2与1,323美国 CEO 在 2018 年离职 ， 这是自 2008 年以来的最多8ofcomp.anies 在%the最初的《财富》 500 强 （ 1955 年 ） 没有进入 2015 年的排名H你有多少工作时间花在了未来上 ？ 对于许多公司来说 ，这个问题的答案可能是 “不够 ” 。大公司的日常复杂性迫使许多采购领导者几乎只停留在现在 - 想知道为什么尾支出仍然如此顽固的高 （ 以及可以做些什么 ） ， 调查新合同承诺的效率是否已经真正实现 ， 在整个供应链中进行故障排除 ， 并讨论软件升级的必要性。这种传统的优先事项反映在对采购组织的一次又一次调查中。总的来说 ， 他们表明 ， CPO 仍然过于专注于降低成本、风险管理和现金流 ， 以至于无法承担他们所认识到的重新发明采购的战略挑战。采购 ， 采购 ， 供应管理 - 随心所欲 - 建立在一个不寻常的经济稳定时期。然而 ， 早在 1987 年 ， 美国的管理理论家就创造了 VUCA （ 波动性 ， 不确定性 ， 复杂性和模糊性 ） 一词 ， 因为他们正在努力应对冷战结束后的世界。势不可挡的全球化在一段时间内掩盖了世界经济转型带来的一些困难 ； 然而 ， 我们现在似乎正在向《经济学人》所说的 “缓慢化 ” 过渡。在过去十年中 ， VUCA 一词被引用的频率《财富》 500 强公司的许多首席执行官意识到，熟悉的现状受到了威胁 - 主要是社会动荡，技术革命，破坏性创新，债务飙升，政治干预和气候变化。就采购领导者而言，他们必须开始适应全球经济，在这种经济中，供需格局几乎可以在一夜之间改变。所有这些都使重新发明采购的任务变得更加困难和紧迫。GEP 产品营销副总监 Paul Blake,一家领先的全球采购和供应链战略、软件和托管服务提供商表示 ： “‘ 采购如常 ’ 的理念不仅会使公司面临竞争压力 ， 还会使职能部门本身面临竞争压力–来自其他部门 ， 来自技术和像平台一样运作的数字公司 ， 介入并徘徊数千笔交易 ， 并促使内部利益相关者–特别是首席执行官和首席财务官 - 询问采购是否真的增加了价值。然而，布莱克说，这种威胁也可以为采购提供一个受欢迎的机会 ： “拥抱变革，向其他业务开放职能的 CPO - 以及在适当的情况下，向业务外部的合作伙伴和供应商开放 - 更有能力以远远超出传统任务的方式创造价值，例如削减成本。. "以下是 CPO 可以采取的五个步骤 ， 以重塑其职能并确保采购 - 以及他们 - 拥有可行的未来。INTRODUCTION5 个步骤来证明你的采购组织 3与T旧的公司边界正在模糊 ， 旧的专业正在被技术侵占。不管你喜不喜欢 ，整体采购组织已经结束。 CPO 需要认识到这一点并采取相应的行动。数字技术正在拆除传统部门之间的边界。因为合规、 IT 、财务和采购的职能越来越重叠，CPO 必须协作以增加价值。例如，成功可能需要与 CIO 合作，以确保系统在整个组织中互操作 ； 与 CFO 联络，以确保各个部门通过对云端采用自己的 “提升和转移 ” 方法，不会造成昂贵的低效率 ； 以及支持。首席执行官通过以新的方式分析数据 ， 以更深入、更准确地了解公司的业绩。采购已经在变化。在业务中传播采购影响力的最流行方法包括将采购专业人员嵌入跨职能团队 ， 与利益相关者共同拥有采购目标 ， 开发平衡计分卡来判断采购绩效 ， 与利益相关者协商由于各地的大公司都在寻求精简其中心成本 ， 因此存在采购可能被外包的危险。在做出采购决策之前 ， 在业务职能中实际定位采购 ， 并通过客户满意度调查衡量有效性。另一种选择是采购坚持保护其传统地形 -- 从长远来看 ， 这是一项保证能够确保完全相反的结果。随着各地的大公司寻求简化其中央成本 ， 采购可能存在危险外包给平台公司 (比如亚马逊) ， 缩减为财务部门或在很大程度上或全部被 AI 和随附的技术所取代。变革的必要性从未如此紧迫。1. OPEN UP5 个步骤来证明你的采购组织 4与By 让技术做技术最擅长的事情 - 管理重复的、标准化的任务 - CPO 可以创建是时候听取外部利益相关者的意见 ， 无论是供应商还是客户。“我们知道 ， 与供应商紧密合作可以推动采购创新 ， ” 布莱克说。“ 采购领导者认识到这一点 - 但他们中很少有人将其用作交付价值的战略。建立起来需要时间信任 ， 找到合适的合作伙伴 ， 定义什么级别的协作是最好的 ， 并向供应商证明他们的创新将得到认可和奖励。然而 ， 随着数字技术改变业务的几乎每个方面 ， 采购将根据其支持和开发产品和市场创新的能力来评判。 “如果一家公司与供应商的互动更多的是关系而不是交易 ， 它可能有助于采购解决一个反复出现的麻烦挑战 ： 供应链中的可见性。 2017 年 ， 物流公司 Geodis 对 17 个国家的 623 名供应链专业人员进行的一项调查发现 ， 实现完全可见性这是当务之急 - 但也只有 6% 的人认为他们的组织已经实现了这一目标。The key step is for CPO to meet with internal departments and suppliers to identify the party points. By have open conversations与主要供应商合作 ， 您可以将供应链转变为一个网络 ， 在该网络中 ， 信息以信任方式共享 ， 以实现互惠互利。一家寻求提高安全性的全球主要航空公司确定了有多少人参与了飞机的安全 ， 并意识到其中 86 ％ 的人为其他公司工作。