赢得生存竞赛：新制造技术如何推动商业模式创新

赢得生存竞赛先进制造技术如何推动商业模式创新W H I T E P A P E R嘛是2 要引用本文，请使用以下内容：Joglekar N.、Parker G. 和 Srai J.S.，（2020 年），赢得生存竞赛：先进制造技术如何推动商业模式创新，https://papers.ssrn。 com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3604242内容3 概述51 现在迫切需要新的商业模式对话72 运营与商业模式93 COVID-19 危机期间运营和商业模式的失败134 COVID-19 危机期间运营和商业模式的成功175 行动呼吁：迈向先进制造、服务和供应链的新常态18致谢© 2020 世界经济论坛。版权所有。不得以任何形式或通过任何方式（包括影印和录制）或通过任何信息存储和检索系统复制或传播本出版物的任何部分。2 赢得生存竞赛 2020 年 5 月赢得生存竞赛概述当前的大流行正在解放制造和生产公司来尝试激进的新想法。尽管供应链中断，但公司正在想出新的方法来继续生产现有产品，或者随着对现有产品的需求崩溃，设计新产品。由于几乎所有公司的收入都在下降，公司正在竭尽全力保留现金储备——这使得一些公司能够在没有大量投资的情况下发现以不同方式做事的新方法。随着大多数制造公司继续通过传统渠道实现收入，大流行带来的破坏催生了对运营和商业模式进行快速和彻底创新的需求。未来属于那些能够管理不确定性和快速创新的人。从大流行中断中脱颖而出的公司将有一些选择。–先进的制造和生产技术在塑造新的运营和商业模式方面有何作用？–一旦危机结束，哪些运营和商业模式创新值得保留？–公司会迅速恢复“一切照旧”，还是会检查在“大规模大规模实验”期间哪些有效（哪些无效）？–是否只有通过超人的努力才能实现今天的复原力？处于“危机”模式，而在“正常”工作模式下不可持续？–只有少数“超级明星”公司会变得更强大，在制造业中占据主导地位吗？在这种情况下，我们一直在与世界经济论坛的先进制造和生产社区合作，试图回答其中的一些问题。为了确保我们在这个快速变化的环境中保持相关性，我们将在三个不同的版本中发布我们的工作：1.下沉、游泳或下沉：关于运营和商业模式的观点（当前论文）2.加速商业模式创新（待发布）3.大规模改造行业（待发布）赢得生存竞赛 3 发布 3大规模改造行业发布 2加速商业模式创新发布 1下沉、游泳或冲浪：对运营和商业模式的看法发布 1下沉、游泳或冲浪：关于运营和商业模式的观点概括大流行带来的冲击正在解放企业进行大量实验。有些人会失败，而有些人会成功。这为关于先进制造和供应链中新商业模式的长期对话创造了一个转折点。作为组织要么适应新常态，要么计划恢复大流行前的运营，因此出现的问题是，企业是否会“迅速恢复”正常或达成某种新的平衡。我们可能正处于“操作达尔文主义”的悬崖边上，其中仅仅降低成本可能不足以与将制造作为其快速和关键部分的领导者竞争数字创新优势。在本文中，我们探讨了在大流行带来的新常态背景下，新的商业模式可能是什么样子，以及它们如何与现有的两种运营模式相互作用。 赢得生存竞赛 PAGE5现在迫切需要一种新的商业模式对话创新较少的公司将被抛在后面1.1生存竞赛将激发创新我们还目睹了领导者通过创新运营和商业模式等战略措施，在不进行额外投资的情况下带来了快速而巨大的变革大流行带来的冲击正在解放企业进行大量实验。有些人会失败，而有些人会成功。这为关于先进制造业新商业模式的长期对话创造了一个转折点。在里面过去十年，许多公司为实现工厂数字化和优化供应链做出了巨大努力，但在大多数情况下，这些公司尚未完全采用不同的方式来货币化并从其运营中获取价值。大流行使其中一些公司陷入混乱，关闭它们或用无法满足的需求压倒它们，同时扰乱它们的供应链，迫使曾经被认为难以想象的变革。一方面，一些公司正在通过削减成本、部分生产回流和供应商多元化等战术措施来适应 COVID-19 危机。