成为一个流- BA SEDORGANIZ信息业务敏捷性在企业的功能凯捷Invent&Project&Team的联合研究 表的内容1。介绍2。企业集成成熟度曲线函数3所示。我们的方法推进成熟度曲线4.企业功能全面整合案例分析5。结论成为基于流程的组织©2023凯捷和项目和团队,公司。2 1.介绍有远见的组织采用一个新的“流”的方法来不断提高和交付客户解决方案和价值的转换(TTV)。加速价值流向需要整合组织所有领域的精益敏捷思维，包括企业作为人力资源、法律、采购、销售和财务。随着当今对数字化转型的重视企业、组织比以往任何时候都更需要快速检测并响应加速变化。许多组织已经开始了他们的旅程，但提高业务敏捷性是衡量组织的整体适应性，包括公司职能。组织的所有组成部分必须能够持续地共同调整。限制精益的传统方法制造并将敏捷限制为 IT 软件产品发展不再切合实际或竞争。在许多情况下,这种过时的方法了“业务和技术鸿沟”，这可能会阻碍精益敏捷对整个企业的有效性。将公司职能作为一部分的组织他们的业务敏捷性转型更好定位于实现业务成果。在本文中，我们假设如何通过应用来提高业务敏捷性持续的快速学习和反馈循环。我们专注三个关键成功因素，然后展示如何申请他们采用不同的业务敏捷性成熟度模式。事情的真相是，重大业务结果是通过包含可扩展实现的贯穿始终的精益敏捷原则和实践组织。通过这种方法，筒仓被桥接，改善跨团队协调和共享学习。执行力不断与企业战略保持一致，提供了一个反馈回路的投资资金。连续测量价值流，领先优化资源利用率，实现最大回报投资。同时，员工的积极性例如,保持高,通过赋权。在这种情况下，我们将主要将组织分开分为两部分：自适应产品开发 （APD）和自适应企业职能 （ACF）。在前者中，重点是开发有助于直接为企业创造价值。在后者，ACF主要服务于内部客户。但是，这两个部分并不相互排斥：在本文中，我们将更深入地探讨企业扮演什么角色函数在业务敏捷性转型中扮演着以及 ACF 中的业务敏捷性。成为基于流程的组织©2023凯捷和项目和团队,公司。3 2.CORPOR吃函数中国城市化MATURIT Y曲线许多组织面临的一个关键挑战是如何弥合前面描述的业务和技术鸿沟 –在整个企业中成功使用精益敏捷。以下三种状态，我们称之为“企业职能”集成成熟度曲线“说明了组织在尝试时所经历的不同成熟度级别弥合鸿沟。我们从业务的角度看待这一旅程 - 或者更具体地说，公司一个组织的函数。有限的集成今天，大多数公司仍在区分“经营业务”（RTB）和“改变业务”（CTB）组织的部分。通常，RTB 是以功能孤岛组织，而CTB主要是策划专题的时尚。甚至在许多公司已经开始下降这条路，业务和技术鸿沟依然存在司空见惯的事了。这意味着企业功能通常仍然没有持续参与软件产品开发。相反,他们通过大批量需求收集参与努力而不是真正的企业所有权。到位系统演示,他们可能会坚持传统治理机制(如指导委员会。然而，许多高级管理人员开始意识到将变更视为例外而不是规则会导致次优的结果。因此,越来越多的组织已经开始更加以产品为导向，专注的旅程论价值流，超越传统组织孤岛 - 例如，通过利用市场领先的大规模敏捷框架，如规模化敏捷在这些情况下，业务代表最多是有限的到选定的专家加入团队中的团队结构兼职从事SAFe所谓的“共享服务”作为“敏捷发布列车”的一部分，但程度不高需要真正改善流量并频繁集成反馈循环。框架(安全),只是写的®“安全”,从而获得更好的可读性。成为基于流程的组织©2023凯捷和项目和团队,公司。4 Semi-integration虽然许多组织仍然被困在业务中和技术鸿沟上面所提到的,一些企业领导者越来越意识到，这让可以创造的价值上限 - 无论技术方面所谓的敏捷成熟度企业。这些发展是相当最近在许多组织,也不会在一夜之间发生。因此，在此范围内的成熟度范围关于“企业职能整合成熟度”的表述曲线“是异质的。在某些情况下，组织开始将参与制度化一些公司职能（如销售和营销）在产品开发中，同时灌输精益敏捷其他公司职能（如财务）的思维方式和控制）。