迎接“十四五”——人才强企战略与组织能力建设

人才强企战略与组织能力建设洞察 关于我们 怡安集团（纽约证交所股票代码：AON）致力于提升决策质量，在全球范围内通过专业服务，保障人们的安全并丰富他们的生活。怡安在120多个国家和地区为客户提供清晰的建议与专业的解决方案，使他们能够充满信心地做出更优决策，护航业务、实现增长。 怡安人力资本管理咨询扎根中国市场二十七年，在组织能力与人才战略、绩效与薪酬管理、人才测评与发展、健康与福利管理等领域的研究与实践兼具广度和深度。怡安的数字化工具与人力资本分析能力正在为中国市场的上千家领先国企、民企与外资企业提供创新的、不断迭代的解决方案，助力企业实现组织与人力资源的数字化转型。 前言 “ 国有经济国之重器承担历史使命深化国企改革 国企深化改革的背景 国有企业深化改革的话题，随着国内疫情基本得到控制又重新受到全社会的关注。早在去年 11 月，国务院国有企业改革领导小组第三次会议上首次提出“对国企改革来说，未来三年是关键的历史阶段”。 我们认为这是决策层根据国内国外政治经济形势作出的有力判断，吹响了深化改革的号角。无论站在国内供给侧改革、高质量发展，还是全球大国博弈、一带一路建设等战略视角，国有企业都肩负着重要的使命。 而 2020 这场疫情对全球化等国际政治经济格局的冲击让我们发现，上述战略的实现不仅极其重要，而且愈发紧迫。 国企深化改革的目标 《中共中央关于坚持和完善中国特色社会主义制度 推进国家治理体系和治理能力现代化若干重大问题的决定》中，国企改革的主要目标从此前的“国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力明显增强”这四个力，更新为“全面增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力”五个力。国有经济的市场化竞争力与创新力已经摆在国企改革与发展的战略高度。 在这样的背景和目标下，怡安发起了国有企业人才管理专项调研并基于调研的发现推出“人才强企战略与组织能力建设”白皮书，针对一些突出的国企改革挑战，结合实际案例，输出洞见与方法，助力国有企业在新的历史时期、世界形势与经济环境下，抓住创新发展的新机遇，提质增效、做优做大。 国企人力资源数字化转型的战略与落地框架 我们正在见证一个伟大的开端：人类在工作中创造价值的方式正在发生根本性的转变！数字化转型的核心驱动力——盈利能力、客户满意度和缩短产品上市周期，将全面颠覆各行业的传统商业模式。 2018 年以来，国家各部委陆续出台鼓励数字经济发展的相关政策和指导建议，鼓励企业通过数字化技术助力产业升级与转型。国有企业作为我国国民经济的骨干力量，更需要牢牢把握历史机遇，以更加开放的姿态，积极参与建设数字中国，加速实现企业数字化转型发展，重塑国有企业发展的核心竞争力，而国有企业的数字化转型战略中必不可少的重要环节之一，就是人力资源管理的数字化转型。 怡安认为，国有企业的人力资源数字化转型，技术并非决定性因素，关键的是对新世代劳动力的整体规划、数字文化的营造以及具备数字化特质的人才的储备与吸引 ...... 国有企业的高层管理者希望人力资源承担的不仅仅是招聘、培训和发薪等行政支持类工作，他们还希望人力资源团队帮助企业创建未来的组织，希望有一个全新的人力资源数字化战略来驱动企业的数字化转型。对于HR领导人来说，数字化转型和颠覆带来的是： - 改变非科技型企业所需的技术和胜任力- 改变员工的工作方式- 改变多数企业的招聘情境设定- 带来个性化、多元化的薪酬理念- 根据需要改变企业的管理架构…… 国企要想在这个时代取得成功，必须更关注人力资源与技术发展的平衡，而不是仅仅考虑技术对人力的取代。换句话说，国企长期的可持续发展，并不是一个人才战略或者技术创新的二选一命题，真正的转型需要强化使企业文化得以发展的企业核心价值。 因此，国企的人力资源部在数字化转型中发挥领导作用并最大限度发挥员工潜能的时代已经到来。