超过三分之二 (68%) 的组织表示 ， 新冠肺炎迫使他们调整他们的商业模式越来越多的组织意识到供应链需要更加灵活和敏捷 ： 68% 的组织表示 ， 危机迫使他们调整商业模式。随着传统业务渠道的崩溃 ， 世界各地的企业不得不迅速做出反应 ， 推出新的举措来接触客户。Some large, traditional organizations choice the direct - to - consumer route to address the shift in demand. For example:•百事可乐推出了两个直接面向消费者的网站 - PantryShop. com 和 snacks. com - 以满足客户需求。这些网站从头开始构建不到一个月 ， 为消费者提供一些百事可乐最畅销的 SKU 。3•卡夫亨氏在英国推出了首个直接面向消费者的电子商务网站 — — HeinztoHome 。卡夫亨氏北欧总裁 Jojo de Noronha 表示 ，“虽然我们继续夜以继日地工作 ， 以使我们最受欢迎的亨氏品种上架 ， 但我们希望这项新举措将帮助那些无法获得我们产品的人。4组织还转向以服务为导向的业务模式 ， 以创造新的收入来源 ， 同时在危机期间继续远程为客户提供服务。•总部位于美国的工业制造公司 Munters 提供节能的空气处理系统 ， 加速了其从销售产品向 “服务化 ” （ 即 ， 面向服务的商业模式 ） 的转变。它通过推出图 4. 7远程维护服务 ， 以确保设备在危机期间正常运行。5“减少我们对现场访问的依赖不仅可以提高效率 ， 而且能够进行远程解决或诊断是我们服务化之旅的关键一步。芒特全球客户服务总监 Roel Rentmeesters 说。6•思科正在评估其整个产品组合 ， 因为它在危机过后加速向即服务消费模式转变。思科系统公司董事长兼首席执行官查克 · 罗宾斯谈到这一转变时说 ，“如果过去的一年教会了我们任何东西 ， 那就是需要始终保持敏捷。我相信 ， 我们现在对业务所做的改变将使我们在专注于未来时处于优势地位。 ”7供应链弹性A“弹性供应链 ”具有以下特点 ：可见性在整个供应网络中多样化供应商基础、生产足迹和运输伙伴敏捷性供应网络可以响应环境变化的速度 ， 例如扩大 / 缩小生产规模 ， 重新配置工厂和物流网络 ， 打开新的需求渠道 （ 例如 ， 从实体模型转变为电子商务 ）应急计划预测和响应的能力中断 8快进 - 重新思考后 COVID - 19 世界的供应链弹性组织正在加大对弹性的投资也许并不令人惊讶的是 ， 许多组织 (62%) 表示 ， 在 COVID - 19 之后 ， 提高供应链弹性是其供应链组织的一个关键优先事项。此外 ， 如图 5 所示 ， 57% 的组织还表示 ， 他们计划增加对建立供应链弹性的投资。在 COVID - 19 危机之后 ， 建立供应链弹性是组织的关键优先事项COVID - 19 危机对供应链弹性的影响将供应链弹性视为 COVID - 19 后的关键优先事项的组织62%正在增加投资以提高供应链弹性的组织资料来源 ： 凯捷研究院 ， 供应链调查 ， 2020 年 8 - 9 月 ， N = 1000 个组织。57%正在增加投资的组织提高供应链弹性57%图 5. 9只有一小部分组织期望恢复一切照旧 ， 认为没有必要因危机而改变供应链战略虽然大多数组织认识到由于 COVID - 19 危机 ， 他们的供应链战略需要重大转变 ， 但我们的研究表明 ， 14% 的组织希望恢复一切照旧（ 见图 6 ），并且不希望他们在 COVID 之前的供应链战略发生任何变化。生命科学行业的比例较高，与其他