AI 时代的 CEO 决策力 （ 汉 ）

有意向的行动 全球C套件系列第28版CEO研究 AI时代的CEO决策 目录 关于研究 IBM商业价值研究所与牛津经济研究所合作，采访了来自30多个国家和24个行业的3,000名首席执行官，作为IBMC-suite研究系列第28版的一部分。这些对话于2023年2月至4月完成，重点关注高管对领导力和业务的看法；他们不断变化的角色和责任；以及首席执行官今天的决策， 包括关键的挑战和机遇，他们对技术，数据和指标的使用，以及他们对未来的愿景。从许多客户对话中也得出了见解，包括从2023年3月到5月为这项研究明确进行的十几次与首席执行官的深度访谈。 关键要点 30+国家/地区 随着大量新的决策投入-从越来越多的数据到越来越多的利益相关者-难怪44％的首席执行官后悔他们在过去三年中采取的公开立场。 生成的AI改变-好吧，一切。 四分之三（75％）的首席执行官认为拥有最先进的生成AI的组织获胜。已经有43％的首席执行官正在使用生成AI来制定战略决策。 3,000+CEO 首席执行官们觉得他们的组织已经为生成AI做好了准备，而其他高管则没有那么自信。 69%的CEO认为生成人工智能在整个组织中具有广泛的好处，但只有29%的高管团队认为他们拥有采用生成人工智能的内部专业知识。 三分之二的首席执行官没有明确的观点 如何帮助他们的员工应对人工智能将带来的颠覆和不可避免的转型。 24Industries 不到三分之一的首席执行官表示，他们已经对生成人工智能对员工的潜在影响进行了评估，但他们已经在使用它。 缺乏清晰度阻碍了决策和投资。 超过一半(56%)的首席执行官表示，由于缺乏一致的标准，他们至少推迟了一项重大投资。首席执行官面临着缺乏一致的标准，特别是在可持续性、数据和隐私等新兴领域。 Introduction “生成的AI模型让我们感到惊讶，给我们留下深刻印象，同时也让我们感到恐惧。 任何让首席执行官做出的决定都是涉及高度不确定性、细微差别或巨大影响的决定。如果它很简单，其他人——或者别的什么——都会这么做。随着世界变得越来越复杂，落在首席执行官办公桌上的决定的性质也越来越复杂。 过去更容易：首席执行官主要依靠财务业绩和运营报告，再加上直觉和经验，来决定他们组织的下一个最佳举措。这还不够。 现在向首席执行官询问他们最具挑战性的问题，最重要的项目远远超出了金融领域，而是需要大量投入的复杂问题——人工智能、可持续性、网络安全、多样性、公平性和包容性、利益相关者管理。首席执行官告诉我们，这几乎是支离破碎的事情。 GonzaloGortázarCaixaBank首席执行官 它是一个史诗般的挑战 输入创成式AI 现在，生成式人工智能已经进入现场-一种技术工具，有可能， 在细微差别和妥协被视为弱点的环境中，决策已成为一项史诗般的挑战。今天的利益相关者对失误没有容忍。似乎来自股东、员工和媒体的每个人都在投掷“为什么？”无论领导者做出什么决定，都会攻击。然而，77%的首席执行官表示，他们觉得有必要在潜在有争议的问题上表明立场；61%的人表示，即使他们没有看到公司的明显财务收益，也是如此。难怪44%的CEO。说他们对过去三年的公开立场感到遗憾。1领导可能感觉像是一个双赢的局面。 即时提供最棘手问题的答案。借助高级分析和深度数据，首席执行官现在可以转向人工智能来收集见解和方向。企业领导者可能会将生成AI视为他们的魔杖-输入一些提示，几秒钟后有一个令人信服的理由支持 任何决定。当然，它不是这样工作的。但这并不能阻止利益相关者向高管施压让他们使用它。投资者仍然最倾向于加速，但是有更高比例的董事会成员向首席执行官施压以加速采用(见图1)。 意图比以往任何时候都更重要。在这种环境下，推进战略路线图也比以往任何时候都更重要。最重要的不是行动，而是产出。正确的产出取决于正确的决策。 随着首席执行官们对加速人工智能采用的压力做出回应，他们的团队更加犹豫。