亚洲领先零售集团的数字化转型经验

永旺（中国）数字化转型的规划 永旺集团一直致力于在全球范围推动“数字化转型”。在中国，集团成立了永旺数字科技有限公司（简称DMC），自建技术开发团队及业务运营团队，通过研发运维与业务运营一体化的方式，实现“线上线下业务完全融合”的目标。 数字化应用离不开底层平台的支撑，通过持续迭代的新技术和商业创新（移动互联网、大数据和AI、图像识别、IoT、区块链、互联网金融、5G等）及业务数据分析的数据中台等，实现“会员统一”,“支付统一”,“APP统一”和“客服统一”。 而在ToB，建立云办公、经营运营平台等工具流程，优化内部经营管理效率，提升永旺竞争力；最后在ToP侧，协同合作伙伴打造数字化生态圈，提升整体供应链效率。 主持人： 沈愷 嘉宾： 永旺株式会社执行役副社长 永旺（中国）投资有限公司董事长数字化高级行政官 视频一：从1758年到今天 麦肯锡：朱菁女士，您好，谢谢您的时间。永旺集团有263年的悠久历史了，现在已经成为亚洲地区的一个领先零售商。从1758年一直到今天，您可以跟我们分享一些公司的主要发展情况吗？ 朱菁：应该说我经历了中日两边不同的抗疫环境，两个不同体制和制度，或者说不同防疫方法下的两种不同场景。中国消费者因为在过去几年已经被互联网经济教育得非常完美，所以他们非常熟悉利用互联网来进行购物、生活和消费。疫情催生的一个概念是让他们更深度地往下走了，以前可能中国的消费行为里面，实体购物和网络购物中，实体占比较大，网络较小，或者说只有特定的东西才在网络上购买。疫情以后，消费者的购物行为彻底变成了没有网络就活不下去的这种心态。而且不光是年轻人，更多的是一些老年人，就像我母亲那一代，他们现在也学会了在手机上下单购物，包括我们的社（区）团（购）也罢，买菜也罢，等于把互联网人口又增加了一个数量级，这是在中国的主要变化。在日本，因为它的传统经济，传统零售行业相对比较发达，它的互联网商业没有像中国，或者说，全世界都没有一个国家像中国一样这么发展迅速，他们疫情催生的一个概念就是大家都开始习惯，或者说乐意去用互联网来进行购物，所以销售数字你可以看到它是300倍、400倍这么一个递增，但是它的体量和规模还没有达到中国的状态。 朱菁：好。永旺是一个历史非常悠久的企业，最初是从一家非常简单的做和服的，也就是当年我们所说的小服装商店开始的。它的发展起源于二战之后，在日本经济高度增长的时候，它从日本的四日市，一个小城市走到了全国。在近300年的历史当中，我们一直秉承着创始人冈田家族的一条祖训，那就是“给屋梁装上轮子”。我们知道老式的房子上面都有一个主梁，梁是顶梁柱，但是这个顶梁柱是不可移动的，这就意味着你这个房子要永远在这里。但从商业的角度来说你要因地制宜，在有消费者的地方做生意，所以我们当时就说，你把这个顶梁柱拆下来，给它装上轮子，走到有消费者的地方，所以顶梁柱的概念一直秉承到了今天。我们从四日市走出来，走到全国，走到全世界，是这么一个概念。 目前整个企业有很多个板块，它的核心板块还是零售，除了零售以外，它还有金融板块，有商业地产开发板块，然后还有我们的服务业板块，以及娱乐板块，这些都成为了集团整体经营中的几大支柱。 日本的消费者，我发现最大的一个区别，或者说我在日本生活的时候，发现最大的一个区别就是支付手段的变化。随着网络经济的发展，支付手段产生了重大变化。国外更多的是用现金，或者所谓的cashless更多的是用信用卡，但是这一次在日本，很多人就摒弃了现金这个概念，因为他发现在防疫过程中，现金是不干净的，所以有更多的人去用信用卡，而从信用卡又发现了更多的（支付方式），像微信支付和支付宝在国外也有，因此他们的使用频率也呈现了翻倍增长。所以消费者的行为，尤其是国外消费者，对互联网经济的认知也罢，使用也罢，有了一个很大的进步，这是疫情催生的一种进步。 