行政指南通过战略成本优化推动业务绩效 2通过战略成本优化推动业务绩效通过更有效的成本管理提高业务绩效尽管有大量证据表明有效的成本管理支持在企业绩效方面，许多组织尚未确定战略成本管理成功的三个关键驱动因素：明确的成功衡量标准、一致的框架和跨职能协作。我们的研究表明，您在 COVID-19 之前管理成本的程度有助于确定您在大流行期间的业务表现如何，以及您在大流行后重建的准备情况如何。严格的战略成本管理方法可以协调整个组织的成本分类，提供对成本价值关系的跨职能共享理解。这种对优化价值的关注使所有拥有预算的企业领导者更容易优先考虑削减哪些成本以及为哪些计划提供资金，以保护和创造对数字化和增长的投资。达到成本管理目标的组织在大流行期间，COVID-19 之前对其企业关键绩效指标产生积极影响的可能性要高 1.4 倍。斯里纳斯·桑帕斯Gartner高级总监分析师 30德1很好的成功结果：您更有可能成功实现成本管理目标。0广告2选择一致的框架结果：您将面临更少的任意预算/成本削减。0乐平均跨职能协作结果：您更有可能报告更好的业务绩效。通过战略成本优化推动业务绩效战略成本管理成功的三大支柱资料来源：Gartner 2020 危机中的业务成本优化 4明确定义成本管理成功01通过战略成本优化推动业务绩效只有 43% 的领导者在降低成本的第一年就实现了成本节约目标。更少（仅 11%）连续三年保持成本节约。问题？设计不佳的临时成本计划。我们的研究表明，在大流行之前，大多数组织使用多个成功指标，但最受欢迎的（66% 使用）将成功定义为实现特定的预定成本节约。一流的组织不会以这种方式考虑成本管理；他们认为这是一门持续的学科。他们设定现实的成本目标，避免全面削减成本以支持战略剥离，并推动行为改变以支持整个组织的现金意识和更明智的支出。要做到这一点，首先要明确定义成功的样子。为您的成本管理计划确定明确的目标——无论是节约目标，还是更好地提高成本生产力/产量。如果您有明确的成功衡量标准，那么您在成本管理方面的效率提高 2.6 倍。超过一半的人没有为他们的成本管理计划分配明确的成功衡量标准已定义明确的成本管理成功衡量标准的受访者百分比7%强烈反对45%既不赞成也不反对48%非常同意n = 314问：考虑一下贵组织在 COVID-19 大流行之前的成本管理计划，您在多大程度上同意或不同意“我们已制定明确的措施来衡量我们的成本管理计划的成功”？资料来源：Gartner 2020 年通过危机研究优化业务成本 5通过战略成本优化推动业务绩效从收益的角度考虑成本，而不是绝对的组织通常根据预先确定的成本节约来定义其成本管理计划的成功——通常是因为高级管理层要求全面削减——但这可能会适得其反。说你已经达到了你的目标，因为你削减了你说你会的成本，这并不能以任何方式区分这些成本。事实上，不分青红皂白的裁员会惩罚组织中效率更高的部分，并可能侵蚀重要的价值来源，例如高影响力的创新项目——这反过来又会削弱这些重要群体的积极性，并使他们在满足他们的需求方面处于无法取胜的境地。自己的绩效目标。使用单位生产力或成本收益会更有效率。使用这种方法，您的成本绝对值可能会上升，但会被这些成本回报的更快上升所抵消。执行领导及其直接下属应针对业务线制定单一的、基于价值的视图，以确定每个业务线在组织中的角色战略——并获得有助于避免切入推动积极成果的领域的投资组合视图。 6使用价值框架来确定整个投资组合的优先级业务线评估矩阵收入增长其他选项1.市场吸引力2.战略契合专注于削减成本乙一个泡沫大小：投入资本其他选项1.业务规模2.总目标市场CD乙考虑剥离专注于改善增长投资回报率其他选项1.竞争能力2.堆积毛利率资料来源：Gartner根据每项业务对长期财务目标的相对贡献来分割成本削减策略。通过战略成本优化推动业务绩效从收益的角度考虑成本，而不是绝对的（继续） 7采用一致的成本管理框架02通过战略成本优化推动业务绩效Gartner 研究表明，跨职能始终使用成本管理框架的组织不太可能报告说他们因应对 2020 年危机而面临预算/成本削减。为什么会这样？可能是因为一致的框架使组织对需要削减和优化哪些成本以及必须保护哪些成本以推动战略达成共识。不断使用这种系统和严格方法的组织发现更容易捍卫他们的预算，这对其他利益相关者来说已经更加透明。尽管有这些好处，但只有 35% 的受访组织部署了此类框架。一个框架——无论你选择哪一个——都必须提供一套一致的成本分类，以用于预算、目标设定和成本报告。90% 的营销受访者表示，他们被要求削减成本以应对疫情，而 IT 受访者的这一比例为 60%。优先考虑您的战略成本优化计划成本管理框架的使用8%没有用于管理成本的框架57%成本管理框架用途因功能区而异35%是的，整个组织始终使用相同的成本管理框架n = 312，所有受访者，不包括不确定问：在 COVID-19 大流行之前，贵组织是否一直使用成本管理框架？资料来源：Gartner 2020 年通过危机研究优化业务成本 8通过战略成本优化推动业务绩效采用一致的成本管理框架（继续）该工具反映了业务利益相关者创建有希望的成本优化机会的优先列表所需的框架类型。它权衡了一系列因素，从经济利益到对员工体验的影响。权重 — 对于每个标准，输入与您的组织的整体战略和当前业务优先级相关的相对权重因子，确保它们总计 100%。好处和影响战略相关性：•实现我们的战略目标的机会有多重要？