首席执行官们坚信生成人工智能的好处 在他们的组织中，但其他高管认为缺乏内部技能。74%的CEO同意或强烈同意他们的团队有知识和技能来整合新技术，如生成人工智能。然而，只有29%的其他高管认为他们的组织已经拥有采用生成人工智能的专业知识，只有30%的人认为他们的组织已经准备好负责任地采用生成人工智能。 首席执行官应对加速人工智能的压力通过，他们的团队更加犹豫。 来自世界各地的3000名CEO分享他们的想法和经验 “的最大特点 动荡时期是不确定性的增加。增长的很大一部分来自处理这种不确定性。” 为了解决这个关键的拐点，IBM商业价值研究所(IBMIBV)开展了其最复杂、影响最深远的首席执行官研究。我们调查了全球3,000多名首席执行官和公共部门领导者的关键决策和流程，现在最重要的是什么，以及他们在未来三年中的前景。我们确定了什么将最有效地做出决策的首席执行官与那些因不确定性而陷入困境的首席执行官区分开来。 我们的分析探讨了几个关键主题： CEO如何做出决定 在整个组织中应用决策 我们还与一组精选的首席执行官一起探讨了生成AI如何影响决策，不仅在首席执行官中，而且在整个组织中。随着情况的发展，我们与多个行业的首席执行官深入讨论了在这种环境中领导的真正感觉。 什么决定最重要？ 公司董事长,亚太地区 接下来是领导者的路线图，基于目前的条件，他们的决策必须如何演变和适应。 为更美好的世界做出更好的决定 在此分析中，我们深入研究了管理层的战略，以及受AI和其他数据驱动工具影响的组织范围内的调整。 我们谁都没有水晶球，但不仅仅是知道未来让你成功。这是你用你所知道的做什么。2高绩效的首席执行官不仅在导航可能知道的东西，而且还在导航如何专注于将信号与噪声分离。 上的决策负担 首席执行官们一直很沉重。更广泛的数字可访问性和新技术工具引发了一波创新浪潮，迫使领导者比以往任何时候都更快地做出决定并采取行动，以保持领先。 实时数据的爆炸式增长补充了传统的财务和运营指标，并提供了不断扩大的信息。虽然经常有用，有时也有启发性，但来自如此多来源的持续投入的激增可能会变得势不可挡。然而，顶级首席执行官始终使用一系列决策投入，在提供洞察力方面，他们的企业仪表板排名是同行的13倍以上。 第一部分 HowCEO做出决定 外部条件使CEO面临的挑战更加复杂。从COVID-19大流行到气候变化，从越来越多的网络攻击到改变员工期望，首席执行官们面临的决策远远超出了传统的股东价值模型和他们自己的个人经历。不可预测的，不对称的情况越来越频繁地出现，涉及更多的因素和更多的利益相关者。在希腊神话中，赫拉克勒斯杀死了多头蛇Hydra，但他移开的每个头都被另外两个代替。3以类似的方式，CEO的决策集中在日益复杂和快速变化的主题上，这些主题经常涉及道德或道德成分-而决定一个主题可能会导致其他问题脱颖而出。 大多数首席执行官相信最先进的生成AI获胜 在许多方面，CEO目前面临的最关键的决定之一是是否以及如何使用AI -在他们自己的决策和整个企业中。随着生成AI工具的公开爆炸，“AI”一词已在媒体报道和季度收益电话中占据主导地位，这是任何首席执行官都无法忽视的。一些公司在提到AI的威胁后，已经看到数十亿美元的估值蒸发；其他人则指出AI是他们未来的圣杯。4 然而，首席执行官们还必须权衡这种“立即采取行动”的压力与偏见、道德、 和安全性。超过一半（57％）的首席执行官担心数据的安全性，而48％的首席执行官担心偏见或数据准确性。首席执行官们努力大胆地冲入仍在新兴的领域，或者更加谨慎地采取行动，冒着被抛在后面的风险。 除了这些挑战之外，首席执行官们还面临着关于决策的缺乏标准，特别是在可持续性、数据和隐私等新兴领域。首席执行官告诉我们，通用标准可以帮助我们畅通道路，加快整个组织的决策速度。 急于采取行动是可以理解的。四分之三的CEO（75%）认为拥有最先进的生成人工智能的企业将获胜，他们表示竞争优势取决于此。