关于合并整合的观点2010年6月除了规避风险：麦肯锡关于创造的观点合并带来的转型价值 合并整合的观点除了规避风险：麦肯锡从合并中创造变革价值的观点詹姆斯·麦克里奇＆安迪·韦斯特大多数合并从一开始就注定要失败。任何研究过合并成功率的人都知道，大约有70％的合并失败。随着时间的流逝，此统计信息已创建了一种完整的合并合并文化和实践，着重于避免失败：流程，IT解决方案，清单和工作计划，所有这些精心设计，以确保整合通过坚持其计划来避免厄运。 “不要过于复杂地集成”是常见的口头禅。 “只要遵循流程，您就不会失败”。问题在于，规避风险可能与实现合并中的全部风险价值相冲突。问题开始于这样一个事实，即尽职调查只有有限的能力为交易中的总协同作用设定准确的期望值。麦肯锡最近的一项研究发现，在合并之前有42％的时间进行了尽职调查，未能为获取协同效应和创造价值提供适当的路线图。展览1此外，规避风险的心态通常会转化为对纯流程的强烈关注，这实际上会阻碍组织适应和捕获交易中新出现或无法预料的价值来源的能力。例如，在一项不成功的软件交易中，对运行流程的不懈关注限制了对真正机会的讨论，而这仅在于利用两种截然不同的销售模式来实现顶线增长。具体而言，集成团队几乎完全专注于跟踪详细的相互依赖性，从而进行大量的过程分析。集成领导者花费相对较少的时间来思考游戏-改变创造价值的机会，例如，推动实施新的但实用的跨行业方法消息来源：2009年合并后整合会议调查（纽约和旧金山合并）有意义地高于或低于价值接近原始估值您的尽职调查数字的准确性如何？受访者百分比（n = 83）5842尽职调查存在缺陷 卖。在这种情况下，对流程的过度关注和对价值创造的关注不足导致合并后的公司股价落后于市场及其主要竞争对手。然而，并购对于长期生存至关重要。麦肯锡的研究发现，随着时间的推移真正取得卓越表现的收购方在传统最佳实践或“组合”活动与“转型”活动之间保持了正确的平衡，即保持灵活的能力来识别和捕捉整合规划中出现的新价值来源。优秀的集成商首先要区分组合机会和转型机会，然后一路追寻。概括地说，成功的整合可以获取组合价值，但是最好的整合者会发现特定的转型机会，这些机会不仅仅具有这些基本的协同作用，还可以创造巨大的附加价值。寻求适当的平衡-在适当的情况下实施传统的最佳实践，而在寻求价值时不限制灵活性-需要采取三项超越风险规避的行动：•在整合过程中扩大对价值的看法，并设定正确的目标和目标•超越当前的集成方法，以抓住目标的转型机会•完全致力于有针对性的转型工作。一个警告：本文重点在于从合并中获取价值，而不是对它们进行定价。收购方在支付的费用上理所当然地避免风险，并且在进行整合计划之前将固有的风险转化价值计入交易中不一定是合适的。但是，一旦交易达成，将整合计划限制在构成交易价格基础的必然保守的协同作用上，同样是不明智的。深入了解价值并制定正确的目标和目标为了了解交易的价值来源，我们将所有价值分为组合和转换两大类。尽管这显然是过分简单化，但它反映了大多数合并中的真实趋势，并使我们能够识别出将真正成功的合并与普通合并区别开来的特征。组合协同效应依赖于合并操作，从而产生规模经济和/或基本范围经济（例如，交叉销售现有产品），并通过确保业务连续性来保护价值。这些协同风险最低，最容易量化，并且通过可重复的过程（例如协同基准）最容易管理。它们还代表了通常是估值基础的价值类型。毫不奇怪，大多数集成主要在组合协同作用下工作–通常忽视了更复杂，更有利可图的价值来源。相比之下，转型协同增效通常来自解锁业务的一个或多个长期约束。这种变化可能来自合并本身的影响或它在“解冻”组织中所扮演的角色。转型协同效应代表了突破性性能的巨大潜力。但是，由于转型涉及的复杂性通常会超出管理层的能力，因此也可能使业务陷入停顿。管理层需要有选择地集中精力于少数目标功能，流程，功能或业务部门，以使突破性的绩效成为可能并在财务上有价值。考虑最近两家主要的消费品公司的合并。收购方认识到目标公司创新的分销管理方法的优越性，因此将其最高集成团队的任务分配给了负责人，该任务是弄清楚如何将这种方法整合到自己根深蒂固的分销实践中。他们的成功使这笔交易的价值提高了75％。 合并整合的观点图2打算实现变革性协同增效的公司必须评估其准备好抓住每个机会的意愿，但不能仅仅因为它看起来有风险或超出预设流程或尽职调查基准而回避它。麦肯锡的研究建立了一个大型交易的数据库（目标代表了收购方业务中足以影响股价的有意义的比例），并确定了在合并或收购后业绩显着改善的公司子集。