发展服务化业务模式：工业机械明星企业指引前进方向

发展服务化业务模式工业机械明星企业指引前进方向研究洞察IBM 商业价值研究院 服务的重要性与设备/资产的周期性收入相比，服务可带来持续的收入流，为工业机械制造商提供增长引擎。由于服务覆盖整个产品生命周期，因此优质服务还有助于改善客户体验。服务战略转型框架我们确定了一小部分明确制定了服务战略的工业机械行业领先者企业，约占调研受访者的 21%。他们在服务客户满意度和服务交付成本方面均表现出色。他们在收入增长和盈利能力方面也交出了领先于同行的财务成绩单。六大主要措施，助力走向成功领先的企业实现了服务转型 ― 他们制定服务战略，建立治理框架，在整个企业统一思想；促进客户互动；在整个生态系统开展合作；充分发挥技术与工具的作用；根据数据和洞察采取行动；积极解决人才问题。Hans Bracke、Gaurav Garg 与 Spencer Lin 合著要点工业机械行业实现服务化颠覆性市场力量引发行业巨变，对于工业机械制造商而言，提供优质服务是有效的应对之策。由于产品利润不断下降，新资本设备的订单不断萎缩，客户基于产品的品牌忠诚度也非常有限 ，因 此 原 始 设 备 制 造 商 (OEM) 都在努力通过调整成本、功能或质量，让自己的产品具备差异化优势。新冠病毒疫情的爆发对 OEM 而言可谓雪上加霜，导致市场对新产品的需求大幅下降。客户需要更为个性化的服务。他们希望现场服务工程师能够立即解决问题，并作为值得信任的顾问，帮助他们从所购资产中获得更多价值。然而，许多企业都没有能力满足客户对这种服务的愿望。制造企业的服务体验并没有给客户留下深刻印象，只有 15% 的客户对体验给予高度评价。1 为了推动增长，工业机械企业必须转型，不仅仅是销售产品，还要提供广泛的服务。服务可基于设备、性能和/或使用情况： –基于产品的服务：保持资产可靠性，例如维护和维修； –增值服务：提供更多价值，例如维护检查、知识传授与咨询服务； –服务级别协议：降 低 风 险 ，例 如 ，保 证 99% 的设备正常运行率； –流程优化服务：提供流程优化和资产优化服务，例如，提供用于改善资产运行状况或实现预期成果的服务； –基于结果的服务：实现业务成果，例如生产能力。1 与设备的周期性收入相比，服务可带来持续的收入流，为企业提供增长引擎。通常，OEM 的服务业务年增长率为 5% 至 10%，而原始设备业务的年增长率仅为 2%。2而且服务往往能带来更高的利润。基于服务的模式所产生的息税前利润 (EBIT) 比新设备销售的 EBIT 要高出三至七倍。3服务可以覆盖整个产品生命周期，因此还可以帮助工业机械制造商改善客户体验。通过拉近与客户的距离，更好地了解客户，OEM 就可以提高服务水平，有针对性地定制产品和服务。此外，制造商可以更深入地了解客户使用产品的方式以及产品的性能。这些洞察为完善产品设计和开发新一代产品与服务打下了基础。这些服务还可以帮助最终客户应对许多最紧迫的挑战。借助 OEM 提 供 的 服 务，客 户 不 必 自 行 维 护 运 营 设 备，从 而 避 免 可 能出现的效率低下问题。通过使用 OEM 的 服 务，客 户 可 从 资 本支出（拥有设 备）转变 为运营支出（使 用设 备），从而满足 现 金流优化需求。此外，基于流程和基于结果的合同将风险从客户转移到供应商身上。只有五分之一的制造企业进行战略性资产管理，以跟踪和监控资产。4 为了了解工业品企业在服务战略与交付方面的情况，IBM 商业价值研究院 (IBV) 与牛 津 经 济 研 究 所 合 作，对 23 个国家或地区的 500 位高管进行了一次调研，受访者都参与所在企业的服务开发和/或交付工作（请参阅“调研方法”）。14%“服务明星企业”在服务体验方面的净推荐值比同行高 14%66%的“服务明星企业”正在积极开发新型服务和业务模式，以建立差异化优势81%的“服务明星企业”表示自己从技术投资中获得了更好的客户收益与成果 2 服务现状工业机械企业的主管认识到了企业对服务的需求。