医疗并购过程中的变更管理和数据集成

医疗保健高管讨论避免的陷阱和成功的最佳实践 在新泽西州，大约有1000名医生，CityMD是纽约市都会区最大的紧急护理中心运营商。 Merger and acquisition activity remains strong throughoutthe healthcare sector and continues to gain modulus. Inthe acute care 这些领导人希望并购仍然是医疗保健及其组织的重要组成部分。作为先生盖奇说：“随着我们作为一个统一的部门继续增长，我们完全希望并购活动能够继续，既可以通过传统的合并，收购和扩张，也可以继续利用创新，服务和非传统企业带来新技术，并在我们现有的运营足迹以及新市场中推动价值。. " 空间，并购交易通常包括横向系统并购以及后急性组织的纵向收购。I post - acte ad physical practice orgaizatios, most are seeiglevel cosolt - idatio opportities with complemetary orgaizatios itheir regios.较小的系统被定位为利用对当地问题的理解来发挥自己的优势，而较大的系统则利用财务规模来扩大全国各地的市场，这对他们未来的成功至关重要。 整个护理过程中的组织都面临着与合并和收购相关的类似挑战。即使在交易结束之前，接受同行学到的经验教训也可以帮助您平滑成功的道路。 常见的并购挑战 医疗保健组织遇到的与并购相关的最大挑战之一是获取交易的运营和财务价值的时间。在并购过程的不同阶段与许多组织合作过，女士Graff笔记技术是组织能够快速集成的重要因素。“当一个系统决定合并或收购时，他们已经确定了他们希望实现的利益，”格拉夫说。“挑战在于实际实现这些协同作用所需的时间。一些组织需要数月甚至数年的时间来标准化其数据和流程。手动变通办法和重复流程会降低这些预期的集成优势，并延迟为组织带来价值的时间。” 最近Becker 's Hospital Review邀请了三位医疗保健行业专家分享他们并购相关经验的见解： •Joe Gage，总部位于辛辛那提的Bon Secours MercyHealth首席人力资源官 •J. Lankford Wade，首席财务官，总部位于新泽西州伯克利高地的Summit Health•Shana Graff，MHA，医疗保健价值经理，工作日 延迟的一个关键原因是，在并购事件之后，卫生系统经常难以发展其合并组织的风格视图，并且系统的某些部分继续单独运行。缺乏集成-并行的报告结构，单独的授权，不同的数据模型和定义等。-阻碍组织识别成本节约机会、巩固购买力、作为单一实体运营和实现协同效应的能力。 对于BonSecoursMercyHealth和SummitHealth，无机增长是其组织战略的重要组成部分。 在Bo Secors Mercy Health，在五年的时间里，该组织参与了200多次并购交易，包括收购、过渡和剥离提供者的做法和护理设施。2018年，Mercy Health和Bo Secors合并成立了Bo Secors MercyHealth（BSMH），使该部的规模扩大了一倍，成为该国五个最大的天主教非营利性医疗保健组织之一。 当组织拥有不同系统、业务流程和数据的拼凑时，问题就会加剧。如果没有共享的企业解决方案，组织就难以以一致、统一的方式行事；它延迟了推动价值的时间，限制了扩展能力，并减少了财务收益。 BSMH和SummitHealth的领导人都清楚地认识到与医疗保健合并和收购相关的挑战。BSMH现在在七个州拥有1,000多个护理站点，其中包括50个医院，拥有60,000多名员工。盖奇先生说：“我们认识到并购固有的复杂性，我们知道我们需要调整流程，人员，工作流程和计划。” 在过去的两年中，BSMH收购了弗吉尼亚州东南部的三家医院，重组了其在南卡罗来纳州查尔斯顿的合资企业，并联合了其收入周期公司Ensemble。它还创建了三项业务对业务的服务，并投资于技术初创公司，以使医疗保健更加容易。 SummitHealth也非常熟悉M＆A。实际上，SummitHealth于2019年通过两个不同但互补的组织合并成立：SummitMedicalGroup和位于纽约市的CityMD。合并时，SummitMedicalGroup是最大的独立医师医疗集团之一 企业转型的好处超越了规模。通过并购发展的组织可以利用云ERP项目作为一个机会，合理化后台系统，集中服务，优化业务，以实现未来的并购和有机增长。 BSMH还意识到，这种调整的一部分意味着组织的所有部分都使用相同的系统和工具来管理供应链、财务、人力资源、工资单等。 在Summit Health，合并汇集了两个非常不同的业务。虽然每个业务都是成功的，但这些实体具有非常不同的流程、系统和文化。创建一个集成组织是一项相当大的任务，需要变革管理。 在BoSecors和MercyHealth合并后，团队共同努力为其整个系统选择了一个企业管理解决方案（Worday）。“作为美国最大的医疗机构之一，我们认识到我们需要一个集成系统。我们很快了解到，企业资源规划是一项团队运动。我们都共同努力适应并选择合适的供应商，“先生盖奇说。 韦德先生说：“在将这两个组织整合在一起时，重要的是以综合的方式为市场服务。”“当患者走进门时，他们希望CityMD和Summit之间的体验保持一致。同时，后端体验也必须保持一致。我们都必须朝着相同的方向前进。” BSMH面临着单独部署人力资源管理（HCM）应用程序或等待直到组织准备同时将财务，人力资源和供应链管理过渡到新系统的决定。经过多次考虑，团队选择了分阶段部署Workday。 技术解决方案如何支持并购 “Workday对于BonSecours和MercyHealth的成功运营和数字整合至关重要，”Gage先生说。