石油和天然气实践北美液化天然气行业的紧缩时间 ： 如何满足需求新的 EPC 承包策略可以帮助降低计划中的美国绿地项目的成本 ， 并避免潜在的液化天然气供应 -世界的需求差距。本文是 Pradhuman Aggarwal ， Justin Dahl ， Dumitru Dediu ， Sam Linder 和 Micah Smith 的合作成果 ， 代表了麦肯锡石油和天然气实践的观点。2023 年 12 月© Getty Images 2北美液化天然气行业的紧缩时间 ： 如何满足需求全球对液化天然气的需求随着需求不断增长的地区寻求供应充足的地区 ， （ 液化天然气 ） 正在飙升。由于诸如地区的能源需求不断增长 ， 满足这种需求的紧迫性正在加剧亚洲 ， 以及国内天然气供应下降和管道供应中断 （ 例如 ， 俄罗斯向欧洲供应管道天然气 ） 。在过去的两年里 ， 已经有十多个项目 ， 每年超过 1 亿吨 (MTPA)液化天然气产能采取最终投资决策 （ FID ） ， 其中许多在北美。现在 ， 行业面临前所未有的压力 ， 要求交付这些项目 ， 以及准备采取 FID 的新项目。这些项目主要集中在墨西哥湾沿岸 ， 在那里他们竞争有限的资源池 - 包括劳动力 ， 物资 ， 工程 ， 采购和建筑（ EPC ） 承包商 ， 他们面临着越来越多的积压。这加剧了成本上涨和项目所有者的财务压力。在这个资本成本上升的竞争激烈的市场中 ， 尚未达到 FID 的项目可能需要重新考虑他们的战略 ， 已经采取 FID 的项目可能需要建立监控进度的能力 ， 以按计划交付并避免成本增加。本文探讨了液化天然气需求的预计持续增长以及美国发展面临的关键挑战。迫在眉睫的 LNG 供需缺口在麦肯锡的 “当前轨迹 ” 和“ 进一步加速 ” 能源转型情景中 ， 全球到 2035 年 ， 液化天然气的需求预计将以每年 1.5% 至 3.0% 的速度增长。1到 2050 年 ， 液化天然气在全球天然气供应中的份额预计将几乎翻一番 ， 从 13% 增加到 24% 。2需求受到国际和国内几个因素的影响。它反映了气候变化政策的影响越来越大 ， 这些政策正在增加可再生能源在电网和最终用途电气化中的份额。随着地区需求的增加 ， 东南亚国内天然气和液化天然气的产量正在下降 ， 部分原因是该地区加快了能源转型的努力 ， 并从管道天然气进口多元化。3与此同时 ， 欧洲 （ 和中东 ） 的冲突正在对国际供应造成重大破坏 ， 导致全球对新的液化天然气开发的需求。由于其有利的天然气资源和稳定的环境 ， 美国可以帮助填补这一供应缺口。美国计划中的液化天然气供应发展可以满足未来需求的 70 ％ 至 80 ％ 。4然而 ， 项目集中在美国可能会对执行of new projects, threating to create a supply - demand gap. without action from the industry, the growth in demand could create a supply shorts range from 100 to 1.3 million tons per annum (MTPA) from 2030 beforward (Exhibit 1).There is a risk to cost escaluations for projects in the United States. To remain globally competitive, projects will need to keep costs of delivered LNG below $8 per million British thermal units (MMBTU) (Exhibit 2).1 2022 年全球能源展望 ， 麦肯锡 ， 2022 年 4 月 26 日。