将近 3/5 的受访高管认为传统业务模式在当今市场环境中难以维系。56% 的受访高管表示客户/消费者行为正从基于产品转向基于体验。超过半数的受访者表示，OEM 产 品日趋 商 品 化 ，而且产品、价格、质量和交付等方面的差异化因素急剧减少。企 业 的业务目标 能 够 彰显 服 务 的 重 要性 。受 访 高管目前最 关注的目标是降低运营成本，有将近三分之二的受访者提到这一点；重要性排名第二的是推出新服务，认同这一点的受访者达到 48%；而排在其后则是提高网络安全性以及引入更高水平的机器人和自动化技术。服务优先级体现在服务收入和利润的增长（见图 1）。而且这两方面都有望继续增长。受访者认为利用数据的服务也将不断增加，从而为以上两个方面的增长提供支持（见图 2）。事实上，基于流程和基于结果的服务，其收入和利润增长率最高，这包括按性能付费的活动和流程优化服务。然而，大多数企业在服务交付方面都面临执行问题。只有 44% 的受访者表示，他们的企业能够提供与服务相关的无缝客户互动。这可能是因为服务渠道不一致而造成的。通过各种渠道为客户提供服务并给予必要的支持，对于争取和留住客户而言至关重要。仅 44% 的企业提供无缝的客户互动。图 1工业机械服务的增长服务收入和利润都将继续增长。服务在收入中所占比例平均服务利润率2 年前24.1%目前27.1%2 年内30.8%2 年前7.2%目前7.6%2 年后10.3%3 受访者表示，他们最主要的客户服务渠道还是传统方式，例如，联络中心、线上交谈以及合作伙伴/分销商服务运营（见图 3）。然而，只有不到半数的企业提供更高级的服务，例如，互动式语音响应和计划内的现场服务运营。提供自助服务以及建立服务生态系统的企业则更少。工具不足影响到服务的执行。尽管超过半数的受访者拥有客户关系管理工具，但只有 49% 拥有优化库存所需的需求预测工具 。只有 2/5 的企业使用现场服务管理工具，帮助优化服务工作安排。由于工具不足，使得企业难以支持制造、销售、客户服务和现场服务职能做出准确决策、获得专家支持与客户知识、缩短响应时间以及提高效率。服务 目前2 年后增长率 (CAGR)基于知识的服务44%54%11%在线监控42%46%5%培训36%42%8%按性能付费的方法34%46%16%流程优化服务32%48%22%设备维修与维护32%31%-2%服务级别协议30%38%13%预测性维护29%37%13%设施优化/设备运行咨询25%27%4%竞争对手解决方案支持20%23%7%提供备件19%27%19%纳入合作伙伴服务（生态系统）19%18%-3%基于结果的服务12%18%22%将现有产品/应用转化为服务5%8%26%图 2服务的增长预计大多数服务，尤其是那些利用数据的服务将实现增长。4 缺乏客户数据和洞察给这些企业带来了挑战。只有一半的受访高管表示，在每个客户接触点都可以获得有关客户的知识，以便为进一步客户互动提供信息支持。只有 51% 的受访者拥有统一的客户视图。这导致服务人员难以出色地完成服务工作。服务规划人员需要相关的客户和资产信息，才能有效满足广泛的客户期望。联络中心代表与销售团队需要了解所有客户互动情况和工作流程，以满足客户请求或采取后续最佳行动。与联络中心代表通过电话交谈在线交谈合作伙伴与分销商服务运营互动式语音响应67%65%50%47%44%计划内现场服务运营自助服务临时现场服务运营远程主题专家增强支持服务生态系统对相关解决方案的支持34%22%22%22%图 3客户服务渠道主要的服务渠道采用传统方法。服务明星企业在客户满意度方面也表现出色，他们的平均服务交付成本要比同行低 40%。5 向“服务明星”企业学习为了帮助企业提高服务能力，我们分析了调研反馈，并确定了一小部分工业机械行业的“服务明星”企业，约占调研样本的 1/5 (21%)。这 些 明 星 企 业 的 高 管 表 示 ，他 们 明 确 制 定 了 服 务战略，并确保员工理解战略。