09.2023 上海 / 中国罗兰贝格洞见车企用户运营系列报告第四期权益体系实践指引 前言在《车企用户运营》系列报告中，罗兰贝格提出了用户运营的本质和业务逻辑、“车企用户运营S-AARRR模型”与“KPI全图”等观点，以及“车企用户运营工具箱”等工具。其中，在“车企用户运营工具箱”中，用户权益体系作为企业直接向其用户提供的礼遇、优惠和服务，是强化用户与品牌的亲密度、促进用户运营目标实现的关键举措之一，也是车企在用户运营管理中着力构建和强化的“兵家必争之地”。然而，在实践中，用户满意的权益体系却并不多见。许多品牌的权益体系看似数量丰富，实则存在“为了权益而权益”的现象，如提供“经销商洗车”等低感知内容或是“试驾体验”等业务引流的包装变种等。究其本质，作为用户运营的工具之一，权益体系的设计和运作逻辑也必然要遵循用户运营的业务本质，即通过满足用户需求点，强化用户与品牌之间的亲密度，进而提升用户主动购买企业产品及服务的意愿。因此，好的权益体系必须回归用户运营的本质与初衷，以权益能否满足用户需求为核心，建立权益体系的标准。基于此，罗兰贝格发布《车企用户运营权益体系实践指引》，提出以“价值密度”为核心的权益体系考量指标，并阐述权益的三大分类、权益体系布局的“黄金比例”、权益体系运营与管理的“加减乘除”举措等一系列核心洞见，助力车企提升用户运营的效率与效能，最终赋能车企中长期战略目标的实现。 nPpMrNoPMAyWzXqPrNtOtNoR7NdN9PnPoOoMoNkPmMuNeRqQqPbRmNoPxNpNtQuOsOoM车企权益体系实践指引3目录 0406081011第一章：用户权益实践的困局与挑战第二章：权益体系的核心考量指标—以权益的“价值密度” 为核心第三章：权益的三大类别及设计要点—用车相关权益、 车生活/车生态权益、品牌交互权益第四章：权益体系的布局—三类权益布局的“黄金比例”第五章：权益体系的管理—“加减乘除”四大关键举措 车企权益体系实践指引4第一章：用户权益实践的困局与挑战近年来，我国汽车市场竞争日趋激烈。在需求端，年轻用户对于汽车的需求早已超越了产品本身，而希望在用车的各个场景中获得新鲜有趣的服务体验，在整个拥车周期中获得“始于车但大于车”的各类生态服务。在供给端，产品趋向同质化且传统渠道红利减退，车企不得不深化用户细分，紧贴用户需求设计产品、提供服务并打造生态。因此，汽车销售环节必须始于用户，打造以用户优质体验为核心的服务，而“用户运营”则是车企破局的关键抓手。罗兰贝格认为，车企用户运营应从用户需求点出发，培养用户对品牌的亲密度，进而激发用户主动的消费价值增量和价值裂变。用户运营不是销售，而是销售的“助推器”。为了支撑上述目标，车企用户运营工具箱1包括“激励引导层”、“平台触达层”、“内容资源层”三大层次，三者各司其职，相辅相成。在“激励引导层”中，车企常用的工具包括积分、等级和权益等。