在其他情况下，公司已经将这些模式应用于大多数公司职能，因此变得越来越面向产品的。我们见证了越来越多的客户努力克服这个除以分解功能孤岛并检查跨的价值流组织。产品中的业务表示发展显著增加。这是实现的通过确保相关公司职能部门的存在在半永久性或全职的基础上，导致SAFe称之为“业务支持的ART”。通过包括相关业务专长，学习循环多和解决方案开发可以变得更短更多的以客户为中心。让我们考虑一个简化的 HR 客户端示例在一家全球汽车公司任职。在这种情况下，由客户建立的价值流跨职能对齐团队。然后，这些团队围绕整个团队进行协作雇用 2 - 不同细分市场的员工生命周期的企业。由于并非所有来自公司职能部门的员工都会成为价值流对齐结构的一部分一天到第二天，也值得考虑什么这意味着对于那些 - 至少现在 - 留下来的人放。在这些情况下，越来越多的客户应用类似的精益敏捷价值观和原则，例如组织更多跨职能团队并利用精益敏捷实践，以改善价值流SAFe 称之为“敏捷业务功能”的设置。确保在整个跨职能团队,面向领域的章节被创建。这种设置是适应性企业职能。它需要发送部分专职专家代表公司职能在“适应性产品开发”的背景下——这幅图是“发展的代表值流,”这个词使用的安全的。”C L I E N T E X A M P L E ： A D A P T I V E H R C O R P O R A T E F U N C T I O N业务价值流劳动力规划人才招聘人才学习性能&奖励使&维护Hire-2-RetirePL *:汽车人力资源服务为经理与员工CHRO /首席运营官人力资源管理人力资源服务为经理与员工Hire-2-RetirePL *:卡车管理管理精益敏捷CoE人力资源服务为经理与员工Hire-2-RetirePL *: FS和银行发展值流过程所有者进程管理器流程团队章领导精益敏捷CoE部落领导成为基于流程的组织©2023凯捷和项目和团队,公司。5 完全整合虽然许多组织已经达到了混合水平企业职能整合，有那些早期的现在接近完全集成的采用者。这有导致公司这些方面之间的模糊成为价值流一致性一部分的职能适应产品开发(在安全所说“商业支持的ARTs”），以及那些留在原地的ARTs。在他们的自适应企业职能中（SAFe称之为“敏捷业务功能”)。合并由这些组成的团队中的团队构造构建解决方案和业务职能的人员使用正在构建的解决方案。这反过来又使总体投资组合优先级和集成对这些不同类型的价值流进行精益预算 –一些安全的所谓的“组合投资”。当然，全面的企业职能整合可能会并非每个组织都是理想的。这取决于每个人组织确定其适当的级别企业职能整合，鉴于试图实现完全集成可能不是正确的选择成本效益的角度来看。我们的一些客户已经达到这种成熟度，已经开始消除这些人之间的组织界限构建解决方案和业务功能使用解决方案。这是 SAFe 的构造称为“敏捷业务列车”。这里的反馈循环是缩短了，因为那些建筑解决方案和例如，那些使用它们来迎合最终客户以相同的节奏保持一致。这支持完全集成的解决方案开发，可以外面的冲动几乎实时反应。无论哪种方式，都达到成熟的半集成和走向甚至远似满满的东西整合需要对内部变革的巨大胃口一家公司。重要的是要记住确定在哪里一个组织目前发现自己在“公司功能集成成熟度曲线”。一旦建立，然后，组织可以采取第一步务实的步骤迈向更成熟的设置 - 牢记整合可能永远是一个有远见的目标国家。采取这种水平（几乎）完整的公司职能整合更进一步，一些公司甚至开始全面弥合业务和技术鸿沟在总体投资组合层面。它们本质上是C O R P O R A T E F U N C T I O N I N T E G R A T I O N M A T U R I T Y C U R V E流加速业务价值有限的集成半集成完整的集成集成成熟成为基于流程的组织©2023凯捷和项目和团队,公司。6 3.