当航空公司董事会询问为什么很少听到供应商 ， 他们被告知合同包含如此多的惩罚条款 ， 以至于供应商害怕提出问题 ， 以防它花费他们的钱。当航空公司删除这些条款 ， 它被供应商的安全建议所淹没。2017 年 ， 物流公司 Geodis 对 17 个国家的 623 名供应链专业人员进行的一项调查发现 ， 实现全面可见性是当务之急 - 但只有 6 ％ 的人认为他们的组织已经实现了这一目标与供应商的合作伙伴关系还可以帮助 CPO 更好地了解供应商的业务 - 最便宜的选择并不总是最适合您的公司 - 并鼓励供应商提供更便宜 ， 更高效或创新的方式来交付所要求的产品。布莱克建议 ， CPO 可以进一步推进这一过程 ： “越来越多的公司认识到与传统上被视为竞争对手的公司合作的价值。在采购领域 ， CPO 确实有机会在合作伙伴生态系统中进行合作。 ”2. 并打开更多...5 个步骤来证明你的采购组织专业人士认为已经实现了完全的可见性6的 sup层板链 5与T以下是首席运营官需要做的一些事情 ， 以确保公司的员工没有咨询他 / 她的部门。然而与此同时 ， 一些传统的流程和程序可能会在政策和现实之间造成灾难性的脱节 ， 并疏远其他部门的工作人员。更换断路器要花多少钱 ？ 对于南美的一家能源公司来说 ， 新断路器的价格高达 1 亿美元。怎么样 ？ 由于确定迫切需要更换的员工无权花费公司 50 美元的资金 ， 因此当发电厂爆炸时 ， 该请求仍然卡在系统中。这是一个极端的例子 ， 但是许多组织仍然认为采购是专门说 “不 ” 的人。这可能不公平 ， 但是克服这种偏见的唯一方法是明显改变行为。 ” 许多采购领导者正在与布莱克说 ， “但他们可以走得更远 ， 为内部利益相关者定制价值主张 ， 跟踪满意度并设定满意度目标。 ”满足其他利益相关者的一种方法是使他们更容易完成工作。许多较旧的采购系统不能提供良好的用户体验 ， 但是他们的缺陷已经被多年来在使用低效工具方面变得非常有效的员工所掩盖。通过集中注意力在用户体验方面 ， 采购可以创建解决方案 ， 例如移动应用程序或电子采购卡 ， 以帮助员工在需要时购买所需的东西。“每个组织都会对中央集权之间的正确平衡有自己的看法和灵活性 ， ” 布莱克说 ， “根据业务特点 ， 同一行业的两家公司可以采取截然相反的解决方案并提供价值。 ”每个组织都会有自己的观点集中化和灵活性之间的适当平衡3. 平衡执行与允许5 个步骤来证明你的采购组织 6与T几年前 ， 采购的理由很简单 ： 它为公司节省了很多钱。如今 ， 这仍然是其职权范围的核心 ， 但它也必须管理风险 ， 包括公司的声誉和供应的连续性 ； 充当董事会可信赖的顾问 ； 刺激创新 ； 评估一系列新兴技术的可能效用 ； 并足够敏捷 ， 以支持和实现公司方向的突然改变。Does every production function have the skills to do all that? Many will be staffed primarily与那些在削减成本方面有良好记录的人在一起。你可能需要发展 ，导入和 / 或获得使用数据和分析的技能，了解技术的发展方向，激发创新并建立更深入，更具建设性的供应商关系。明智的内部招聘可以鼓励变革和拓宽思维方式。一家跨国组织通过任命一位具有国际经验的受人尊敬的销售主管来帮助其运营，从而通过标准化节省了大量资金，从而提高了其采购职能的地位。 您可能需要培养使用数据和分析的技能 ， 了解技术的发展方向 ， 激发创新并建立更深入 ， 更具建设性的供应商关系4. 找到合适的人才5 个步骤来证明你的采购组织 7与T技术已经使采购民主化。人工智能、机器学习和机器人过程自动化将加速该过程。回到我们先前论文中的电动工具类比 ， 电动工具可以教给我们什么关于采购的未来 ？ 坚持继续购买昂贵的 ， 只能由 “专家 ” 使用的专业技能的 CPO 冒着被其他内部边缘化的风险利益相关者、技术平台公司或者三者的结合。拥抱开放性、模块化以及用户体验的质量和易用性的 CPO — — 腾出时间和资源来管理其组织面临的战略挑战 — — 更有可能取得成功。正如布莱克所说: “在这样一个前所未有的变化时代 ， 预测未来可能是不可能的 ， 但帮助创造未来是可能的。 ”拥抱开放性 ， 模块化以及用户体验的质量和易用性的 CPO - 解放管理其组织面临的战略挑战的时间和资源 - 更有能力取得成功5. Get with the programme5 个步骤来证明你的采购组织 8与5 个步骤来证明你的采购组织采购负责人面临的问题用户如何评价他们的采购体验 ？您的组织使用的技术解决方案有多灵活、模块化和开放 ？您是否让员工参与改进程序、政策或技术 ？Do staff need specific training to use your procurement systems? Do staff use their expenses to make purchases for the business?组织内特立独行的支出趋势是什么 ？有多少百分比的员工经常使用您的系统 - 这种情况发生了什么变化 ？您能以多快和多容易的速度管理紧急交易 ？你花了多少时间执行你的政策和程序 ？你最后一次在一张白纸上彻底审查这些政策和程序是什么时候 ？本报告是与 GEP 合作带给您的。要详细了解数字化转型采购组织的可能性和优势 ，访问 SMARTbyGEP. com 或通过 inf o @ gep. com 与团队联系