关于合并整合的观点2010年6月下一代集成管理办公室：麦肯锡关于组织整合创造价值的观点 30 合并整合的观点下一代集成管理办公室：麦肯锡关于组织整合创造价值的观点詹姆斯·麦克里奇（James McLetchie）*合并为创造和维持突破性价值提供了巨大的机会，特别是对于拥有三个相辅相成的属性的公司而言：追求价值的转化和组合的价值；达到新的协同作用水平；并了解和解决合并中公司的文化不兼容之处。传统的程序管理办公室（PMO）专注于流程，因此不适合处理通常需要在合并中实现突破性价值的复杂，颠覆性变更。相反，首席执行官们必须建立一个新型的集成管理办公室（IMO），将其视为，高度授权的工具，以实现交易策略并实现价值。IMO概况注重价值的IMO应该直接向首席执行官领导的指导委员会汇报工作，并配备公司的顶尖绩效人才。确实，应该将其视为测试和揭示“明天的领导力”的工具。 IMO的经验使这些未来的领导者在整个组织中享有重要的影响。因此，IMO团队需要仔细选择：根据麦肯锡的经验，超过70％的集成领导者在IMO之后担任更多高级职位。在一家高科技公司中，高级领导者在担任高级管理人员的过程中必须担任过集成领导者。除了拥有一流的领导能力之外，强大的IMO还具有三个特征：•他们可以进行必要的严格分析，以支持积极向上的协同增效愿望。•他们率先提出创造价值的想法，并围绕雄心勃勃的目标不断重新激发整合过程。例如，在两个跨国公司之间长达一年的合并过程中，海事组织每6至8周举行一次重要的全球性活动，召集主要参与者以发展思想和建立动力。•他们没有将流程管理作为主要重点，但是他们仍然采用严格的机制来跟踪进度和里程碑，并使人员对实现成果负责。IMO的中心任务是协调并购带来的主要价值创造机会。例如，全球医疗卫生组织IMO通过对项目进行全面分析，加快了合并后公司的基准水平，将目标提高了40％。*作者希望感谢Sarena Lin对本文的贡献 支持IMO角色为了支持这一目标，海事组织必须发挥其他作用。它必须管理大多数合并中固有的复杂性，建立健壮而简单的流程来浮现并解决棘手的问题并促进价值创造。此外，国际海事组织应带头确定并开发整个企业范围内所需的能力，以抓住转型的价值机会，例如客户亲密关系的逐步变化或从根本上增强的供应商谈判能力。确实，最好的收购方已经利用合并和整合结构为未来建立了独特的组织能力-远远超出了整合的迫切需求。国际海事组织经常被忽视但影响很大的作用是解决组织的兼容性或文化问题。它可以带头理解和评估“进入”的合并实体的文化，尤其是文化上的不兼容性，这些文化上的不兼容是实现成功和业绩的最大障碍。该情报应告知集成设计，集成的选择和概况领导力，以及IMO日常运行的方式，以及合并实体的更广泛的组织设计和治理模型。在全球性的大型合并中，首席执行官及其整合领导层面临着一种既有的文化，即职能充当孤岛，使用会议进行“极端协作”（决策缓慢的代码）。国际海事组织需要尽早解决这个问题，因为预计第一年将产生50％的协同作用。因此，海事组织“强迫”了跨职能的互动和快速的决策，例如，组织有针对性的特殊团队（法律实体，品牌，产品标签等）来处理跨领域的战略或价值获取计划。新文化也有望推动快速决策。最终，与全体公司文化相比，每周一次的IMO会议要求集成领导者对决策和时间表负责。尽管这种方法起初很难，但未来领导者的前线和IMO本身已成为新的“可以做”文化的榜样。那么，下一代IMO在实际中会是什么样？它的职责是跨职能的，因为它必须以比当前组织结构所允许的速度更快的速度跨职能，业务部门和部门做出决策。因此，IMO应该是现有公司和治理模型的缩影，它应具有自己的授权“ CEO”（集成主管），“ CFO”（价值创造主管）和执行委员会（指导委员会）。国际海事组织是交易的“乐团”：由不同的人才组成的合奏团，在受人尊敬的“指挥”的带领下，以协调的顺序一起演奏其“乐器”，其出色的表现（最好）是值得从事的工作。起立鼓掌。