这些领先者在收入增长和盈利能力方面都交出了领先于业界同行的财务成绩单 ― 在 实 现 收 入 增 长 方 面 ，前 者 比 例 为 71%，后者为 58%；在 实 现 盈 利 方 面 ，前 者 比 例 为 74%，后 者 为 51%。表示通过创新建立专业化服务能力的服务明星企业达到 76%，而 其 他 受 访 者 的 这一 比 例 为 46%。服务明星企业在客户满意度方面也表现出色，他们的平均服务交付成本要比同行低 40%（见图 4）。此 外 ，与 同 行 相 比 ，明星企业能够更有效地实现三个最重要的业务目标 ― 在引入更高水平的机器人和自动化技术方面，明星企业的比例要比同行多出 33%；在降低运营成本方面，比同行多出 1.5 倍；在 推 出新 服 务 方 面 ，也 同 样 多 出 1.5 倍。我们的调研表明，服务明星企业通过采取六项措施，推动服务转型：1. 制定服务战略，建立治理框架，统一全员思想2. 促进客户互动3. 展开生态系统协作4. 充分发挥技术与工具的作用5. 根据数据和洞察采取行动6. 积极解决人才问题制定服务战略，建立治理框架，统一全员思想服务明星企业将服务列为企业的优先任务。将近 2/3 的服务明星企业积极开发全新的服务和业务模式，为企业建立差异化优势，而这样做的其他企业的比例为 42%。3/4 的领先企业投入可观的财务资源来执行服务战略，其他企业中只有不到一半这样做。图 4卓越服务服务明星企业的客户满意度更高，服务交付成本更低。服务体验的净推荐值所有其他企业7.2%服务明星企业8.2%高出 14% 41%服务明星企业的服务交付职能年成本在收入中的占比要比所有其他企业低6 这种服务理念将客户和用户体验放在核心位置，服务明星企业表示，他们提供更多服务，重点关注服务级别协议、流程优化服务和基于结果的服务（见图 5）。例 如 ，流 程 优 化 服 务 充 分利用用户洞察，更深入地了解产品使用情况，有的放矢地优化产品组合。这些服务还利用从价值链中挖掘的深入洞察，提高客户计划中的生产和使用情况的透明度。服务明星企业认识到，卓越服务的目的是为客户带来价值，而非提高产品的性能。这是思维模式的重大转变，需要采用不同的数据集和洞察来定义服务合同、风险和定价。这些领先企业预计将来会使用基于分析和人工智能 (AI) 的服务能力，提供优质服务。例如，预测性维护可主动触发相关活动，防患于未然，避免停机。按性能付费的活动主要是在客户场所执行产品生命周期管理，支持客户的业务运营，根据需要更换产品。对于服务明星企业来说，服务是企业范围、管理主导的方法。将近 2/3 的服务明星企业建立了跨职能的关键绩效指标 (KPI)，以确保客户满意度、收入增长和服务级别协议，而这样做的同行比例为 41%。要有效交付基于流程和基于结果的服务，需要整个企业在法律、商业、人力资源、IT 和运营等多方面统一思想。 目前2 年后服务明星企业所有其他企业服务明星企业所有其他企业基于知识的服务50%42%60%53%按性能付费的方法48%30%64%42%流程优化服务46%29%53%46%在线监控41%43%41%48%设备维修与维护39%31%37%29%预测性维护37%27%61%30%服务级别协议37%29%46%36%培训36%36%41%42%设施优化34%22%39%24%纳入合作伙伴服务（生态系统）31%16%24%17%提供备件30%16%39%24%图 5服务开发服务明星企业积极开发新服务。明显差异行业领先企业利用分析技术和基于 AI 的服务能力，提供优质服务。7 通过量化服务，服务明星企业明确了自己想要实现的目标，并重点关注服务责任。他们还奖励现场服务部门和销售队伍，以推动服务销售。4/5 的服务明星企业对服务和现场服务部门实施激励措施，以推动零部件和服务的销售；将近 3/4 的明星企业制定了财务激励措施，以鼓励销售人员积极销售服务解决方案。促进客户互动服务明星企业将客户视为企业的优先关注