另一方面，我们也见证了领导者在没有通过战略措施进行额外投资的情况下带来了快速而巨大的变革，例如创新他们的运营和商业模式，重新配置现有技术以远程管理他们的基础设施，并在整个价值链中实现端到端的数字协作。随着组织适应新常态或计划恢复大流行前的运营，关于企业是否会“迅速恢复”正常的问题出现了或达成某种新的平衡。我们可能正处于“运营达尔文主义”的边缘，其中仅仅降低成本可能不足以与将制造作为其数字创新优势的快速和关键部分的领导者竞争。在本白皮书系列中，我们探讨了新的商业模式可能是什么样子以及它们可能如何交互在疫情带来的新常态下，既有运营模式，也有商业模式。我们的发现和结论是与离散装配制造公司、流程制造行业、金融服务和软件行业的高级管理人员协商和合作的结果。1 6 赢 得 生 存 竞 赛1.2数字化正在为变革奠定基础COVID-19 大流行只会加速我们观察到的全球经济大趋势。阿里巴巴、亚马逊、谷歌、腾讯等主要数字技术公司的增长速度远远快于金融服务和曾经主导全球股票市场的能源公司。信息和通信技术 (ICT) 的改进以及获取、处理和传输信息的能力的显着提高推动了如此快速的增长。然而，获取和处理信息的能力只是新公司和新行业出现的必要条件，而不是充分条件。事实上，增长最快的公司是那些不仅能利用信息而且还具备能力的公司。将其转化为有价值的产品和服务。信息具有这样的特点，即一旦产生，就可以以极低的成本进行传播，从而改变了企业在供给侧的成本结构。这种颠覆可以与 1900 年代工业经济转型相提并论，这使得大型钢铁、运输和能源公司得以大规模增长。在历史的这一点上有什么不同是许多最大的公司还利用网络效应，即作为为彼此创造价值的额外用户的函数来创造增量价值。这创造了所谓的“需求侧规模经济”，往往会形成一个积极的反馈循环，从而使领先的公司发展得更快。1.3制造企业正在努力适应制造公司已经注意到大趋势- 从数字化到环境可持续性和全球化的必要性 - 并已开始投资利用数据的项目。有些人已经看到了早期的成功。例如，西门子等工业公司的许多增长最快的部分和约翰迪尔是他们的软件和信息服务部门。约翰迪尔创建了一个数字服务层，以帮助农民更好地利用种子和肥料，并捕获数据以减少设备运营和维护费用。除了使用数据的相对简单的以成本为中心的方法之外，还增加了数字服务层的公司扩展系统功能。例如，西门子在其医疗设备中添加了人工智能驱动的诊断，可以由公司本身或合作伙伴通过其 Healthineers 数字生态系统平台提供。许多公司已经启动了探索新商业模式的举措，作为其数字化举措的一部分。然而，许多公司发现自己陷入了“试点炼狱”，因为他们致力于将这些举措转变为自我维持的企业。数字化努力经常改变商业模式，并创建新的销售渠道，这两者都会破坏组织的现有部分。1.4创新较少的公司将被抛在后面最能快速适应颠覆的公司是那些能够将其设计和运营一直以数字方式连接到制造车间以创造无缝客户体验的公司。大流行造成的极端破坏加速了商业模式对话的紧迫性。当前的形势造成了雪崩式的变化，步伐更加缓慢。事实上，现有的供应链已经在企业经历需求消失或急剧扩张的同时崩溃。这种史无前例的情况催生了迅速采取激进行动的必要性。大多数制造公司继续通过传统渠道实现收入（例如，销售其主要产品、服务以及服务和用品的售后销售）。相比之下，亚马逊商城能够更流畅地连接供需。其他公司挣扎是因为，虽然制造公司参与市场，但他们不太可能拥有管理与供需相匹配的市场的管理能力，因此在短时间内无法做到这一点。当前的危机已经耗尽了现金储备和对大多数公司的投资能力，正在为利用不同商业模式，特别是市场协调的新进入者创造完美的空间，并允许利用 ICT 的公司更快地崛起.最能快速适应颠覆的公司是那些能够将其设计和运营一直以数字方式连接到制造车间以创造无缝客户体验的公司。那些在面对变化时没有通过重新配置供应链来快速创新的制造公司有被甩在后面的风险。 