洞察时代 ： 为什么没有更多的消费产品和零售组织进入数据金矿 ？

Introduction如今 ， 组织不仅拥有比以往任何时候都更多的数据 ， 而且他们还有最大的机会将丰富的资源转化为相当大的竞争优势 ： 与消费者拉近距离 ， 优化运营 ， 并迅速推出新产品 / 服务。在消费品和零售 （ CPR ） 领域 ， 数据的两个主要应用正在出现 ：•消费者数据 - 从交易到人口统计 ， 消费者连接到本地化。•产品数据 - 从库存识别到本地化 ， 实时控制到更大的粒度。在这些领域提供价值需要考虑到新兴趋势和中断。消费者要求更好的个性化和无缝的全渠道体验 ， 同时要求更好地控制和了解他们的数据。他们也有不同的需求 ； 有时他们可能需要便利 ， 有时他们寻求更深层次的帮助纵容。无论司机是谁 ， 他们仍然希望所有渠道都能有一致的体验。公司还面临着逐步淘汰包含有关消费者在线活动信息的第三方 cooie 的挑战。与消费者的在线链接正在发生变化，网络浏览器 Firefox 和 Safari 已经退出了第三方 cooie，谷歌计划明年在其 Chrome 浏览器上这样做。此外，大流行期间出现的消费者习惯 - 例如对非接触式体验或店内提货的偏好 - 正在以意想不到的方式演变。CPR 组织需要应对这些变化。数据和分析将是这些决策的核心。同样 ， 该行业的供应链在大流行期间遭到了大规模中断 ， 突显了随着 CPR 组织在其供应链中建立更大的弹性 ， 他们需要优先考虑生态系统中更紧密的连接 ， 并使用更多实时和超本地数据。在我们关于数据驱动型企业的上一份报告中，我们评估了包括 CPR 在内的 10 个行业的约 1, 000 个组织从大量和不断增长的数据中获取价值的能力。我们发现只有少数的高绩效人才 — — 我们称之为 “数据大师 ” 。“在这项新的研究中，我们专门研究了 CPR 部门，发现该部门也是如此 - 数据大师很少。事实上，CPR 组织在数据成熟度的几个关键方面落后于整体跨行业平均水平。在这份报告中，该报告借鉴了一项调查，该调查发送给了面向业务和技术角色的 CPR 高管，以及广泛的二级研究。我们调查为什么会这样 ， 可以做些什么 ， 以及我们可以从数据大师那里学到什么 ， 看看一些领域:1.CPR 数据管理员如何利用数据来建立竞争优势并进一步推进其可持续发展议程 ？2.CPR 数据管理员在获得业务影响方面有何不同 ？3.CPR 组织如何实现数据掌握并为其商业模式带来更大的创新和弹性 ？过去 ， 我们也一直在使用历史 ： 去年 [在] 类似的一周中 [我们] 卖了什么 ？ [但是] 现在 ， 我们实际上可以刮擦其他人的网站 ， 看看他们在推广中得到了什么。我们可以查看社交媒体并了解正在发生的事件。而且您还知道会员或客户的个人购买模式 ， 以便您可以预测他们将要购买的东西。 ”............................Kathryn McLay沃尔玛山姆俱乐部执行副总裁、总裁兼首席执行官。12洞察时代 ： 消费产品和零售组织如何加速从数据中获取价值 打造 “数据驱动型 ” 企业我们将数据驱动型企业视为一个组织 ， 可以主动创建、处理和利用数据来实现其企业目标、实现其业务目标并推动创新。在这里 ， “数据 ” 是组织过去和现在的数字表示 ， 包括其流程以及与消费者、生态系统和市场的互动。图 1数据驱动型企业在以下所有方面都处于领先地位 ：数据激活将数据和见解嵌入到核心业务流程中 ； 使用数据驱动业务目标 ， 或将数据货币化 ； 认识数据在 ± nancials 中的价值 ； 利用外部数据 ， 获得竞争优势数据识别和收藏数据原则识别所有内部和外部数据集 ； 设计产品和流程以创建和捕获新数据 ， 并自动化流程以有效收集数据从设计出发 ， 设计并制定有关数据访问 ， 使用 ， 安全性 ， 可持续性和道德问题的指导原则现代数据和 AI 平台RM数据文化和技能具有自动化和标准化功能的扩展存储、计算能力、工具 （ BI 、可视化、分析、 AI ）轻松访问数据和为所有人制定数据驱动的决策 ， 并培养数据技能资料来源:凯捷研究所..3 执行摘要数据是一项重要的企业资产 ； 领先的 CPR 组织将数据视为基础元素 ， 并将其注入到从战略到运营、营销到客户支持的业务流程中。