有关更多信息 ， 请参见 “2022 年能源展望 ” ， BP ， 2022 年 ；“ 2050 年全球天然气展望 ” ， GECF ， 2022 年 12 月 ； “2022 年世界能源展望 ” ， IEA ， 2022 年 10 月 ；“ 壳牌 LNG 展望 2023 ” ， 壳牌 ， 2023 年 2 月。2 麦肯锡天然气情报模型。 3 麦肯锡天然气情报模型。 4 麦肯锡分析。 北美液化天然气行业的紧缩时间 ： 如何满足需求3附件 1从 2030 年开始 ， 持续的供需缺口打开 ， 需要额外的产能才能在 2035 年之前实现平衡。到 2050 年全球液化天然气可用供应能力和需求百万吨1,000800600400200按场景提供 ： 衰减动量电流轨迹进一步加速需求:2023 年在建项目最终投资决策现有0202220262030203420382042204620501现有项目的供应假设至少 90% 的可用性。附件 2液化天然气供应缺口可以通过低于每百万英国热量单位 8 美元的项目来填补 ， 主要来自北美项目。预 FID 液化天然气 （ LNG ） 项目的全周期成本 ， ²每百万英式热量单位2035 LNG其他费用 LNG 资本支出北美项目瓶颈10.09.08.07.06.05.04.03.02.01.00.0供需缺口范围7.7ª050100150200250300350400百万吨每年1最终投资决策。2包括在漏斗过程中选择的预 FID 项目 ， 并包括资本支出成本。3目前在技术制裁或利益相关者协调方面面临严重困难的项目。4液化天然气的边际成本。 4北美液化天然气行业的紧缩时间 ： 如何满足需求关键类别的成本变化 (说明性) ，%Description基线成本100工程 + 0.5工资通胀和压力Equipment+5自 2020 年以来价格大幅上涨Materials+5Construction+5运费 + 2.5商品价格波动导致成本大幅上涨项目活动增加和工资上涨带来的压力由于与 COVID - 19 相关的消费者需求大幅上升、供应链拥堵和燃料成本上升 ， 利率上升费用 (OH & P) ü + 1业主成本 + 1业主成本的工资膨胀 ， 但对整体项目资本成本没有实质性影响潜在成本120美国 LNG 发展的障碍美国有 20 多个新的液化天然气开发项目正在等待 FID 。5然而 ， 随着资本成本的不断上升和 EPC 积压的增加 ， 随着 FID 之前的墨西哥湾沿岸液化天然气项目的恶性需求周期持续 ， 承包商对承担更多风险的意愿减弱。这些项目的地理位置是一个主要因素 ， 因为超过 70% 的前 FID 美国项目位于墨西哥湾沿岸。6 液化天然气项目正在与其他大型项目 (如石化和可再生能源) 竞争同样有限的当地技能、供应商和承包商 ， 提高建筑工资。随着墨西哥湾沿岸 EPC 市场的需求增长 ， 预计竞争带来的影响将在 2024 年之后继续波动。自新冠肺炎疫情爆发以来 ， 这些项目已经见证了 10% 至 20% 的成本上升 ， 这主要是由原材料价格波动共同推动的 ，劳动力成本上升 ， 设备成本上升 (图表 3) 。7供应链中断加剧了这些成本压力 ， 这有助于延长项目进度。铜、热轧卷钢和铝等关键 LNG 建筑材料的价格比 2020 年高出 30% 以上 ， 成本5 北美液化天然气出口终端 - 现有 ， 尚未批准建造 ， 并提议 ， 联邦能源管理委员会 ， 2023 年 11 月 8 日 ； 麦肯锡分析。同上。7 麦肯锡分析附件 3一个典型的过程工业项目在 COVID - 19 之后的成本增加了 10% 到 20% 。1间接费用和利润。资料来源 ： MEPS ； 牛津经济学 ； 世界银行粉红表 ； 麦肯锡分析 北美液化天然气行业的紧缩时间 ： 如何满足需求5旋转设备的数量增加了 20% 。8大多数设备制造商也报告了严重的产品积压 - 阻碍了提供新项目的努力。分析显示 ， EPC 承包商可能需要扩大产能以满足日益增长的工作需求 （ 图 4 ） 。