积分是企业对用户做出的“对品牌有价值的行为”予以即时、可量化的虚拟货币刺激；等级是企业对用户在一段时间内为品牌贡献的价值总和的认定，企业可依据用户等级对高价值客群予以特定激励；权益则是企业直接向其用户提供的礼遇、优惠和服务，包括但不限于用车服务权益、品牌互动权益、异业合作权益等，目的是吸引用户在体系内长期留存和价值转化。与积分和等级 等 工 具 相 比 ，权 益2是品牌与用户之间更直接、用户感知更强的沟通方式，权益体系也逐渐成为用户衡量车企用户运营乃至品牌综合服务水平的重要“标尺”之一。1 关于“车企用户运营工具箱”的具体描述请参照罗兰贝格《车企用户运营》系列报告第二期《车企用户运营实践指引报告》。2 在实践中，权益可包括通用权益、等级权益和圈层权益等形式。通用权益是品牌面向其全量或主要用户提供的权益，其作用是促进整体用户运营工作；等级权益建立在等级体系基础上，随等级上升，权益类型更丰富、价值更高，其作用是激励用户更高的价值产出；圈层权益是品牌针对特定圈层用户的差异化需求所提供的权益，其作用是维系圈层用户的亲密度。3 含自主、德系、日系、美系等车企品牌。资 料 来 源 ：罗 兰 贝 格20☕;13%4☕;3%76☕;48%48☕;30%12☕;8%┉芘仰伺侁䚊湳ꪝ䅻席䙬飃⭴것僿┘席䙬┘⹖것僿席䙬┚것僿注瑞ꪝ䅻┘席䙬䏭䄑车企用户对品牌权益体系的满意度调研01尽管各大车企品牌均在用户权益体系上发力和布局，但是真正能为用户打造良好权益体验、获得用户高度认可的案例却相对有限。罗兰贝格对13家具有典型权益体系的一线汽车品牌3的 1 6 0 位 车 主 进 行 了 调 研 。在对车企权益体系的整体满意度方面，近半用户（48%）表示车企提供的权益“一般”或“无明显感知”；超三成用户（38%）认为车企提供的权益“不及预期”或“不满意”；仅15%的用户给出正面评价，认为车企提供的权益“与预期相符”或“超出预期”。 01 车企权益体系实践指引5与此同时，我们将用户对于车企权益体系反馈的问题归类总结，得出九大评估维度，即权益实用性、权益价调研中，车主反馈最集中的前三大问题分别是权益实用性、权益价值性、落地衔接性。有58%的用户反映权益实用性低，如“车企提供的权益看似较多，但实际上很多是将企业业务包装而来的‘假权益’，没有解决用户实际的需求和“痛点”，用户很难从中真正受益”；有55%的用户反映权益价值性不高，如“优惠券的力度很小”，或者“权益一看就是对于车企或经销商本来就该‘免费’提供的东西”；还有40%的用户认为权益没有得到很好的落地衔接，领取到的权益在线下使用时会遇到“该权益在本店无法使用”、“该车型不适用此权益”等回复，所造成的期望落差极大地降低了用户对品牌的好感度。 03用户反映的上述问题均指向一个核心“痛点”，即车企在设计用户权益体系的过程中，并未真正从用户需求出发，偏离了用户运营的本质和初衷。