关于合并整合的观点2010年6月打开光圈1：麦肯锡关于价值创造和协同作用的观点 评论：揭开漏洞1：麦肯锡关于价值创造和协同作用的观点第3页。简洁的介绍（占白皮书总数的12％）引起了人们的注意，该统计对于打算合并的高管非常重要，并提供了创造价值的重要机会。简介很快就转移到了锚定白皮书的麦肯锡框架，并量化了创造价值的机会。第3-4页。 “框架概述”文本和图表（图1）用简单的术语解释了麦肯锡独特的框架。一个易于掌握的示例（图2）使其成为现实。第5-6页。组织本白皮书其余部分的专业人士逐步解构了价值创造的框架。每个部分都说明了创造价值的障碍和克服这些障碍的最佳做法。白皮书对价值创造的前两层给予了相对同等的关注，但对第三层（最常被忽视的一层）给予了更多的关注。第6页。三个居中的项目符号指示详细讨论的结尾。随后是一个总结段落，得出了结论。 合并整合的观点打开光圈1：麦肯锡关于价值创造和协同作用的观点作者：Oliver Engert和Rob Rosiello几乎有50％的时间，在合并之前进行的尽职调查未能提供足够的路线图来获取协同效应和创造价值。这种外部观点通常草草编成，专注于确定公平的市场价值，这种观点常常忽略了合并公司之间协同作用所提供的额外价值的关键来源。传统上，公司合并是为了在一个行业内扩大规模或降低成本。如今，许多公司开始寻求合并，以寻求新功能或获得经验有限的相邻业务。他们需要打开光圈，超越传统光源，以实现最大价值。他们需要回答以下问题：“现在，我们拥有这项资产，我们可以用什么方法来创造价值？”识别和量化协同作用需要系统的方法。麦肯锡已经制定了指导工作的框架。该框架可以帮助公司找到创造价值的机会，这些机会比尽职调查的估计超出30-150％。框架概述该框架着重强调转型和收入，因此打开了漏洞，因此公司可以考虑利用各种机会从任何合并中获得最大价值的机会。展览1消息来源：麦肯锡并购管理实务保护基础业务寻求转型机会捕捉组合协同效应收入首都成本打开光圈典型交易重点麦肯锡框架，用于识别，量化和捕获协同作用 价值创造的层面该框架定义了三层价值创造：•保护基础业务：努力保持合并前的价值并维持核心业务•发挥协同作用：实现价值创造和提高效率的传统价值创造方法•寻求特定的转型协同效应：经常被忽视，通常是基于能力的机会，通过从根本上转变目标职能，流程或业务部门来创造价值。价值创造杠杆在价值创造的每一层中，公司可以利用三个杠杆来实现价值：•成本：通过消除冗余和提高效率来节省成本•资本：通过减少营运资本，固定资产以及借贷或融资成本等方法来改善资产负债表•收入：通过获取或建立新功能（例如，交叉组合产品组合，地理位置，客户群和渠道）来提高收入增长。当然，成本，资本和收入机会因价值创造层而异。但是，绘制所有机会的机会揭示了合并可能利用并购创造价值的整个协同作用。 （请参见关于四种协同目标的侧栏。）图2消息来源：麦肯锡并购管理实务保护基础业务寻求转型机会捕捉组合协同效应收入首都成本打开光圈典型交易重点价值和协同作用的样本来源：消费品示例保护当前的客户帐户和销量防止人才流失管理工会/劳工，以避免潜在的不利行为，业务中断以及对营业收入的负面影响保持现金安全水平交叉施肥产品交叉施肥产品，地域和渠道未充分利用的仓库现金流量和流动性头寸利用较低的资助率开销重复重叠销售分支机构采购市场研究支出重新设计路线市场/优化分销商网络输入两家公司的新产品，地区和渠道优化对冲和风险头寸重组仓库网络以优化库存/税收重新设计从订单到收款流程重新设计全面的贸易促进措施外包/离岸后台职能建立分销行业联盟 合并整合的观点保护基础业务这听起来并不那么简单。