随着他们向人工智能优势的竞争，43%的首席执行官表示，他们的企业已经在使用生成人工智能来为战略决策提供信息，36%的企业在运营决策方面使用生成人工智能，50%的企业正在将其集成到他们的产品和服务中。 这个难题并不简单：如何解决AI的所有表现形式-从生成式AI到智能自动化-即使在利弊之间的权衡仍在展开。正如美国本田汽车公司总裁兼首席执行官NoriyaKaihara所说 毫不奇怪，首席执行官们被那些承诺简化或加速决策的投入所吸引，比如数据驱动的、人工智能支持的工具——然而，在这里，复杂性也在加剧。特别是当被问到一个问题时，生成性AI通常会肯定地表达自己，但有时会“幻觉”它的答案。在通用数据集上训练的AI-逻辑缺乏透明度的AI-可以充当错误和错误信息的不透明引擎，阻碍而不是帮助首席执行官做出决策。因为生成人工智能放大了任何组织中存在的好的和不太理想的，所以它需要按照有凝聚力的策略来应用，而不是作为多种临时情况的解决方案。 它，“所以，我们问的问题是：我们可以使用技术来帮助人们把事情做好吗？我们可以使用这项技术来帮助人们发挥他们的潜力吗？这就是我们正在努力的技术应该有助于使我们的业务更简单，更容易。但是，我们总是在考虑使用每种技术的后果。” CEO如何决定投入的重要性 首席执行官在做出战略决策时从各种投入中汲取资源。他们必须考虑来自ESG等较新领域的数据量的增加，加上越来越多的外部投入，意味着需要考虑的数据比以往任何时候都多。在我们的全球调查中，大多数首席执行官报告说，他们仍然主要依赖运营数据（76％）和财务数据（75％）。然而，超过四分之三的CEO强调，最重要的决策不能仅靠数据。事实上，63%的首席执行官转向员工的意见，超过一半(54%)的人在组合中包括个人经验和直觉(见图2)。 “所以，问题是：我们可以使用这项技术来帮助人们把事情做好了吗？” 开原Noriya美国本田汽车公司总裁兼首席执行官. “有时您必须意识到，情况无法等待更多相关数据，并无法对手头的数据采取行动。有了存在的数据，您必须在那一刻做出决定，因为您不能等待六个月才能拥有正确的数据集或正确的数据集工具，或者正确的过程。 首先，这些首席执行官对他们的数字基础设施和数据有很高的信心，他们相信这些能力可以实现更好的投资和更高的价值交付效率。但他们也坚信，首席执行官做出的最重要的决策不能仅靠数据。 通过我们的研究和采访，我们寻求了解是什么让最成功地驾驭当今复杂决策的首席执行官们脱颖而出。 当我们从财务角度看待我们的高绩效集团时，他们的业绩远远好于同行，2023-2025年预计年收入增长比平均受访者高21%，年营业利润率高24%。 这组决策者的可能性是他们的同行的两倍多(65%对28%)，他们强烈同意指标正在推动组织行为，他们说指标让他们充分了解组织绩效和健康状况。他们与关键利益相关者有有效的沟通渠道，并相信他们在未来处于有利地位。 但是另外两个关键要素也上升到了顶峰。 “基于直觉，常识和知识的决策非常好，永远不应该丢失，但是我们拥有的分析支持越多越好。” GonzaloGortázarCaixaBank首席执行官 案例研究 将明智的决策推向组织 墨西哥建材巨头Cemex的首席执行官FeradoGozález解释了他如何处理不同类型的决策：“正统的反应是决策应该是数据驱动的。在许多情况下，这是可行的。您可以根据数据调整工厂操作-例如，烤箱温度应基于数据，而不是意见。但在其他情况下，这并不明确。例如，决定投资需要数据，但也需要其他变量。我对信息的来源有多信任？数据背后的标准是否正确？除了数据之外，我的一些决定背后还有其他原因-我需要知道什么时候足够的数据就足够了。." 也许最能说明问题的是，CEO们是如何在不确定的情况下做出战略决策的。 数据并不重要。这些首席执行官强调，明确的指标推动了从投资者信心到监管合规再到员工招聘的结果。但他们并不只看数字。事实上，他们比首席执行官更有