这样的做法导致车企在权益体系上投入了很多，却不能达到预期效果，甚至招致客户抱怨等负面效应。值性、内容丰富性、资源充足性、落地衔接性、客群匹配性、权益稀缺性、梯度排他性和地区特色性。 02资 料 来 源 ：罗 兰 贝 格资 料 来 源 ：罗 兰 贝 格儹沠陁⚽簟䈲簟䈲⻡╬儹沠㲓榫䓪儹沠♯⡬䓪⫂㳋╋㳫䓪顫嶏⩘餉䓪蛽㏐轲䫙䓪㲙紮ⵯ鿥䓪儹沠燵籬䓪印䈲䪷☽䓪㏐⵲攑荈䓪䧗儹沠⫂㳋僗㲓顏䓪耇㛫洡塜鉯⬀榫䢓舅骱㏇榫鯲յ鯲榟孨յ鬼撿◬◎璡鲋爊╈氳㲓ꡮ櫖憠㲙䢓㵒儹沠僗╚鈸✳榫꧎姳ն䧗儹沠⶝埠✳榫⺎╙榫䢓䅠全氳⛮뀰♯⡬仵縓ꄈ儹沠氳䄬㏜⪝⩒♯劲յ⹒縓ꄈ儹沠簄泘剝㲙䢓䅠全氳♯⡬䚊湳ն䧗儹沠眷㑔氳╋㳫䓪㞝榫鯲眷յ鯲榟孨眷յ鬼撿◬◎眷璡♔⹖⺨眷儹沠氳丘ꄈ╋㳫䓪ն䧗儹沠顫嶏⩘餉耇㛫簄⮽席餉兣♭氳榫䢓⩘餉氳儹沠❠簄ն䧗儹沠☳겅⹧⮽✳榫氳⪓孲爊齉耇㛫僗䷞轲䫙鹵⩦䄖겅⹧氳儹沠仰嫏✳榫劭ꛖ氳䗯⬅ն䧗䬠❠氳儹沠┚儗鬼撿泘剝㲙紮꧎姳⹖鬼撿㲋⛤յ鬼撿隀䓪注┉舚ն䧗耇㛫䬠❠氳儹沠僗♯⡬燵籬䓪㳋佄䡗╙搷堑儹沠僗䏭䍠氳⻹䌖ⱱն䧗┘⺱璡篒氳榫䢓儹沠僗┉㲋印䈲䄑饄냖篒⮷䡝냖♯⡬㲙䢓⺎䚊⹨⮽┥㷯儹沠氳㵯顜䚊ն䧗耇㛫篾⺭㷯㏐⴬榫䢓꧎姳攑䏣阻阞┉硍⮜僗㏐⵲攑荈氳儹沠❇㞝㏇┱⴮㏐⵲䬠❠ꦣ羣僜ⱷ璡նꠋ겗炐❇㰇㏇⚀┯┯ⱷⴎ逸縡全氳⡾儹沠㞝陒뀢⚝⩝것篑䡝縖Ꙟ㵒睖┲䬠❠䑒걺䦦鯲䣉耇㛫◸⹨氳仰䷞儹沠ն䬠❠⛦♯䡝仰䡗儗⫂㳋䅠簄榫䢓儹沠┘⡬ꚇ氳䚊鈿䡝縖儹沠豓抆僗♯⡬⛙⪭☽珒鬼俋鷥⩦顠颇鴝㵗舚榫䢓䚊湳♯⡬⛦ն儹沠丘ꄈ㵽䡝縖儹沠眷㑔⶝┉❇㞝⺆僗榫鯲注⪩氳儹沠ն儹沠顫嶏┘餉㞝儹沠꧎金㲋休篪┕䥇⯉儹沠熯⩞㓹儗䥇┘⮽ն儹沠蛽㏐✳榫氳⛮뀰䄑⭴朆轲䫙┘槖յꥈ♔劭ꛖ璡䗯⬅㞝겅⮽氳⚝䘟⯉㏇䈙珸仰嫏✳榫榗舘䈙珸┘湳鷺僗注⪩孨ⲁ䡝縖豓抆겅⮽⚝䘟⯉⛙⮽䈙ⷌ逈匕湳舅骱鯲㑔仰嫏✳榫璡ն儹沠┚泘剝㲙紮꧎姳⹖隀䓪䄑䋳㛻㞝霕ⶕ鬼撿䬠❠䒍궆⚝䘟⯉յ䢦䬠❠氳└亡儹沠┚儗鬼撿隀䓪伺侁┘瑞ն䢦䬠❠氳儹沠注㵒䇖屭, 仼䅻㏇⪭☽峗鷺█耇藜⹧籬╴⻹䌖ⱱ, 㞝"⚢女儹沠洇颯全䇖䇖仰㜦, 媆僗攑荈ն┘⺱璡篒儹沠籬╴印䈲㞝⺨╄璡篒儹沠⭓╲注⺱յⶍ篒♔⺵洇┘⮽儹沠僗☜╫洡塜氳䬠ⶍն儹沠籬╴㏐⵲㷯㏐⴬攑荈阻阞㞝┚䡘䢦㏇氳榫鯲㏐⵲媆僗攑荈⪩纭䡝縖儹沠㏇䡘䢦㏇氳㏐⵲仰嫏✳榫䡝媆僗䙬╬ն顫嶏⩘餉䓪15%儹沠㲓榫䓪55%儹沠♯⡬䓪印䈲䪷☽䓪蛽㏐轲䫙䓪㲙紮ⵯ鿥䓪⫂㳋╋㳫䓪⫂㳋燵籬䓪㏐⵲攑荈䓪58%40%38%33%30%23%10%嫱隀溿榫䢓丘n=160夷⛤榫䢓⹛꺋3╄⪭阡╙僄╚金氳ꠋ겗车企权益体系九大评估维度用户对于车企权益体系的主要问题反馈0203 车企权益体系实践指引6第二章：权益体系的核心考量指标—以权益的“价值密度”为核心罗兰贝格认为，权益体系作为用户运营的工具之一，应遵循用户运营的本质进行设计，即以满足用户需求为根本出发点。因此，应当以权益及权益体系为用户带来的“权益价值密度”作为核心考量指标。