但是，无论你用什么样的业态去展示给顾客，你的商品是不变的，你商品的本质是不变的，你一定是提供，我们说价廉物美也罢，性价比高也罢，或者奢侈品也罢，它一定是在商品上要有一个附加价值，你没有这个附加价值，消费者是不会为你买单的，即使你能30分钟送到家，他也不一定会买单，所以商品的本质是没有变的。 但是，还有一个部分其实发生了变化，就是顾客是变化的。我们曾经聊到过说，我们以前一直说顾客customer，其实这个顾客里面还有几层意思，一个，我们都说社消总额，我们讲的是consumer，消费者。然后我们说shopper购物者，到你店里来购物的shopper。然而在互联网经济下，我们用的是user用户这个概念，他们的性格是完全不一样的。 如果没有疫情，可能我们还会停留在传统的消费模式里面，我是这么想的。 我们现在对顾客，已经不能再用传统的概念去看，（也不能）用传统的方式去接触顾客，或者说维系跟顾客的关系。现在我觉得无论是对我们最大的一种鞭策也罢，或者是激励也罢，在新的技术下，你可以用不同的方式去更好地维护，或者维系你跟顾客之间的关系。 视频二：互联网：零售业的挑战和机遇 麦肯锡：让我们就这个主题延伸讨论一下，在中国我们看到了很多O2O创新，还有很多不同的业务模式在推动着整体增长。比如说天猫、拼多多、抖音直播，还有社区团购等不同的模式，现在在中国，O2O占整体市场差不多10%，我们估计到2022年，可能会翻倍到差不多20%～25%的规模。在这种环境下，从一个传统零售商的角度去看，你们会怎样去应对，或者说，会怎么样去更好地拥抱这种变化？ 这种关系不仅限于点对点的交互。我说的点，因为我们原来是实体零售，我们只有一个商场，你是以商场为中心的一个顾客关系的建立。但是在互联网经济下，它不是以商场为出发点去构建的，它是一个空间，互联网空间对我们的挑战非常大，因为我们与生俱来没有这样的基因，没有这样的DNA，也就是说，我要在一个空间当中去运营我的顾客关系，跟顾客建立更好的关系。所以我想，我们更大的一个任务应该是去关注怎样经营好我们跟顾客之间的关系，因为现在顾客面临的选择太多了，他们可以选择的渠道（太广），或者说，他们真的是我们以前讲的千人千面这么一个概念。 朱菁：应该这么讲，你刚才讲的这个趋势，我们是完全认同的。我们相信可能到2025年，整个中国的实体，我们说实体经济和互联网经济，它在消费领域可能会（各自）占到50%这么一个比例，而且它的比例有可能未来会进一步被颠倒，就是互联网会大于实体。我们其实一直在讲一些问题，就是说，零售的本质是什么？零售的本质就是两点，一个是商品，一个是顾客。目前中国有很多不同的业态，O2O它是一个方式方法，我们说的会员店也罢，像日本这种GMS也罢，或者是生鲜、便利店也罢，或者现在的社（区）团（购）也罢，其实大家都是一种业态的转变，它不断的在创新，不断的在迭代不同种的业态，而这些业态的创新是基于互联网技术，互联网技术的不断进步使得我们可以有更多的业态展示给顾客，这是我觉得很有意思的一点。 视频三：打造生态圈，联结各方资源 麦肯锡：从这方面而言，你怎样去跟顾客有更好的互动，或者说怎样去打造更好的客户关系？从永旺的角度来看，你们的一个非常核心的优势就是规 模，而且你们拥有很多不同的业态，不单单是零售，（你们）有很多渠道和大量的客户，你们是怎么去思考，（比如怎样）更好地使用互联网技术，叠加你们的规模，去打造这样一个有竞争力的护城河呢？ 朱菁：其实像你说的，永旺最大的资产其实是它的规模资产和它的客户资产，因为我有庞大的会员体系，和庞大的客户群，这两点是我们过去这么多年经营所产生的成果。我们需要做的首先是要把这些东西信息化、数字化，要看得清，虽然我们有很大的数据资产和有很多的客户资源，但是这些资源都是被割断的，被分裂的，都是不连贯的。 再后来我们说，在2017年的时候，阿里巴巴提出了新零售。所以从17年开始中国传统零售出现了一个巨大的变化，因为它从根本上改变了我们对零售的一些思路或者是做法。