人效九宫格：劳动力效能提升指引白皮书

劳动力效能提升指引白皮书 深度解析人效提升的9种方法 从数量增长到质量增长，人效提升何以实现？ 人效九宫格 劳动力效能提升指引白皮书 前言 01 人效定义与衡量指标03 人效提升TOP模型07 人效九宫格模型11 Upskilling 时间管理阶梯实时、透明、准确和自动化的时间管理 九宫格05 Multiskilling 某大型商超：员工技能与班次打通后，人效提升了32%世界知名食品饮料制造商，将多技能员工融入生产计划 九宫格09 时间精准 时间管理的前置基于业务、员工和公共规则的时间预算徐福记：智能用工，是智能制造的必经之路全球知名快餐：通过智能排班，年化节约1亿工时成本理姁基础5961案例索引 结语 前言 一部管理学史，其实就是一部效能提升方法论的历史。不同学者，站在不同视角，或明或晦地为促进管理效率和管理效能而努力。从泰勒科学管理理论的刚性风格，到人际关系学派的人性至上，到现代管理学的规则驱动，再到当下数字泰勒主义的技术极致，一代一代的管理学者前赴后继，为效能提升做出贡献。 所以我们必须从不同的视角去剖析效能的促进因子。 ●首先是技术带来的工具价值 历史事实证明，推动人类社会进步的重要力量之一就是科技革命和科技创新。每一次科技革命都会带来人类工具层面的重大革新和社会大发展，这种革新和发展又会进一步促进商业模式迭代和商业创新。摩尔定律就是技术进步以及由技术而商业的最好证明，一次次的芯片性能提升推动着整个半导体行业大发展和商业模式革新。 以终为始，效能提升是管理的根本出发点。但管理又不仅仅是效能，不同的管理学派，拥有自己的理论内涵，拥有自己的核心观点，他们从不同的出发点和立足点探讨促进效能的方法和策略。 当下的生成式 AI 技术突破了传统 AI 技术的分析和预测功能，进而可以基于自己的模型直接创造新的文本、图像等创新性内容。作为生成式 AI 典型代表的 ChatGPT 也收获了商业上的最大化价值，作为史上增长最快的消费类应用，上线不过 2 个月，月活用户就突破 1 亿，市值飙升 2 万亿。同时，由于 ChatGPT 的强大功能，它也会迅速改变我们的工作方式，在杀死一些工作岗位的同时，还能够大幅提升普通人的工作效能。 理论是灰色的，但这是一个变化的世界，由技术变革和人性演绎交迭互动所形成的组织视域中，我们逃脱不掉管理的基本逻辑和规律，我们更需要面对新技术和新时代的实践篇章。所以，技术、组织以及人构成了我们当下管理者面对的多重视角。 在这个多重视角结构里，技术是新的发明，是创生的力量，推动着组织的变革；人性是时代的烙印，是社会演化的结果，反作用于组织的进化；组织则成为人与技术交互下，群体的连接、沟通和管理模式。这三者是一种相互生成的关系，也是一种循环反复的关系。实际上，也是组织中的人在创造技术，或者更准确一点，当人从个体演变为 “组织中的人” 的时候，社会的技术更新和进步才会进入加速度。 ●其次是为适应技术革命的组织关系调整 技术的发展需要通过组织去转化为生产力。组织中的生产关系为技术生产力的发展提供好的前提条件和环境。因此，把人和流程 “组织”在一起的实体组织以及由此而建立的关系网络也是效能提升的关键因素，这其实就是所谓的组织效能——为适应技术革命，我们应该拥有最高效的组织关系。 当效能从财务的概念拓展成为一个管理学概念，它就已经进入组织的场域之中，成为 “技术 - 组织 - 人” 相互交迭之下的一种理性追求。 但决定组织关系的因素太多，因为人构成了组织，但组织一旦形成，又具有强制性等隐秘的特点。所以组织发展的动力、组织内部的网络、组织与人的关系、组织与文化的关系，组织所展现的氛围和文化共同性，才是组织效能的核心要义。 识、技能和时间贡献。 我们专注于劳动力效能提升，即劳动力密集型企业中直接劳动者的效能。从“技术 - 组织 - 人”的视角中，盖雅工场提出关于人效提升的 TOP模型，即“工具效能—组织效能—劳动力效能”，而组织效能又包含了战略、组织和人才等内容。