麦肯锡的研究发现，在宣布收购交易后，收购方通常会看到该季度销售额下降8％。具有丰富合并经验的公司可以通过集中精力避免以下陷阱：•保持业务运转，包括保持对当年业绩的问责制以及进行维持质量所需的投资•将集成工作与业务运营分开，集成由配备高素质人员的集成办公室管理•缩短发布后，关闭前的时间，并尽早宣布新的管理团队•通过共同的志向，清晰的沟通和适当的激励措施来留住客户和重要人才。但是他们为达到尽职调查目标的热情常常使即使是经验丰富的公司也近视。他们在这方面投入了过多的管理人员注意力和集成人才，未能保护基本业务或组织干净的团队，这些团队可能无法充分利用价值创造机会的全部前景，因此合并后的公司可能在第一天就开始获利。抓住组合机会争取组合协同增效的大多数努力至少在开始时着重于成本和资本。这些努力通常超过“预期”的短期估计。但是，由于它们依赖全面的经验法则和比率，因此它们常常低估了储蓄，从而使金钱搁浅。一家公司提前六个月达到了其尽职调查的目标。但是，到达这一点的新业务部门负责人发现，采用整张纸的方法比最初估计的多了20％。同时，仅关注成本和资本的公司却忽视了以收入协同效应为代表的增长机会。从历史上看，许多公司在合并计划早期就回避了与这些协同作用相关的不确定性和风险。但是，当兼并价值的价值或规模较小时，创造价值创造的协同增效作用就更大，因此需要立即予以关注。在许多行业中，收入增长1％创造的价值大于息税前利润增长1％的价值。从一开始就不考虑收入协同效应，可能会使他们实现任何价值的时间延迟一年或更长时间。避免这种陷阱的公司通常会组织跨职能的团队来定义实现协同目标的方法，并为实现目标制定切实可行的计划。寻求转型机会转型协同效应代表了突破性性能的巨大潜力。但是，由于转型涉及的复杂性通常超出了管理人员的能力，因此它可以使业务陷入停顿。管理层需要有选择地集中精力于少数目标功能，流程，功能或业务部门，以使突破性的绩效成为可能并在财务上有价值。4 理想目标目标将自上而下和自下而上设置为超过最低成就目标需要最低成就的目标高于宣布的目标23四种协同目标1 公开宣布目标 展览3考虑最近两家主要的消费品公司的合并。收购方认识到目标公司创新的分销管理方法的优越性，因此将其最高集成团队的任务分配给了负责人，该任务是弄清楚如何将这种方法整合到自己根深蒂固的分销实践中。他们的成功使这笔交易的价值提高了75％。要取得成功，通常需要组建一支致力于寻找突破机会的团队，为创造价值制定大胆的目标，并为突破绩效提供真正的激励。要获得变革性的协同增效，就需要不成比例的高级管理人员时间。与其他12个整合团队的领导相比，消费品合并中的首席执行官与突破性团队领导的会晤频率是其两倍和两倍。突破性团队实现了超过40％的协同效应。希望实现转型协同效应的公司必须评估其准备情况，以抓住每个机会：•我们将具备成功所需的能力和财务手段吗？•我们是否有足够的风险承受能力和充分的执行承诺？•我们能否坚持下去，直到我们实现价值？•我们愿意打破困境抓住机遇吗？随着经济复苏迫在眉睫，随着公司寻求新的方法从经济复苏中受益，人们对兼并的兴趣正在重新唤起。麦肯锡用于识别和量化协同作用的框架可以帮助确保他们权衡并平衡所有选项，以实现合并带来的价值。协同作用消息来源：麦肯锡并购管理实务总组合式转型0.8+75%使用交易重新组织贸易促进1.40.6转型协同交付协同效应的年运行率，数十亿美元最近的消费品合并