•这个机会与我们组织的整体战略和目标的契合度如何？10%低的机会与实现战略目标不一致或不重要缓和这个机会在某种程度上与实现战略目标一致并且对实现战略目标至关重要高的机会与实现战略目标相一致并且对实现战略目标至关重要节省成本和提高生产力：•如果我们抓住这个成本优化机会，组织将节省多少？•机会如何影响组织的生产力？40%小的机会最低限度地产生节省或提高组织生产力中等的机会适度产生节省或提高组织生产力大的机会显着节省成本或提高组织生产力商业冲击：•这个机会将对业务成果产生什么影响？•这个机会如何影响企业的日常运营？30%消极的机会将对业务产生不利影响没有任何机会不会对业务产生正面或负面影响积极的机会将对业务产生积极影响对员工体验的影响：•这个机会会对员工体验产生什么影响？•这个机会如何影响员工的日常工作？20%消极的机会将对员工体验产生不利影响没有任何机会不会对员工体验产生正面或负面影响积极的机会将对员工体验产生积极影响100% 9通过战略成本优化推动业务绩效采用一致的成本管理框架（继续）权重 — 对于每个标准，输入与您的组织的整体战略和当前业务优先级相关的相对权重因子，确保它们总计 100%。投资、时间和风险投资要求：•这个机会是否需要大量的前期投资才能实现节省？•组织是否愿意进行投资？如果是这样，如何才能最大限度地减少投资？10%低/无在实现储蓄之前，这个机会几乎不需要前期投资缓和这个机会需要适度的前期投资，然后才能实现储蓄高的这个机会需要大量的前期投资才能实现节省时间要求：•实现节约的可接受时间范围是多少？•在设定的时间范围内实现成本节约需要满足哪些先决条件？40%短期在全面实施后的几周内可以实现预期的节省中期在全面实施后的几个月内可以实现预期的节省长期节省可能在一年内实现，或者在全面实施后根本不实现风险：•所涉及的组织风险程度如何（人员减少、组织结构和流程的变化）？•这个机会是否有可能破坏组织关系（跨职能关系、价值链伙伴关系等）？30%低的没有人员减少或组织流程的变化缓和角色、结构和流程的有限变化高的人员裁员、流程和结构的重新设计利益相关者买入：•关键利益相关者，如业务领导者、职能领导者和 CFO 是否会赞助和支持这个机会？•这个机会是否有损害与业务关系的风险？20%低的这个机会是由董事会自上而下发起的，没有业务领导或高管参与缓和机会是由有限的业务参与的战略发起的高的由董事会发起、赞助的战略和强有力的业务参与以定义机会100% 100乐平均跨职能协作跨职能协作对于保持影响力至关重要（并且在标准框架到位时更为常见）。首先确定职能部门依赖或需要与其同行合作的实例，以管理其成本驱动因素并解决职能间协作不佳的领域。具有更好跨职能协作的企业报告在大流行期间企业绩效指标上表现更好的可能性要高出 1.5 倍。通过战略成本优化推动业务绩效 11利用跨职能协作（继续）03通过战略成本优化推动业务绩效跨职能成本管理协作矩阵受访者将其成本管理协作评为高的百分比功能之间的协作感知相对较低 功能之间的协作感知适中功能功能之间的协作相对较高A 对与 B 合作的看法金融供应链它客户服务营销销售量人力资源操作角色金融-69%83%81%65%65%78%74%供应链55%-58%62%42%54%54%46%它51%42%-66%48%30%68%55%客户服务50%31%62%-48%44%44%56%营销47%31%55%32%-58%38%40%销售量43%33%53%43%54%-32%38%人力资源59%42%60%53%45%54%-50%操作角色67%75%68%59%51%41%65%-n 不同，不包括不确定问：您如何评价您的职能与支持成本管理的以下每个职能之间的协调和协作水平？资料来源：Gartner 2020 年通过危机研究优化业务成本 12用于资助创新的成本节约池说明：使用此模板记录在零基预算编制过程中每个业务单位和职能从已识别的成本节约机会中创建的成本节约池。提供通过成本节约池资助的创新项目。•建立组织对活动支出和成本降低的责任。•为活动级别的资金分配创建可见性。•确定降低成本的机会，为创新项目腾出资源。通过战略成本优化推动业务绩效合作是寻找资金推动增长的关键战略成本管理可以通过降低成本和提高生产力为创新和其他增长项目腾出资金。但是，当业务部门和职能部门的负责人合作消除多余或不必要的活动并将资源转移到增值活动时，这种方法最为成功——并共同营造一种成本透明和问责制的文化。许多企业领导者现在正在使用零基预算 (ZBB) 作为一种工具，系统地重新评估他们在大流行后战略中资源的服务和能力。该模板记录了 ZBB 的跨职能成本节约池。使用下面的空间记录业务部门和职能部门通过零基预算流程创造的成本节约机会。列出为释放资源而消除的多余或不必要的活动使用下面的空白记录本年度要实施的创新项目。包括以下信息：•项目需求•提议的项目成果/解决方案•它将如何支持我们的战略目标•分配的资金创新项目1创新项目2 学到更多。深挖。保持领先。在 LinkedIn 和 Twitter 上关注我们查看虚拟会议日历在 2021 年与有远见的领导者一起探索新兴趋势、加速学习并指导近期决策。成为客户美国：855 811 7593国际：44 (0) 03330 607 044 gartner.com/en/become-a-client© 2021 Gartner, Inc. 和/或其附属公司。版权所有。 CM_CF_1280852