人力资源管理的数字化转型整合了SMACA（社交、移动、AI、云和分析）技术，以用户思维重新定义员工体验，释放了人力资源小伙伴的时间，使他们能够发挥业务伙伴的作用。由于新技术的涌现，人力资源部现在可以探索创新的工具来招聘高潜力人才、制定更科学的offer、模拟并设计最合理的员工数量、提高员工绩效、提供最佳发展机会、吸引和留住顶尖人才…… 而由此产生的数据可被再次利用并进一步提升这些创新工具的有效性。 国企的人力资源管理数字化转型有很多种方式，有些企业注重顶层设计，有些企业从分布式的若干个应用场景入手…… 怡安认为，国有企业的人力资源管理数字化转型是组织数字化战略的关键环节之一，它需要以用户（员工与业务管理者）体验为核心，利用数字化技术重构人才的“选、用、育、留”， 提升组织效率并赋能业务发展。 为了确保人力资源管理数字化转型能够成功实施并落地，我们建议国有企业关注以下八个方面： 首先，明确您的目标并清晰掌握组织目前人力资源数字化转型的准备度。在开始实施转型之前，需要先诊断组织数字化转型的准备度，明确在数字化转型的过程中，转型目标与组织能力的匹配度。 怡安在大量项目经验的基础上，总结出数字时代的胜任力模型 —— 学习力、好奇心与灵活性。 怡安发现数字化转型成功的优秀企业能够人尽其才、物尽其用，将现有的员工根据自身的特点以及数字化时代组织的要求做相应的匹配，基于预测分析的现代测评工具通过严谨、公平、有效的目标能力评估，大大增加测评与判断的科学度，将转型过程中的人员不稳定与组织动荡降低到最低的程度，从而确保数字化转型的成功落地。 第二，HR 需要引领转型和拥抱数字化，在人力资源专业的基础上，增加产品经理的视角和以用户为中心的思维。随着目前正在发生的数字革命，企业持续面临新的发展形势和新的管理工具，人力资源部可以向全公司以及外部的数字化专家学习，进而主导开发企业的数字化思维模式和能力。 社交、移动、AI、云和分析工具只有在员工使用时才有价值。人力资源部必须从员工需求和用户体验开始。这里的用户，不仅仅是指一线的员工，还包括各级管理者。 用敏捷的方式开发产品，将人力资源部门、数据专家、员工和业务领导人集成到开发流程中。人力资源部可以通过脉动的方式交付原型和解决方案，将敏捷灵活开发作为人力资源部的一种新的运作方式。与传统的瀑布式开发过程不同，敏捷开发需要人力资源专家、系统和应用程序开发人员、设计师、员工和业务领导人作为一个团队一起工作，不追求尽善尽美，而追求不断迭代。 第三，组建一个数字化转型的核心团队，并要尽可能多地联合同盟者。一旦掌握了组织人力资源管理数字化转型的准备度并明确了转型的目标，企业就需要确定谁负责确保这些目标的实现。 您的人力资源管理数字化转型团队应该由以四方面的人才组成：首先是数据专家（Data Scientist)；然后，您需要从团队内部挑选HR方面的COE（Content of Expert)；同时，您需要将核心业务经理纳入到团队中；最后，外部咨询顾问也是非常重要的参与者。除此之外，组织在数字化转型的旅程中，需要根据转型需要，招聘具有数字化能力的人才补充到团队中。 第四，制定明确的路线图。描绘人力资源数字化转型的路线图是变革成败的关键一环，如果没有一个清晰的路线图，您的数字化转型团队以及在这个生态系统上的参与者将不知道下一步要采取什么步骤，也不知道他们需要实现什么样的目标。 该计划需要从短期和长期两方面考虑，设计企业将如何从现在的位置到达既定目标。怡安帮助众多企业客户制定了人力资源数字化转型路线图，从战略、能力框架、主数据模型、供应商选择、实施和全渠道战略到整个转型过程中的计划和变更管理，基于众多项目经验，怡安总结出了以下模型： 第一步，搭建数据基础。在这个环节有几个核心工作：首先，需要从顶层设计的视角，邀请业务领导一起参与，设计与人力资源相关的业务指标，即识别出企业核心的人才管理指标，钱效与人效指标、经营指标等；其次，需要最高层打通人才数据、业务数据和财务数据，而人力资源部内部也需要打通横亘在各个专业职能的数据壁垒；最后，由于数据的打通和流动，企业需要升级“数据管理制度“，使企业数据的管理和使用严格符合所在国家、地区和组织的标准。 