可用承包商的数量正在缩小 ， 目前大多数全球大型液化天然气项目仅由六个主要 EPC 承包商执行。9承包商数量的减少正在努力满足更大的项目需求。更糟糕的是 ， 墨西哥湾沿岸市场已经在努力应对石油和天然气 ， 石化 ， 新能源和先进行业的大量积压项目。为了应对不断上涨的劳动力成本和供应链延误，承包商不得不在其项目估算中包括增加的风险溢价和突发事件。这可能会使 FID 之前的 LNG 项目面临经济风险。考虑到承包商对风险的偏好降低，传统的项目融资设计，涉及一次性交钥匙 （ LSTK ） 协议，也变得越来越难以正确。因此，总部位于美国的绿地项目越来越难以以有竞争力的成本获得项目融资和固定价格合同条款。液化天然气项目战略可能需要重新构想新的战略可以使液化天然气项目更具竞争力 ， 使它们能够在所需的成本范围内按时交付。这可能涉及打破某些惯例 - 例如 “越大越好 ” 的概念以及业主和承包商之间的传统的出价或购买关系。项目可以考虑一些关键的创新来克服该行业面临的挑战。探索更小的模块化列车 ， 由供应商主导 ， 异地施工。As a potential remedure to localization challenges, projects may benefit from drawing work offsite. To reduce craft labor, projects could move portions of work to modular yards or其他场外建筑场通过建造许多较小的模块化列车来代替 ， 这可以是预先组装的现场和快速安装和实施。改变传统的承包策略。将承包策略从向一个供应商提供 LSTK 合同到在项目规划阶段让更多的承包商参与谈判 ， 可以鼓励竞争和组建合资企业或替代合同结构。这可能对成本产生连带效益 ， 并增加获得项目融资的可能性。在业主和供应商之间重新分配项目风险。随着更少的 EPC 承包商愿意接受固定价格或 LSTK 合同，以及供应链中更多的不确定性，液化天然气行业可能需要转变其风险分担机制。希望快速进展的项目可能必须承担更大的风险负担才能吸引 EPC 。该行业已经在改变以反映这一原则 - 在过去的 12 个月中，较高比例的过程工业项目合同 （ 包括液化天然气项目 ） 使用了更广泛的风险分担机制，例如指数定价和临时金额。10管理成本和进度风险。组织在有效管理成本和时间表方面经常面临挑战 ， 导致项目经常超过预算和时间表 30 ％ 至 45 ％.项目管理缺乏透明度，阻碍了及时决策，加剧了这一问题。为了应对这些挑战，组织需要能够捕获和分析项目数据的创新技术解决方案，就像数字控制塔一样。这些解决方案为项目绩效提供了一个实时窗口，实现了快速的数据驱动决策，并可以帮助识别供应链中延迟或问题的早期预警信号 （ 请参阅侧栏 “管理进度 （ 和成本 ） 风险 ” ） 。8 “钢铁业务简报 ， 普氏通讯 ” ， 标准普尔全球 ； 麦肯锡分析。9 麦肯锡分析。 10 麦肯锡分析。 11 麦肯锡分析。 6北美液化天然气行业的紧缩时间 ： 如何满足需求管理进度 （ 和成本 ） 风险美国大多数液化天然气项目在与 EPC 合同的一次性交钥匙合同下开发 ， EPC 合同承担成本和进度风险。液化天然气运营商仍然承担进度风险 ， 以及 EPC 承包商交付项目的潜在困扰。通过整合领先的指标和持续的生产力指标，组织可以进一步加强其管理成本和进度风险的主动性。例如，一个大型液化天然气项目最近加强了其绩效管理系统，以减少进度延误。它引入了车间，生产流程，并建立了标准化的干预周期，使前线能够不断提高绩效。为了成功交付项目 ， 组织可以 ：1.增强旨在优先解决前瞻性问题的流程。改进项目管理流程可以通过使用实时或近实时信息的数据驱动讨论来实现 ， 从而提供跨各个阶段的项目绩效的整体视图 ， 例如 EPC 和其他项目领域。2.创建一个健壮、高绩效的项目团队 ， 让信息无缝地贯穿其中管理基础设