我们的方法之前在这MATURIT Y曲线如凯捷“业务敏捷性”观点1所述，采用迭代和增量方法对定义和建立合适的“自适应运营模型”（AOM），而不是传统的目标运营模型 （TOM） 是在组织的特定环境中实现业务敏捷性的关键。这意味着建立持续的快速学习和反馈循环，并专注于有形的早期结果，我们称之为最低要求可行组织 （MVO） 方法。当组织希望沿着“企业职能整合成熟度曲线”，如前一章所定义。1。定义北极星鉴于我们建议不要从事经典的大预先规划以定义传统上的内容被称为TOM，它变得更加关键共同创建重塑组织模式的愿景。这颗北极星应该作为指导，但它不应该定义过于详细，以避免限制效果连续快速学习和反馈循环。2。选择一个或多个微血管飞行员一旦北极星被定义，现在的问题成为如何开始。取决于组织的对变革的渴望，下一个关键步骤是确定一个或多个MVO飞行员使用，例如，试点选拔研讨会。如前所述关于业务敏捷性的观点，“每个 MVO 试点专注于约1000人的独特飞行员在他们的（产品 -开发)上下文”。在公司背景下应用MVO方法功能集成可能意味着识别业务使 ART 能够验证如何最好地整合营销和销售。这也可能意味着使用敏捷业务功能来试验如何财务和控制，例如,可以在他们的最佳应用Lean-Agile当地的环境。1凯捷发明(2022)业务敏捷性:这不是另一个流行词成为基于流程的组织©2023凯捷和项目和团队,公司。7 3. 每个试点经历多个迭代学习循环对于每个 MVO 试点，我们建议应用结构化迭代和增量循环，我们称之为MVO迭 代。根据我们的经验，每个MVO飞行员都应该理想情况下，经历三次这样的迭代——即：“实验”、“协调”和“集成”，每个需要满足特定定义的迭代(国防部)移动到下一个。在公司环境中应用这种方法函数集成，我们可以验证以下概念：例如，精益敏捷应该应用于人力资源通过消除组织边界来上下文人构建的解决方案,这些业务使用解决方案的函数，实质上是创建一个人力资源敏捷业务培训。连续进行，但尤其是作为第三个的一部分迭代，从MVO试点中产生的学习被反馈到存储库中。此存储库已创建可供所有过去和未来的 MVO 飞行员使用，从而逐渐建立急性中耳炎。A N I T E R A T I V E & I N C R E M E N T A L A P P R O A C H T O D E F I N E T H EA D A P T I V E O P E R A T I N G M O D E L F O R Y O U R B U S I N E S S最小可行的组织(微血管)的方法-实验中,协调、整合来加速“我们的微血管的方法专注于一个独特的微血管的飞行员(约。100人)应用Lean-Agile方式-工作(产品开发)的上下文在多次（通常为 2-3 次）MVO 迭代中。自适应操作1.0模型计划做研究行为连续、快速学习和反馈循环微血管的迭代38周微血管的迭代28周微血管的迭代18周“的见解从每个生成微血管的迭代是美联储回一个存储库提供给所有过去和未来微血管的迭代,因此北明星2 W2 W2 W2 W2 W2 W2 W2 W2 W2 W2 W2 W高层视觉的组织结构,逐步建立的急性中耳炎。”实验协调集成流程&治理加速E P O S I T O R Y成为基于流程的组织©2023凯捷和项目和团队,公司。8 为什么关注连续快速学习和反馈循环?持续快速学习和反馈循环，专注于集成（公司职能）对于实现成功的业务敏捷性至关重要转换。这是因为它们使组织能够快速适应不断变化的市场条件和客户需求。通过不断学习和整合反馈，组织可以确定以下领域改进并相应地调整其策略和流程，使他们能够在竞争中保持领先。“我们研究的数据基于316年的答案受访者。总共有162受访者来自德国和154美国。这些现年51岁的受访者中5%的人在c级或管理水平。”商业利益包括:•敏捷性:持续快速学习和反馈循环帮助组织变得更加敏捷，使他们能够快速响应变化市场状况和客户需求。有了这些流程，组织可以确定需要改进的领域并调整其策