赢得生存竞赛 PAGE7运营与商业模式运营之间的界限和商业模式正在模糊2.1了解运营模式和商业模式之间的区别尽管运营和商业模式紧密相连，相辅相成，但它们体现了截然不同的概念，因此区分它们是有用的。–运营模式：组织如何创造价值。通过运营模式，我们指的是组织创造的价值（在产品或服务中），价值所在的位置添加工作、支持运营的信息系统、供应商网络和协调整个价值链的管理系统。–商业模式：组织如何获取和交付价值 相比之下，商业模式是组织通过获取和向客户交付价值来实现收入（以及以利润为导向的企业的损益）的方式。商业模式示例组织可以通过不同的方式获取和交付运营模式所创造的部分价值。1.线性价值链：一个标准的商业模式构成对价值承担全部责任链，向终端或中间客户交付产品/服务，并通过以低于公司收取的价格生产产品/服务的成本获利。消费品等产品属于这一类。诸如资本设备之类的耐用品也符合这一定义，但需要注意的是，劳斯莱斯航空航天等许多组织依赖其安装基础的服务收入来盈利。2. 做市：当组织帮助（至少）两个外部方完成交易并通过获取完成交易的一定百分比来获利时，就存在市场安排。同样，组织可以以固定费用促进外部各方之间的交易。 Amazon Marketplace 和 eBay 就是这种商业模式的例证。3.增强访问：第三种安排是组织可以通过某种费用促进一个群体访问另一个群体（广告收入模式适合这一类别）。除了 Facebook、Google 搜索、YouTube 和 Twitter 等知名广告赞助平台外，其他示例还包括 LinkedIn，它会为增强用户访问权限而收取额外费用。2 8 赢 得 生 存 竞 赛图 12.2运营模式和商业模式之间的界限越来越模糊过去 10 年，制造和供应链已成为信息最丰富的行业之一。但是，大部分数据作为后端专有技术被隔离保存。高度数字化并利用数据连接到最终用户的运营模式与他们的业务模式集成在一起，使他们能够更好地扩大规模。例如，作为论坛全球灯塔网络一部分的公司 FastRadius 正在提供一个完整的解决方案，该解决方案通过最终用户将需求与执行相结合，称为数字线程。在 FastRadius，经过验证的设计、制造和供应链实体在云端（运营模式）上可用，并且物理实体可以轻松访问（商业模式）通过增材制造和瑞银的 Worldport 等解决方案。另一个例子来自利用现有的低成本数字数据和基础设施。将数字平台作为其运营模式一部分的公司，例如制造技术公司 Tulip 提供的那些，可以直接可见了解他们的生产能力和运营情况，并且一旦产品到达最终用户，也可以通过物联网传感器对其进行监控。这允许公司通过利用现有的低成本数字数据和基础设施来加强和塑造他们的商业模式（例如，基于生命周期的保修定价）。2.3商业模式创新的必要性由于经济危机或其他外部因素（例如 COVID-19），在价值链重构期间，商业模式可能会被打乱。在许多行业，运营模式已经建立多年，包括价值链合作伙伴之间的稳定关系。这使公司能够发展强大的合作伙伴关系和深厚的技术能力来源。然而，在中断时期，面对需求和/或供应的损失，这些稳定的关系可能会崩溃。反之，可能有需求的大幅增加也会对现有安排造成重大压力。为了有效应对颠覆，企业可能需要在响应速度、活动地点和供应链参与者的身份方面迅速重新配置他们的运营模式。组织对价值链的大部分负责的传统价值捕获模式可能会发现自己受到依赖不同商业模式的进入者的攻击，特别是基于市场的模式，就其本质而言，在身份认同方面更具流动性参与者。因此，对组织来说很重要要清楚他们当前的运营和业务模式，它们如何相互加强以及在中断期间可能发生的变化。运营和商业模式的耦合 赢得生存竞赛 PAGE9COVID-19 危机期间运营和商业模式的失败COVID-19 冲击揭示了潜在的业务和运营模式是稳健还是会失败图 2COVID-19 危机期间的故障模式。意外结果的四个维度及其驱动因素正如我们在前面的章节中看到的，运营模式和商业模式可能有很多组成部分（例如，一次性销售等商业模式可以通过基于 3D 打印线重新配置的车间生产来实现）。为了获得高性能，这些组件必须协同工作以一