我们不能忽视，投入到劳动生产中的主体，即劳动者的效能对于整体效能提升的价值，甚至是全面效能中最关键的一环。 组织受制于战略。关于战略的不同学派提供了不同的路径，从成本战略到差异化战略，到聚焦战略等等。不同的战略路径，其实是一系列选择的集合。谈战略效能，其实就是找到符合当前业务发展的选择集合。优秀的战略能够起到四两拨千金的效果。 基于十余年的劳动力管理的实践，盖雅工场提炼出了劳动力效能提升九宫格模型，即人效九宫格。人效九宫格从不同的效能提升元素和差异化的提升方法出发，形成 9 种各具特色的劳动力效能提升的路径。 战略为组织提供合法性，组织为战略提供支撑力。组织发展的本质就是为战略提供最有效的组织能力，从而支撑战略的实现。组织效能的核心在于平衡人与组织，以及组织内部人与人之间的关系，从而为组织提供稳定坚实的动力和高度共识的环境。 这 9 个格子既是方法指引，也代表了不同的思维逻辑。企业基于自己的特色、管理特点、领导力架构、数字化投入，以及底层企业文化风貌，可以选择不同路径。但每种方法，无论是积极的还是消极的，本质上都是从人效方程式出发，要么降本增效，要么提质增效，要么调杠杆增效，都能为企业的管理提供借鉴。 ●最后是人性演绎和组织发展背景下人的激励 人效最直接根源于对个体的激励和个体的努力程度，而这两者来源于组织所提供的信息以及人性自身的演化和发展。不同的组织氛围和文化会对人效产生影响，同时人性的代际变化也会影响个体的情绪和观念，从而也影响人效结果。 总之，劳动力管理，以及劳动力效能提升，在当前中国社会的大环境下，尤为珍贵。我们面对的是一个劳动力红利正在逐步丧失、技术革新日新月异、经济不确定性加大的时代，劳动力效能管理为我们穿越周期对抗脆弱，提供了稳定的预期。企业在战略、组织、人才的逻辑框架之下，也应该将劳动力及其背后的劳动力效能的管理纳入到关键的管理范畴之中，从而形成“战略 -组织 - 人才 - 人效”的综合运营框架。 但人是复杂的，也是分层的。对于不同的人所采用的激励方法也是有差异的。白领的贡献来自知识、技能和创新程度，蓝领的贡献来自知 人效定义与衡量指标 人效即劳动生产率 （Workforce Productivity）。人效本质上是除法公式，分子是产出和收益，分母是投入和成本。企业人效衡量指标包括三类，效益类、效率类、效因类。 盖雅工场2022年发表的《企业人效管理白皮书》中曾经提到人效管理的两种定义，一种是人力资源的有效性（HREffectiveness），另一种是人力资源效能（HR Efficiency），并且指出如今的企业高管所关注的人效，通常是第二种，即“人力资源效能”。人力资源效能将经营贡献与人力单位相联系，反映人的投入和产出情况，是衡量人效的财务方法，也是最直接的方法。 为第一类指标，即效益类指标。简单来说，效益类指标关注的是直接的财务结果，以利润或成本或有价值的产出等形式直接反映企业人效结果/水平。同时，根据分母的不同，我们又可以将效益类指标区分为三种： 1. 人均类 人均类指标即人效方程式中分母采用的是人头数，比如人均销售额（总销售额 / 员工人数）、人均产值（ 总产值 / 员工人数 ）、人均利润（ 净利润 / 员工人数 ）等等。在这些公式中，无论是销售额，还是产值、利润，都是效益。 世界领先的管理咨询公司麦肯锡进一步将人效转化为“劳动生产率”（Workforce Productivi-ty），并将其定义为劳动者投入在单位生产时间内创造价值的效率。此定义与上文提到的人力资源效能实际上是一脉相承的。 2. 元均类 在人效方程式中，将分母从人头数改为支付给人力的成本，比如元均销售额（总销售额 / 总人力成本）、元均产值（总产值 / 总人力成本）、元均利润（总净利润 / 总人力成本）。 人效本质上是除法公式，分子是产出和收益，分母是投入和成本。