第二步，构建企业的数字化分析能力。这既包括描述性分析，也包括各种预判性分析和指导性分析。通过“数字看板”将组织在第一阶段设计的核心钱效、人效与经营指标实时地展现在企业管理层面前，同时不断地累积“结构化、有价值”的数据；当这些数据积累到一定程度，通过数据专家的建模，用来预测人才管理中可能发生的事件，从而将潜在风险降至最低，并为相对应的管理措施提供指导。 第三步，通过描述性分析、预测与指导分析，充分发挥人力资源数据的价值，赋能组织实现商业目标，最终实现企业战略与数据驱动的人才战略保持高度一致。 第五，HR 需要加速奔向云。就在几年前，我们还在讨论云计算等系统的好处。今天，我们已经完全接受了它，基于云的系统被越来越多地使用。通过云交付的集成人力资源系统可以帮助优化跨地区和业务部门的人力资源管理运营。这简化了新计划和应用程序的推出，同时降低了操作和维护成本。通过移动应用程序或其他数字工具提供人力资源流程，也可以提高员 工对新计划的参与度。 人力资源的未来是数字化和人性化的相结合，云的使用允许公司将各种系统与数据集成，从而创建一个独特的平台，员工可以在这个平台上工作，并将注意力完全集中在一件事上。 第六，HR需要寻找一个专业且长期的供应商和实施合作伙伴。人力资源部可用的软件解决方案数量在不断增加，其中许多是围绕移动应用程序、人工智能和模拟消费者数字体验而构建的。了解这些解决方案如何符合企业的目标、公司文化和现有系统可能令人望而生，然而，一个专业的实施合作伙伴可以帮助您识别众多供应商的营销主张，以找到满足目标和预算的最适合的解决方案。专业且长期的实施合作伙伴还可以帮助您将流程迁移到新系统，或设计全新的系统。 第七，要建立创新企业的容错机制。人力资源管理数字化转型没有一劳永逸的方法，不存在一个“完整的指南”来引导组织完成这一过程，因为每个公司和团队都有自己独特的需求、挑战和目标。寻找并不断尝试新的途径来实现它们，不畏惧失败，组织一定要有容错机制。 第八，以企业文化为输入，并以企业文化为输出。当数字化改造人力资源部门时，很容易让新技术成为组织的焦点。然而最重要的是，员工始终是公司和转型的中心。新技术和数字流程应该提升公司的文化，而不是取代它。在制定和实施人力资源数字化转型计划时，要将企业文化作为输入，并能够让员工在使用新技术和工具的过程中塑造企业文化。 最后，在帮助数以百计的组织完成他们的人力资源数字化转型的基础上，怡安有 14 条小贴士与正在或准备实施人力资源管理数字化转型的国企HR同仁们分享： 制定一个全面、系统、科学的实施方案，为实施和变革管理阶段提供详细的项目规划，包括全面的沟通、测试和培训计划，以获得高管层和利益相关者的支持和预算； 领导人必须要求变革，并率先采取新的工作方式。高管层和董事会都必须充满热情并保持敏捷性。行动胜于雄辩。当企业的高层不愿意改变时，他们怎么能要求和期望他们的员工改变呢？ 选择一个专业且长期的云解决方案提供商和实施合作伙伴； 从过往经验中学习，以未来的心态思考，但要使用行之有效的规划工具和方法，持续地沟通并保持敏捷； 05明确成功的关键指标和关键绩效指标值，哪些是关键里程碑，如何衡量进展？确定、衡量、确认并庆祝每个关键里程碑的完成； 形成定期沟通，它有助于建立信任，形成就共同目标和决定达成一致的决策力并由此创造共同向前的动力； 充分利用顾问的专业知识、最佳实践和创新技术。顾问无法为你做决定，他们只能提出专业的建议； 培养创新的敏捷文化。采用敏捷的方法来开发和交付，采取迭代步骤，利用一个原型并尝试一种快速取胜的方法。鼓励包容，并获得组织各级的反馈； 要有容错机制，培养一种奖励创新的文化。不要惩罚那些愿意承担责任而导致意外失败的个人，因为他们的经历将成为经验教训，对组织来说是无价的； 通过持续的沟通和培训，为各层级的员工进行赋能，建