我们对 200 多个 CPR 组织的数据实践进行的调查显示，一小部分数据驱动的组织在市场份额、可行性、客户参与度和可持续发展绩效方面获得了显著的优势。在大流行期间，该行业的领导人 -- 我们称之为 “数据大师 ” -- 与那些抚养后方的人之间的差距已经扩大。以数据为动力的 CPR 组织对这场大流行做出了更好的反应，并且变得更加强大，他们对不断变化的消费者行为和自己的运营有了深刻的理解。我们的调查分析显示 ， 只有大约 16% 的 CP 组织有资格成为数据管理员 ， 而在零售业中 ， 这一比例下降到只有 6% 。数据大师的实践和方法为那些想要追赶的人指明了前进的方向。数据例如 ， master 在数据基础和数据行为方面都采取了措施 ：•实施卓越的数据管理实践 ， 例如自动化数据收集 ， 将外部数据与内部数据相结合以获取洞察力 ， 并以数据质量原则为所有步骤提供支持。•在各个层面建立数据叙事技能 ， 在 IT 和业务主管之间建立对数据模型和算法的信任和一致性 ， 并通过以下方式消除数据孤岛实现企业数据湖和数据上云。因此 ， 他们正在收获回报 ： 73% 的人从他们的数据中获得了 quanti ± able 值 ， 与 CPR 行业平均水平相比 ， 运营市盈率提高了 30% 。四个步骤对于实现此级别的性能和奖励至关重要 ：•培养数据驱动的文化 ， 并在影响点赋予团队数据•实现数据平台现代化 ， 以更快地实施洞察•通过正确的数据治理和数据道德 ， 加强对数据的信任•插入外部数据生态系统 ， 以实现新的业务模型 ， 并彻底了解消费者和运营。4洞察时代 ： 消费产品和零售组织如何加速从数据中获取价值 1 - 领先的 CPR 组织如何使用数据来获得竞争优势拥有强大数据基础的 CPR 组织能够更好地应对这种情况 ， 并变得更强大 ， 对不断变化的消费者行为和他们自己的运作有了强有力的理解。为了应对大流行 ，沃尔玛推出了两个小时的送货服务。在算法的支持下 ， 沃尔玛可以使用许多变量来优化送货时间。到 2020 年 12 月 ， 其在线杂货的市场份额超过了亚马逊。2,3领先的 CPR 组织不断地调整其运营以纳入数据驱动的决策 ， 并产生切实的商业价值。利用数据快速推出创新产品 / 服务和商业模式数据驱动的 CPR 组织能够将数据转化为新的增长引擎 - 他们推出新产品和服务，实施新的商业模式，并利用数据建立竞争优势。大约 31 ％ 的 CP 和 38 ％ 的零售组织能够通过利用数据引入新产品 / 服务。同样，37% 的 CP 和 40% 的零售组织能够使用数据引入新的商业模式。因此，近三分之一的 CPR 组织创造了可持续的竞争优势。通过数据。以下是一些示例 ， 说明在整个组织的多个团队中启用了企业范围的变更 ， 以基于数据采取行动。构建直接链接到业务战略 ， 计划 ，流程和决策支持一直是这些组织成功的关键因素。开发创新的新产品 / 服务 ， 缩短新产品的上市时间1.通过其全球 “人员数据中心 ” 的社交业务分析平台 ，联合利华已推出 AI 驱动的见解服务 ， 该服务使用来自其所有业务线的社交媒体 ， 搜索和在线评论的消费者数据。此服务的目标是识别趋势并发现 “空白 ” 机会。这些功能帮助 Unilever Plc 的印度分支机构 Hindustan Unilever Ltd （ HUL ） 将抹茶识别为在印度健康意识消费者中获得关注的产品。联合利华说 ， 南亚数字转型和增长副总裁 Zaved Akhtar传统的研究永远不会选择抹茶 ， 但 HUL 的人民数据中心顺应了趋势 ， 该公司在 9 个月内推出了抹茶产品。42.