人力资源效能的定义中，分子是经营贡献，分母是人力单位的成本属性，比如费用、人头数等。在麦肯锡的定义中，分子用价值来代替财务贡献，用工时来代替人力单位的成本属性。实质上要计算的都是单位产出的效率和效益。 3. 时均类 相比于前两种指标的分母，时均类将时间或工时纳入了指标中。对于拥有精益管理理念的公司，或者劳动力密集型企业，所支付的人力成本与工时是线性关系。企业购买员工工时，支出成本，获取结果。因此，时均类人效指标是三种指标最准确、最能控制的人效指标。比如时均销售额（总销售额/总工时）、时均产值（总产值/总工时）、时均利润（总净利润/总工时）。 第一类指标实际上最符合人效定义，也是最有财务意义的人效指标。但缺点在于，这类指标 我们将根据上述定义采用的人效公式和指标称 受制于的因素较多，如果业务受环境影响较大，人效的数值就会不准确。同时，这类指标也不是一个拥有明确管理指引的指标，因为人效公式只包含投入和结果，不包含对生产过程的关注。 和成本。但在实际工作中，人力资源单位并不能对结果负责，人力资源管理行为并不直接作用于方程式的全部，而更多是分母部分——即所投入的人数、成本和工时。所以也应该存在一类指标，它反映人力资源行为在效能上的价值。 第二类人效指标则会更关注生产和服务的过程，通过业务效率形式来反映人效水平，我们称之为效率类指标。显然，这一类指标，更关注过程效率，而不是最终的结果。由于高效率往往会带来高效能，所以这类指标既能反映人效，又比较直接和可操作。根据计算逻辑差异，我们也可以将效率类指标区分为三种： 我们将这类指标称为第三类指标，即效因类指标。这类指标关注的是生产过程中的劳动者个体，它的结果并不能直接描述人效结果，但这些指标构成人效提升的关键因子和驱动因素。如果这些指标做得好，也极高概率驱动更好的人效达成。它是人力资源业务中最有意义的指标，也是最隐秘的人效指标。根据劳动者投入元素差异，我们将这类指标分解为三种： 1. 单位效率 这类指标反映某个单位内的生产和服务的直接结果，数字越大，说明效率越高。比如制造业常用的单位时间产能（UPH）、单位时间订单量（TCPH）、餐饮业常用的翻台率、饮品行业常用的出杯量等等。当然这里的分母都是时间，还可以根据面积、客户、货品采用坪效、客效、货效等指标。但这些指标只是更宽泛的效能指标，而不是严格意义上的人效。 1. 时间类 这类指标衡量劳动者在生产过程中投入的时间因子。比如劳动者的缺勤率。一般来说，1.5%被认为是健康的缺勤率，超过1.5%可能是由更严重的原因导致，从而会导致效率下降。再比如有效工时利用率，也能反映生产效能，越高的有效工时利用率代表更高的产出和更低的成本。 2. 标准工时分析 2. 动力类 单位效率是单位时间的产出，标准工时则是反过来的指标——固定产出下的标准工时。一般来说，该指标数字越小，说明效率越高。比如方便面行业常用的千包工时，手机行业常用的千片工时，以及新能源汽车行业常用的单车工时（HPV）。 这类指标反映的是劳动者的情绪价值，即是否愿意全身心投入到劳动生产过程的情绪状态。比如典型的劳动者敬业度，越高的敬业度，说明劳动者对组织的忠诚度越高，投入度越高，效能肯定也越高。 3. 综合生产效率 3. 成本类 这类指标从效率概念本身出发，既考虑产出，也考虑时间，还考虑质量。比如整体劳动力效能（OLE）将时间利用率、生产效率、质量合格率三个数字相乘，全面综合评估劳动力对生产绩效贡献情况。 这类指标关注人的成本属性，即投入在人力资本身上的成本。总体上来说，成本越低，最终的人效值越高。实务界，一般采用人事费用率（薪酬福利总额 / 总运营成本）、人员费用率（薪酬福利总额 / 总销售额或总产值）等指标来衡量。 以上两类指标，相对来说比较完整，既考虑到了分子的产出和结果，也考虑到了分母的投入 实际上各个指标从形式上还可以分为绝对值、占比值，对比和趋势分析等不同类型。所以关于人效指标的呈现是形态各异的。 从效益到效率，再到