``它为整个员工提供了一套技术成倍增加BSMH的速度，准确性和为其员工服务的能力。 企业云ERP平台使医疗系统能够简化后台工作。通过自动化低价值的财务、供应链和人力资源任务，员工可以将时间转移到更具战略性的工作上。这些技术解决方案还可以随着组织的发展减少增加员工人数的需求。 As illustrated by Summit Health and BSMH, merge - er andacquisition events can serve as a elimeter to evaluate thetechnical bloves and implement a single solution across theentire enterm. Doing 例如，当CityMD和SmmitMedicalGrop合并时，CityMD已经在使用Worday企业管理云满足其ERP需求。SmmitHealth现已在整个企业中采用Worday，受益于CityMD以前的经验，并创建了统一的技术足迹。“在SmmitHealth，我们的战略是持续增长，每年增加150至200名新的提供者，以及新的紧急护理站点。我们希望快速增长，而以可扩展的方式实现这一目标的唯一方法是利用技术。”韦德说。 因此提高了一致性和效率，并为增长提供了统一的平台。像Workday这样的企业云平台有能力解决运营痛点，同时推进长期战略目标。 并购的十大最佳实践 5.通过跨职能团队推动变革。在2018年BonSecours和MercyHealth合并后，该组织创建了跨职能团队来领导组织最重要优先事项的执行。合作跨职能，特别是如果你可以让合并双方的员工参与进来，有助于建立统一的文化。 6.过度沟通，尤其是在开始的时候。频繁、透明的沟通极其重要；它定下了基调。“虽然可能在前进的道路上，你可以设定人们的期望越多越好，”韦德先生说。“当颠簸发生时，他们会感觉更少。”7.尽早解决员工对工作安全的担忧。在整个并购过程中，员工的焦虑情绪很高，因为人们对自己的工作感到好奇。透明地了解在新环境下会有什么成功。分享你将如何投资员工。8.为团队成员准备新类型的工作。随着组织对新技术的投资，员工通常会发现他们的工作变得越来越少手动和交易，以及更具分析性和战略性。韦德先生说：“与团队成员分享变革如何创造新的机会。这需要一定的技能和情商。”9.培训员工使用新系统。创建一个集成游戏计划，其中包括培训的时间和资源。接触新技术并与之互动可以培养信心，帮助员工接受新的工作方式。10.通过对劳动力的再投资来支持未来的增长。领先的企业从并购带来的规模经济和自动化带来的部分节省，并投资于员工。韦德说：“你不能把所有的节省都降到底线，你必须投资于未来的增长和业务的可持续性。” 拥有成功并购记录的医疗保健组织的经验指出了其他组织应该考虑的十个最佳实践。前三个建议侧重于领导者可以采取的实际步骤，以专注和调整其组织，利用技术并为未来做准备。 1.让病人成为我们工作的中心。为患者服务是所有医疗机构的使命。合并或收购可能是复杂和破坏性的。作为指导原则，在整个并购过程中始终将患者放在首位，以确保护理的连续性。 2.确定并优先考虑最重要的事情。 在合并或收购的复杂性中，确定哪些举措将带来最大的价值，并首先追求这些优先事项。韦德先生说：“小事可以等待。” 3.考虑您需要哪些技术来使组织能够实现其愿景。每次合并或收购背后都是对未来的愿景，涉及一个统一的实体和有影响力的增长。确定组织需要什么技术平台才能敏捷和效率，并最有效地利用组织的人员和资产。重大合并或收购是重新评估技术基础和未来计划的最佳时机。“技术是对组织、人员和运营的投资，”盖奇先生说。“它使您能够支持患者，居民，以及依赖于你们高质量、富有同情心的护理的社区。“ 其余的最佳实践强调了关键的与人相关的策略，这些策略对于有效的合并或收购至关重要。 4.在组织中查找变更代理。与他们一起进行种子变更，并使他们能够带动其他人。盖奇先生说：“我们将成功归功于早期，专注，包容性的变更管理团队，他们负责在实地分享知识，并采取积极的方法来确保遗留系统中的数据完整性。” Focus和alaign。杠杆技术,准备为了未来 企业云技术作为差异化因素 “我与许多组织合作，这些组织的企业转型目标超越了他们自己的组织变革，吸引其他提供商加入他们的系统，”格拉夫说。“同样，已经过渡到企业云解决方案的大型卫生系统正在成为新合并中的记录系统，因为它们已经优化了流程并可以更好地管理变更。. " 随着医疗保健并购浪潮的发展，它为所有医疗保健提供商提供了机会。拥有敏捷和灵活的IT基础架构的组织处于从这些机会中受益的强大位置。 Workday优化了医疗保健组织的整个并购生命周期： 显然，数据和业务流程标准化的速度对于实现在大型合并后提供价值的协同效应至关重要。支持可靠的剧本以整合较小的收购的能力对于维持持续增长至关重要。例如，随着卫生系统寻求引入新的医院、诊所或医师实践，能够快速将新员工加入组织，确保必要的系统访问权限，将他们添加到福利计划中，更多的都是实现交易结束后驱动价值的效率、节约和共同文化的核心。 •在事件发生之前，提供商可以进行情景建模，以明确损益影响，并创建潜在的组织结构图来设想未来的状态。•交易结束后，内置的批量上传功能和可复制的业务流程可加速运营设置，并允许卫生系统快速协调到单个平台上。这加快了集成和价值实现的时间。•领导者享受实时可见性进入合并后的组织，支持快速决策和对储蓄机会的洞察。Workday提供了一个完整的图片，具有深入的功能，以揭示什么背后的原因。 整个护理连续体的提供商已经意识到，企业云平台提供了明显的竞争力优势。尽管每一笔并购交易都是独一无二的，但组织可以通过敏捷的企业云解决方案来区分其市场地位并吸引目标收购。 •组织可以监控交易状态通过WorkdayAcquisitionHealthDashboard，并根据定义的目标衡量进度。这最