Q:人员的考核更加市场化，招商磨合以后怎么样了？A:实际上我们只是大量吸引优秀的营销人员加入，我接手的时候一线400多人，现在离开公司的有20多人，现在的团队有800-900人。16年8月份，我们用了半年时间分4批将生产营销人员到天洋去，做企业文化的融合。对营销团队来说，营销团队两个目标：1. 大区老总要做“帅”，不是“将”，我们要打造优秀的团队，具有职业化的团队。2. 大量招商布局，希望回归到我们应该具备的行业地位，需要更多的合作伙伴。 Q:营销怎么调整？ A:在整体销售营销改革方面，我们的人员改革、团队改革建设是很重要的一块，集团公司从2014年年开始战略重组，2016年7月初完成，之后天洋正式入主沱牌，目前天洋持有沱牌70%的股权，沱牌持有上市公司29.85%。天洋控股是股东的股东。2016年3月，天洋专门委派了刘力总担任营销公司负责人，并进行了一系列的改革，特别是在2016年7月份公司实质控制人改变以后在营销方面进行了大刀阔斧改革。在团队方面以前我们的营销岗位主要来自于公司内部的一下员工晋升，比如其他部门的员工提拔到营销岗位，以前营销岗位的基层员工逐步提拔到管理岗位。天洋入主以后在团队方面我们将营销中心搬到成都环球中心。人员方面不再拘泥以前的内部招聘，而是面向全国招聘人才，包括快销品，做水的，其他白酒企业的都有，只要你愿意来，有本事来，能把公司销售工作做好，我们都不拘一格降人才。品牌中心的负责人还有行政中心负责人现在都是外部招聘，营销团队也有以前的骨干力量，包括市场管理中心的朱总，销售管理中心的唐总，客户中心的陈总。目前的营销管理团队是外部和内部相结合，并且是聚焦，以前是400-500人分布在全国各地，现在把所有的优秀人员集中到重点区域，比如华北、东北、西北、河南河北等地。随着我们销售规模的不断扩大，营销人员不断扩充，特别一线人员都是本土招聘。这样一来营销人员规模不断扩大，并且对当地也是非常熟悉的，销售力量不断发展。 Q:刘力总下面的人员？A:目前整个营销公司分为几块，品牌管理中心是新招聘的负责人，市场管理中心负责整个市场策划，销售管理中心负责整个销售区域的销售执行，行政管理中心负责行政事务还有人力资源中心负责人员招聘和培训，还有就是客户管理中心负责客户的管理比如衔接合同备货等等。我们的市场、销售、客户、行政管理中心的负责人都是以前公司的骨干力量，品牌管理中心和人力资源中心的负责人是外招的，另外营销公司副总吴总是天洋入主后外部招聘的高管，刘力总兼任营销公司总经理。吴建总以前是快快销品德，刘力总不是做快消的，是天洋总部的领导，其他的有些是在白酒企业，有些是在快销品。品牌管理中心的的负责人是刚聘用的，以前是市场管理中心的朱总分管。 Q:全国快速招商，公司市场管控能力是不是能够跟上？Ａ：市场管控对公司营销很重要，前几年特别是在12年以后，公司高端舍得酒有一个下滑，当时公司未来保证市场规模，在市场折扣上管控比较松，经销商把本来是用来做市场建设的费，放到折扣上做低价倾销。天洋入主以后对这一 块很严格，刘力总一直强调市场要管控，对所有经销商一视同仁，具体建立两个机制，一个是内部机制——费用审核机制，内部有一个费用审核小组，有一个财务上的小组，对所有经销商的市场建设费用要逐一审核，并在销售区设立了独立的审核专员，对经销商的费用使用现场核查。另外是市场督查人眼会定期不定期到各个销售区域督查市场价格，一旦发现市场价格混乱或是有价格倾销或窜货将会严肃处理。我认为在天洋入住以后在市场管控方面做的更严格。 总部的人和市场人员相结合，总部有个小组会定期不定期的到各地巡查，各地市场部是1-2个省配几个人，销售区和总部各有巡查。原来有经销商这次实行严格管控以后，不按规则做事的人会受到严格处罚，如果严格按照我们的市场政策经销的，公司的政策对他们是有利的，我觉得大部分的经销商是支持公司的市场管控政策，从长远来说是有利于经销商利益的。 Q:怎么保证终端动销？经销商的分布？