我们当时其实启动得比较晚，我们是在2018年才开始想我们未来的数字化应该怎么走，我们大概花了一年多的时间在不断地讨论，天天在吵架，到底我们应该怎么做，应该怎么打，这条路应该怎么走。 所以这么好一个资产你要怎么去利用，首先，你要靠数字化手段把它们给链接起来，让它们可以变得更信息化和透明化，让你可以看得见。所以我刚才讲的，对我们来说，现在这些客户某种意义上它还只是处于一个消费者的状态，consumer的状态，没有变成我的user或者shopper的状态。User的话，你是可以洞察到每一个user的消费行为，消费者的话，你是洞察一群人，你不能只关注特定的某一个人，所以这对我们来说是最大的挑战，也是我们认为我们可以去做的事情。如果我们可以把我们的顾客资产，我们的顾客经营管理拿起来，那么下一步就可以形成整个永旺的，我们不叫它经济圈，通常我们叫做ecosystem。我们把它叫做是一个永旺的生态圈，一个生活圈。去建立这么一个ecosystem的话，首先你就要去打造你顾客资产整体的可视化和衔接，是这样的一个过程。 我们想了三个方面，因为零售是一个庞大的体系，它其实是有三段的，一段是面向消费者的，一段是你企业本身的，还有一段是你面对供应链的，这三段你要不打通的话，你说的数字化它只（会局限在）某一个部分。那么从哪里最容易入手，或者说当时的市场上，你能够看到的实际应用案例中，最多的是哪一部分？其实是最前端的ToC这个部分，所以我们当时就在考虑怎样跟顾客建立更好的接触点，就像我们最初那样。所以我们是从ToC开始做的。 但是ToC不光是一个前端的问题，你要考虑到未来ToB跟ToP部分的话，你的底层数字化能力建设也非常重要。 所以我们当时就启动了一个叫做三步走的计划。第一步，在建立最基础的数字化能力的同时，尽可能去触达我的顾客，这是第一步。我们当时想的是用大概一年半的时间能追平市场同行的水平，我们叫弯道超车。一年半之后，我们的规划是，再关注我们企业内部，也就是现在很多人在做的降本增效，即用数字化的手段，用技术的手段去提升企业自身效益。第三个部分，就是我们讲的供应链，针对我们上游，也就是和商家之间的关系。最初的切入点还是以顾客为中心，这是本质性的东西。 视频四：永旺的数字化转型：启动 麦肯锡：你们在中国已经启动了数字化转型，具备了整体规模，后面也在日本启动了，你们最早的切入点是什么？考虑的是从客户层面，怎么样更好地去理解客户吗？还是有其他的考量，你们是怎么切入的？ 另一种方式就是，你要去改变你的组织架构。你的整个体系，包括你内部的一些体制，一定要明确每个不同部门的负责人。谁来负责数字化转型？数字化转型的目标是什么？给你的时间是多久？你要达成什么样的效果？而这些东西不是说我们传达下去就完事了，而是需要不断地追踪，不断地去跟进，不断地去回顾的一个过程。 麦肯锡：你们在整体的转型过程中，面临的最主要挑战是什么？ 朱菁：我觉得最大的挑战还是人的挑战，有 对决策人的一种挑战，对我们员工思想转变的一个挑战，或者甚至说，对顾客教育的一种挑战。我们可以看到，大家为什么现在毫无违和感地在用微信和支付宝支付，哪怕年纪大的也会用，那是因为被教育了，顾客被教育了，但在客户被教育的同时，你要有东西告诉他，被教育以后，有这么好的产品可以用，但这个被教育的过程是很漫长的，很难的，要让顾客同意，并支持你去用这些东西，这是一部分。 这是需要很大的power（力量）的，而这些power来自于谁？如果是我们集团的话，那就是集团chairman（董事长）和CEO的全力支持。如果说是集团内的每一个独立公司的话，就是独立公司的老板。他是不是全程全力地专注于这件事情？我觉得这个非常关键。一句话，其实就是一句话的问题。 这一句话是需要你承担所有责任的，但是你如果这句话说下去了，这个转型和下属的动作就会变得很快，这是我自己的亲身体会。 第二部分，我觉得非常艰巨的，就是企业内部人员的转型，因为企业内部的KPI，和数字化的KPI往往不在一个层面。我们既要当下的销售额和毛利额，又要去投资做创新。创新一定是会有风险的，它一定会对你