就单条权益内容而言，罗兰贝格将其“权益价值密度”定义为在单位使用周期内权益预期能够为用户带来的感知价值（即“单次权益使用能够为用户带来的感知价值”x“用户全生命周期内预期使用该权益的次数”÷“用户全生命周期的年限” ）。而将权益体系中各项权益的“价值密度”进行加总，则可视为权益体系 整 体 的“ 价 值 密 度 ”。 04上述“权益价值密度”的定义包含了“价值”与“频次”两个维度。因此，权益给用户带来的“价值密度”既取决于单次权益使用给用户带来的感知价值，又取决于用户在全生命周期内预期能够使用或者被允许使用该权益的频次。两个维度相叠加可衍生出“权益价值密度”的四大象限，分别为价值高、频次低的“惊喜 类 权 益 ”，价 值 低 、频 次 高 的“ 促 活 类 权 益 ”，价 值与 频 次 均 高 的“ 核 心 权 益 ”，以 及 两 者 均 低 的“ 低 效 权益”。其中，核心权益能够提供最高的“价值密度”，给用户带来最高的价值感知和使用体验，但往往也会产生较高的资源和运营成本。资 料 来 源 ：罗 兰 贝 格单条权益价值密度ρ=V (单次感知价值) * n (预期使用次数)T (用户全生命周期年限)权益体系总价值密度ρ(总体)=∑ρ1+ρ2+ ρ3+ ...+ ρn权益价值密度的公式示意04 车企权益体系实践指引7企业在设计和管理每一条权益时都应以“价值密度”作为核心考量指标，并在平衡成本和效率的基础上，尽可能为用户提供综合“价值密度”更高的权益体系。只要有效地做好权益体系的“价值密度”，各类权益运营与管理的其他过程和结果指标也将随之得到有效提升，如“权益使用率”和“权益使用者的综合价值增 量 ”等 。资 料 来 源 ：罗 兰 贝 格⶝埠䚊湳♯⡬弍㏇✳榫겐埠냖⛦냖⛦♯⡬㳢䈲⛦♯⡬㳢䈲냖• BEV鯲╚⩦顠⩘榾•⩦顠┕ꠅⱶ榾•鯲╚㵯◸顏⟊儹沠• ...劭䑐儹沠➢孨眷儹沠•簟⟊㵸겜⚝䘟⯉•䋳┯㵸겜⚝䘟⯉•䋳┯⚢女顫劲⩪䩦• ...•鬼撿㵯◸䇗䈲沸⪯•碧䓧榫鯲䷬䭤僜ⱷ•㘍⫋顔/鯸☮篸/糌䩦㛻겜炕鷕• ...䗺ㄎ眷儹沠⛦䷞儹沠•⚝⩝陒뀢것篑•㵒睖┲䬠❠鯲鰒⟊⪴⚝䘟⯉• ...权益价值按“价值密度”分类示意05惊喜类权益：单次感知价值高而潜在使用频次低的权益，多为惊喜类（或保险类）权益，如“品牌尊享年度盛典”或“紧急用车救援服务”等。该类权益能够结合用户需求或用户兴趣，在特定时间点给予用户极高的感知价值，但用户日常使用概率较低，因而综合“价值密度”偏中等。部分企业利用抽奖、秒杀等形式，将高价值内容包装成“高频”权益，但由于单个用户能够实际使用到的预期频次较低，因而权益的实质“价值密度”仍然受限。促活类权益：潜在使用频次高而单次感知价值低的权益，多为促活类权益，如“异业合作小额优惠券”等。该类权益能够更广泛地被用户所领取并使用，但由于单次感知价值较低，因而综合“价值密 度 ”也 属 中 等 水 平 。核心权益：潜在使用频次与单次感知价值均高的权益，通常被视为企业的“