成为一个基于流程的组织

成为基于流的组织业务敏捷性在公司职能中Capgemini Invent & Project & Team 的联合研究 TABLE OF CONTENTS1.INTRODUCTION2.公司功能集成成熟度曲线 3. 我们对该成熟度曲线的展望 4. 全公司功能集成的案例研究5. Conclusion成为基于流的组织机构© 2023 Capgemini 和 Project & Team, Inc. 2 1.INTRODUCTION具有前瞻性的组织正在采用一种新的 “流程 ” 方法来不断改进和提供客户解决方案和时间价值 （ TTV ） 。加速价值流动需要整合组织所有领域的精益敏捷思维 ， 包括人力资源 ， 法律 ， 采购 ， 营销和财务等公司职能。传统的限制精益制造和限制敏捷 IT 软件产品开发的方法不再实用或具有竞争力。在许多情况下 ， 这种过时的方法创造了“业务和技术鸿沟 ” ， 这可能会阻碍精益敏捷对整个企业的有效性。The truth of the matter is that significant business outcomes are realized by incorporating scalable Lean - Agile principles and practices throughout the organization. With this approach, silos are bridged,改善跨团队协调和共享学习。执行不断与企业战略保持一致 ， 为投资资金提供反馈循环。The flow of value is measured continuous, leading to optimal resource utilization for maximum return on investment. At the same time, employee motivity is remained high, via empowering, for example.随着当今对业务数字化转型的重视 ， 组织比以往任何时候都必须迅速检测和响应加速变化。许多组织已经开始了他们的旅程 ， 但业务敏捷性的改进是通过组织的整体适应性来衡量的 ， 包括公司职能。组织的所有组成部分必须能够在持续的基础上一起调整。将公司职能作为其业务敏捷性转型的一部分的组织能够更好地实现业务成果。在本文中 ， 我们提出了如何通过应用持续快速学习和反馈循环来推进业务敏捷性。我们关注三个关键成功因素 ， 然后展示如何将它们应用于不同的业务敏捷性成熟度模式。In this context, we will primarily separate organizations into two parts: Adaptive Product Development (APD) and Adaptive Corporate Functions (ACF). In the former, the focus is developing the products that contributes directly to the value creation of the enterm. InThe latter, ACF primarily services internal customers. However, these two parts are not mutually exclusive: in this paper we dive deeper into what role corporate functions playing in the Business Agility transformation as well as what Business Agility might look like in ACF. "成为一个基于流程的组织© 2023 凯捷和项目和团队 ，Inc.3 2.公司功能集成成熟度曲线许多组织面临的一个关键挑战是如何弥合前面描述的业务和技术鸿沟 — — 在整个企业中成功使用精益敏捷。“集成成熟度曲线 ” 说明了组织试图弥合鸿沟时所经历的不同成熟度。我们从业务的角度来看这一旅程 ， 或者更具体地说 ， 从组织的公司职能来看。有限的集成如今 ， 大多数公司仍在区分组织中的 “经营业务 ” （ RTB ） 和“ 改变业务 ” （ CTB ） 部分。通常 ， RTB 是在功能孤岛中组织的 ， 而 CTB 在很大程度上是以面向项目的方式编排的。However, many senior executives are coming to realize that considering change as the exception rather than the rule lead to 次最优的结果. Therefore,越来越多的组织已经开始一个更加以产品为导向的旅程 ， 专注于价值流动 ， 并超越传统的组织孤岛 - 例如 ， 通过利用市场领先的规模敏捷框架 ， 如 Scaled Agile Framework (SAFe®) ， 为了更好的可读性 ， 它被写为 “SAFe ” 。即使在许多已经开始走这条路的公司中 ， 业务和技术鸿沟仍然司空见惯。这意味着公司职能往往仍然没有持续参与在 IT 软件产品开发中。相反 ， 他们的参与是通过大批量需求收集努力 ， 而不是真正的业务所有权。代替系统演示 ， 他们可能会坚持传统的治理机制 ， 如指导委员会。最多 ， 在这些情况下 ， 业务代表仅限于加入团队结构的选定专家在 SAFe 所谓的 “共享服务 ” 作为“ 敏捷发布列车 ” 的一部分的兼职基础上 ， 但没有达到真正改善流程和集成频繁反馈循环所需的程度。