A:整体经销商的数量在天洋入主后不断扩张，目前已经超过了1000家，我们对于经销商对市场动销的掌控有两方面，一方面是只要是经销我们的新产品两年以上我们的产品是可以收回的。另外我们在非公开发行还会建立营销平台，完全可以监控经销商的动销情况，当然目前有的经销商不通过营销系统，但是这有一个逐步规范的过程，我们会要求所有的经销商必须通过这个营销系统来销售。 Q:17年的收入规划与16年差距比较大，怎么分解？A:前两年的销售目标对外披露20多个亿，但是实际完成只有12-13个亿，其中的原因一方面是由于整体白酒行业的形势和我们公司的客观情况不稳定，另外去年我们也进行了战略重组，经销商对于公司发展还有不确定。但天洋入主以后经销商去年底开始信心越来越增强。去年的实际情况导致我们预计销售收入20亿，但实际只有15个亿，今年预计收入22个亿，其中药业估计只有2个多亿，药业是稳步发展，比去年略有微长。另外20多个亿主要是白酒这一块，今年的目标我们要上下齐心争取完成，预计其中60%-70%还是舍得品牌，其他是沱牌，其他品牌占比较小。今年整体运作基本上还是调整和巩固为主，舍得还是有30%-50%的增长，沱牌去年开始砍掉了贴牌、定制产品，这一块大概会影响公司1个多亿，去年沱牌老产品进行了调整，以前沱牌系列老产品300-400个规格，去年11月份开始我们开发了几款新的产品包括天曲、特曲、优曲、大曲，柳浪春，总共大概就是40-50个规格。以前300-400个规格其中的销售规模小的产品在2017年全部砍掉，但2017年销售量多，金额较大的沱牌老产品还会继续保留，整个沱牌系列产品的更替是逐步的过程而不会一下子都更换掉，2017年主要是推沱牌新产品，但常见老产品也会保留。2017年还要在沱牌陶醉和吞之乎，会在4-5月或是5-6月要推出新的产品。22个亿里面，有20个亿是白酒，我估计舍得产品占60-70%，30%左右是沱牌和其他产品。沱牌的定位不会超过200元。整体的收入增长还是要来自于舍得，可能在以后沱牌在销售收入中的比重会逐 步增长，刘力总说准备把我们的沱牌系列酒做成大众化的、中低端白酒领袖品牌。未来中高低品牌都会发展，我们的普通老百姓心中的知名度和美誉度还是非常高的，为了整个产品系列从高到低都会做。 Q:公司的激励制度是怎样的？A:团队激励一直就有，之前沱牌是国有企业，以前激励存在一些问题，一方面考核比较单一，根据经销商打款给提成。以前的激励力度也不够，百分比也不高，提成的发放的时间也有滞后，这几方面导致营销人员的激励不足。天洋入主之后对激励模式进行调整，不仅考核打款，还要考核动销，每一块的考核不一样，对一线人员就是考核标准化而不是销售额，有没有按制度的规范给终端店做辅导。而对市场城市经理要考核销售额和回款。另外考核力度也加大了，以前可能就是2-3个点，现在比例有所提高。以前你的奖金16年的17年中旬才能发，现在是按月来发，这个月的奖金下个月马上发。有的地方做的好，一个地方给7-8万都有，整个激励方式更灵活，更贴近营销人员，更到位，经销商的动力相信也比以前更大。 Q:递延所得税什么时候冲抵回来？A:白酒企业一般有母公司、子公司，而子公司一般是销售公司，利润非常高，母公司作为一个控股公司利润可能差一点甚至负的，若是负的那所得税就是零，但子公司所得税就相对高一点，导致所得税税率较高，这就看企业如何调节消费税和所得税，若不设立销售公司那么消费税就多缴，若设立了子公司的话所得税就高一点。整体的税负我们公司大概在20%多，还是稳定的水平。 14. 经销商招商？A:我们营销方面的核心战略一是市场聚焦，另外是以前的双品牌战略，高端和低端都要努力，聚焦不仅是人员聚焦还有市场聚焦，在2010年以前，我们的市场遍布全国，是全国性的白酒企业，当时低档酒在全国各地。2010年开始发现人员布的过广，有些地方反而鞭长莫及，在2010年以后我们制定了市场聚焦，并且近年来也在逐步延续和完善市场聚焦。