食品科技初创公司使用人工智能推出一种独特的植物性饮料 ， 通过全食超市分销 ：虽然植物性牛奶在健康和可持续性方面吸引消费者 ， 特别是那些乳糖不耐受的消费者 ， 但品牌在口味和质地等领域推动长期消费者吸引力方面面临挑战。在他们第一次尝试植物替代品后 ， 基础牛奶转向牛奶。智利初创公司 NotCo 的基于植物的 “NotMilk ” 是使用 AI 开发的。该公司使用植物和基于植物的成分数据库来分析食品分子并生成最佳匹配的组合5 6洞察时代 ： 消费产品和零售组织如何加速从数据中获取价值牛奶。根据 NotCo 和消费者评论 ， 最终结果是 ，5 是一种 ± nal 配方 ， 在味道 ， 颜色和质地上更接近牛奶。借助 AI ， 该公司能够尝试创新的组合 ， 从而将卷心菜和菠萝结合起来 ， 以重现牛奶的味道 ， 而这并不是人类直观达到的组合。6利用数据进行商业模式创新百事可乐推出了两款新的直接面向消费者的产品 - PatryShop 。com 和零食。com - 满足他们在大流行挑战供应链时看到的不断增长的消费者需求。通过这样做，它在从构思到完成不到 30 天的时间内成功实现了在线零售模式。百事可乐直接面向消费者的网站背后，是数据洞察、技术、库存和资源的结合。对在线消费者购买行为的深入了解正在加深百事可乐对消费者口味的理解，使其能够快速测试和学习，并为 o ½ ie 渠道的销售和消息传递提供信息。百事可乐的小吃销售额增长了 7% ， 饮料销售额同比增长了 3% ， 截至2020 年 9 月。这种上升发生在大流行造成实体零售封锁和供应链挑战的时候。7,8利用数据生态系统增强洞察力CPR 数据管理员还查看了独特的信息来源- 包括外部 - 这给了他们竞争优势。外部数据分析可以帮助组织评估他们错过的风险和机会，输入仅限于内部运营、客户和第一层供应商生成的数据。因此，与客户，供应商，政府机构和其他合作伙伴 （ 例如数据破坏者 ） 的数据驱动型合作伙伴关系对于数据货币化和增强见解的商业价值变得越来越重要。日本零售商正在使用基于 AI 的天气信息和31% CP 和38% 的零售组织能够利用数据引入新产品 / 服务消费者购买数据 ， 以预测对某些产品的需求。该试验由日本天气协会和福冈市政府以及零售商发起在该市 ， 预计将在商店销售 660 种商品。在该市 Chuo Ward 的当地企业 Tojin Bakery 的 Poem 主要商店中 ， 与开始使用该服务前的两个月相比 ， 2020 年 9 月和 10 月的产品被丢弃率下降了约 15 ％ ， 其销售收入增长了 12.3 ％ 。9 7利用数据优化整个组织的业务活动CPR 组织可以在他们的活动中利用数据 ， 从消费者洞察到类别管理 ， 从消费者体验到消费者体验。他们通过激活活动的功能 / 区域内的数据来解决他们的特定业务挑战 ， 例如营销或采购。正如高露洁棕榄的 CDO Brigitte King 告诉我们的那样 ，“有许多领域可以应用分析。一些中心是得出新的见解- 您可以叠加以前从未组合的行为和有意数据 ， 以看到全新的参与和增长机会 - 重新构想数据的使用重新激发产品开发 ， 或为消费者提供服务和体验。然后是商业分析 ， 它可以随着新的覆盖数据集发展 ， 以更好地了解基本的 POS数据 ， 以及新的增长机会在地理上和情境上可能存在的地方。最后 ， 但不是至少 ， 是需要加深媒体分析的能力 ， 并真正致力于理解跨渠道和增量测量。 ”全球最大的啤酒公司 AbInBev 对其品牌的消费者参与度数据只有有限的看法到多个数据孤岛 ， 导致消费者定位不一致。当它投资于消费者数据平台时 ， 它能够从不同的整个品牌的消费者专业数据。这将他们的广告目标效率提高了 30% 。10同样 ， 通过将两年的历史数据转移到云端 ， 联合利华可以更好地管理运输路线 ， 提高电子效率 ， 并减少其碳足迹。它将运输运营的计划时间缩短了十倍。11数据分析用例不适用于特定的功能或业务流程。相反，组织内子单元之间的积极协作会带来更大的整体影响。例如，Kello