成为基于流的组织机构© 2023 凯捷和项目和团队 ，Inc.4 商业价值溪流CHRO / COO HR精益敏捷 CoE开发价值流面向经理和员工的人力资源服务Hire - 2 - Retret PL *: FS & Bank面向经理和员工的人力资源服务Hire - 2 - Retret PL *: 卡车面向经理和员工的人力资源服务Hire - 2 - Retire PL *: 汽车启用和维护绩效与奖励人才学习人才招聘劳动力规划半集成虽然许多组织仍然停留在上面提到的业务和技术鸿沟中 ， 但一些商业领袖越来越意识到 ， 这给可以创造的价值设置了上限 — — 不管企业技术方面所谓的敏捷成熟度如何。我们目睹了越来越多的客户通过分解功能孤岛和检查整个组织的价值流来克服这种鸿沟。产品开发中的业务代表显着增加。这是通过确保相关公司职能部门半永久或全职的存在来实现的 ， 从而导致SAFe 称之为 “业务使能的 ART ” 。通过包括相关的业务专业知识 ， 学习循环要短得多 ， 解决方案开发可以变得更加以客户为中心。由于并非所有来自企业职能部门的员工从一天到下一天都会成为与价值流一致的结构的一部分 ， 因此 ， 对于那些至少目前仍在工作的人来说 ， 这意味着什么也值得考虑。在这些情况下 ， 越来越多的客户正在应用类似的精益敏捷价值观和原则 ， 例如组织更多的跨职能团队 ， 并利用精益敏捷实践来改善SAFe 称之为 “敏捷业务功能 ” 的一种设置。这些发展在许多组织中是相当新的，也不会在一夜之间发生。因此，“公司功能整合成熟度曲线 ” 上的这种状态下的成熟度范围是异质的。在某些情况下，组织开始将某些公司职能 （ 例如销售和营销 ） 在产品开发中的参与制度化，同时在其他公司职能 （ 例如财务和控制 ） 中灌输精益敏捷思维。在其他情况下，公司已经在其大多数公司职能中应用了这些模式，因此越来越以产品为导向。让我们考虑一个简化的客户示例 ， 即一家全球汽车公司的人力资源职能。在这种情况下 ， 客户建立的价值流与跨职能团队保持一致。然后 ， 这些团队围绕企业不同部门的整个 Hire - 2 - Retiret 员工生命周期进行协作。为了确保跨职能团队仍然启用了一致性 ， 创建了面向领域的章节。此设置是自适应公司职能的典型示例。它需要派遣部分专用专家来代表公司职能在 “自适应产品开发 ” 的背景下 - 在此图示中表示为“ 开发 ”价值流 ， “SAFe 使用的术语 ” 。C L I E NT E X A M P L E ： A D A P TI V E H R C O R P O R A TE F UN C TI O NProcessOwner流程管理器流程团队Chapter铅精益敏捷CoE部落铅成为基于流的组织机构© 2023 凯捷和项目和团队 ，Inc.5 完全集成While many organizations have reached a hybrid level of corporate function integration, there are now close to full integration. This has led to a blurring between those aspects of corporate functions that become part of value - stream aligned Adaptive Product Development (in which“业务启用的 ARTs ” ） ， 以及那些留在其自适应公司职能 （ 在 SAFe 中称为“ 敏捷业务职能 ” ） 中的业务。我们的一些处于这种成熟度级别的客户已经开始消除构建解决方案的人员与使用解决方案的业务职能之间的组织界限。这是一个被 SAFe 称为 “敏捷商业列车 ” 的结构。“这里的反馈循环被缩短了，因为那些构建解决方案和那些使用它们来迎合最终客户的解决方案都以相同的节奏对齐。这实现了完全集成的解决方案开发，几乎可以实时响应外部脉冲。Taking this level of (almost) full corporate function integration a step further, some companies have even started to fully bridge the business and technology dives at an overarching portfolio level. They are essentially合并由构建解决方案的人员和使用正在构建的解决方案的业务功能组成的团队构建。这反过来实现了总体投资组合优先级排序和对这些不同类型的价值流的集成精益预算 - SAFe 称之为 “组合投资组合 ” 。当然 ， 完整的公司职能整合可能不是每个组织的理想选择。每个组织都有责任确定其适当的公司职能整合水平 ， 因为从成本效益的角度来看 ， 试图实现完全整合可能不是正确的选择。无论哪种方式 ， 要实现成熟的半集成并朝着甚至与完全集成相似的方向发展 ， 都需要对内部的变革有巨大的胃口公司。重要的是要记住确定组织当前在 “公司职能集成成熟度曲线 ” 中的位置。一旦建立 ， 该组织就可以朝着更成熟的设置迈出务实的第一步 - 记住完全集成可能始终是有远见的目标状态。C O R P O R A TE F UN C TI O N I NTE G R A TI O N M A T UR I T Y C UR V E流量加速业务价值有限的集成半集成完全集成集成成熟度成为基于流的组织机构© 2023 凯捷和项目和团队 ，Inc.6 3.我们对这一成熟度曲线的进展如 Capgemii “业务敏捷性 ” 观点 1 所述，应用迭代和增量方法来定义和建立合适的“ 自适应运营模型 ” （ AOM ），而不是传统的目标运营模型 （ TOM ） 是关键在组织的特定环境中实现业务敏捷性。这意味着建立持续的快速学习和反馈循环，并专注于切实的早期结果，我们称之为最低可行组织 (MVO) 方法。当组织想要沿着上一章定义的 “企业职能整合成熟度曲线 ” 前进