把我们的人员、资源、广告、市场费用投放到重点市场，像之前提到的河北、山东、河南、西北、江苏、浙江等，未来招商还是会选重点城市，在重点市场做大做强以后我们才会扩张其他空白地方，我们在南部比如云南、贵州广州等地相对销售不好，以后我们招商还是会集中在优势区域。 Q:公司费用率情况？Ａ：白酒毛利率确实是比较高的，特别是高端产品，浓香型酒是一个窖池出来的，高端酒在基酒这块并不比低端高多少，高端酒就是瓶子、盒子、盖子高一些，导致成本就高一点，但是高端酒的毛利率肯定是高的，因为它的价格高。我们公司跟其他企业比有一些区别，一是我们的规销售模比较小，期间费用的占比比较高，固定费用、管理费用等等是固定的，我们的销售规模是十多个亿，我们的管理费用相比其他白酒企业像五粮液等比例高。 另外我们有很高的基酒库存，目前有19-20个亿的存货。这有利有弊，好的是可以保证酒质稳定，不好就是要挤压很大的资金购买粮食，库存基酒，我们的财务费用就要高一点。另外销售费用我们不会减少，随着企业发展规模扩充，目前生产结构也在进行调整，对基酒生产的量会调整，尽量做到以销定产而不是盲目扩充基酒。未来随着收入增加，管理费用的比例会下降，财务费用率也会下降，销售费用不会减少，会跟销售收入保持一个合理比率增。未来随着收入规模的扩大，希望可以和其他企业在一个水平上。 Q:划分区域更小，怎么平衡原有经销商的利益？A:以前我们也是总经销为主，一个省一个代理，我们前几位经销商都是比较大营销公司，经销商有一定的好处，我们不用管下面，我们只要把货拿给他，遇到经销商实力强、渠道大，可以把品牌做好做强，这是很幸运的，以前湖北就有一个低档酒的经销商合作很好。现在在2012年以后有的经销商占了一个或是几个城市，但是他的实力不够，鞭长莫及，但别人想做也不行。公司再三权衡现在还是以市县为主，另外还是是分品牌代理，有一些老经销商有意见，但是如果你有实力你也可以代理几个品牌，只要你有销售目标，把目标分开，比如在一个市目标是多少，另一个市是多少，对他的销售任务具体量化，你做的到的就做，做不到的就要重新选择，防止有些经销商拿的份额多而没能力做好。 Q:去年推了几款新品，部的定位如何？A:2017年主打的产品还是舍得和沱牌，舍得这几年买的确实多，在收入占比中占到60-70%，另一个方面，在曾经10-20年都是以沱牌起家的而且买的也好，最高在2000年卖到14万吨，就是几块钱的酒，说明我们的沱牌的知名度和美誉度很高。目前随着消费升级，舍得经过打造有了突飞猛进的发展，目前舍得是核心的力量，但是还是要双品牌运作，两个都要花大力气，都会做重点品牌。沱牌是市场还是非常大的，只是我们这几年没有发展好沱牌，未来沱牌以后会做大单品，这对沱牌的品牌是有利的。目前是舍得带动沱牌发展，舍得是我们今天的重点，沱牌今年是调整拓展阶段，未来是想把沱牌老产品换成新产品，这个肯定是有个更替过程，在未来如果沱牌新的品牌能够出来之后，我们也会投入大量力量做沱牌，未来也不排除对每个品牌设立事业部。 Q:新品在营销方面是靠什么打造？A:我们在白酒文化的传播是非常早的，舍得是道家的文化，可能是更高层次的文化，沱牌就是友情。另外我们定位还在于中国第一个生态白酒企业，我们会把生态酿酒作为一个目标。 Q:这次增发募投项目有技改项目？Ａ：这次搞非公开发行，募投项目有3个，一个是建立营销平台，可以通过我们的总部，把每个经销商联系起来，未来可以在这个平台上搞直销，为了以后的发展。我们希望这个平台以后建立体验店，但是募投新规出来以后导致我们这个项目要推后做。体验中心规模大概1个亿左右，主要是结合沱牌生态游，建立一个客户消费体验中心，能够给客户展示我们的文化、生产情况，未来可以通过电子、实景等展示。 另外就是酿酒配套工程，目前我们基酒产能是比较充足的，基酒库存也是19个亿，基酒库存至少在10万吨以上，基酒的库存和产量是非常充足的，卖到100亿都可以。目前是成品酒存在一些问题，我们以前的产品有300-400个规格，以手工包装为主，由于上机械化需要大批量、同规格的产品，但产品达不到，当时水