对其中的几家公司进行详细分析表明，每家公司都可以超越组合价值来源，找到真正可转化的东西以加以利用。考虑一下性能概况顶部的最新高科技合并。一家企业家，低成本制造商，业务范围仅限于一个地区，该公司收购了一个拥有更大全球品牌的公司，并利用该公司的网络在所有市场上获得了高利润率的领导地位。该公司不仅在处理合并的各个方面做了充分而有条理的工作，而且在确保实现更具变革性的转型方面进行了大量投资这笔交易的各个方面。该公司用外部专家取代了35％以上的高级管理团队，以实现组织的新愿景。公司总部从收购方的地理位置迁移到了代表业务未来的新地理位置。该公司还抓住机会，从根本上改变了其上市模式和供应商关系。早期实现显着的成本协同效应（例如，采购和供应链）为更具变革性的战略转变提供了资金，但从一开始就认为交易应该触发变革。结果是创造了重大价值。在合并前的两年中，收购方的股东总回报率平均落后于整个行业42％，而在交易完成后的两年中，该行业的表现优于行业27％。另一个例子是汽车业合并，它通过重建被收购公司传统的基于关系的采购系统，并用一种能够协同作用消息来源：麦肯锡并购管理实务总组合式转型0.8+75%使用交易重新组织贸易促进1.40.6转型协同交付协同效应的年运行率，数十亿美元最近的消费品合并 大大降低成本。交易的各个方面并没有被忽视，但是它们也没有阻止组织取消代表20年卓越运营的流程和计划。这项工作有助于将公司定义为全球参与者-拥抱代表未来20年卓越采购的新模式。只专注于将现有程序整合在一起或将获得的流程吸收到母公司的母公司中会容易得多，但是这意味着以真正的转型价值为代价，降低了风险整合。选择的课程需要对公司的文化，领导者和领导层进行真正的改变，而执行团队需要专注，但是显然值得投资超越当前的集成方法，以抓住目标的转型机会正如组合协同和协同协同本质上有所不同一样，捕获它们的方法也是如此。例如，追求组合价值的口号是：简化，降低风险，务实，快速地做事。价值来自于管理和有效地限制选项，而不是创建新的选项，而是迅速行动以防止集成分散对“实际”业务的注意力。重点在于管理流程并确保第一天的基准联合作战能力到位。最佳实践经理寻求：•限制法律结案前后企业运作方式的变化•无情地专注于实现已宣布的，通常是保守的协同目标•部署越来越完善的流程管理工具，以确保正如一位领先的串行集成商所说的那样，“我们绝不会重复发明任何东西或再次犯相同的错误。”以这种方式获取组合价值是经典计划管理办公室的适当领域。另一方面，转型方法通常进入到不熟悉的领域，并且更具流动性和试验性，因为它们可能涉及人员，过程和技术的不寻常组合。因此，转型的价值创造对于所涉人员而言可能是极具破坏性的。转型活动通常会在更长的时间范围内进行，从而有时间进行头脑风暴，测试，试点和建立能力。保持势头和精力通常需要一些早期的胜利才能获得转型许可，但是获取转型价值的努力可能远远超出传统的90天整合计划。转型方法的成功通常取决于：•建立一支跨职能团队，致力于寻找突破性机会•为创造价值设定大胆目标•为突破性绩效提供激励，使其具有真正的上行空间。要获得变革性的协同增效，就需要不成比例的高级管理人员时间。与其他12个整合团队的领导相比，上述消费品合并中的首席执行官与突破性团队领导的会晤频率是两倍，两倍。突破性团队提供了超过40％的协同效应。设定抱负不仅仅要设定一个高目标，而是要在多个维度上延伸人们，并在充分研究的事实中扎根。管理人员应首先系统地研究成本，收入和资产负债表上的协同效应。他们应该将抱负放在分析洞察力上，而不是直觉，以避免必须商讨什么是合理的延伸。我们发现的最好的例子使用了建立协同作用的分析过程，不仅锚定了目标，而且还增强了愿望。在审查了详细的协同计划并意识到另一个组织 合并整合的观点架构可以产生更多的价值，一位首席执行官要求与他的变革主题相关的某些团队以“将协同效应加倍，在一半的时间内交付”的方式回来。尽管面临巨大挑战，但他们还是做到了。 （请参阅跨功能协同研讨会的侧栏。）转型工作通常与既定的集成流程并行进行，因此每种方法都可以发挥其全部潜力。要了解这些工作如何并行进行，请考虑一项具有数十亿美元成本协同效应的全球大型合并计划。在为期两天的协同研讨会中，领导者确定，量化并确定了组合和转化价值杠杆的优先级。组合杠杆包括立即减少重叠的人员和间接费用成本以及合并供应商产生的采购协同作用并减少在营销和IT上重复支出的计划。该团队还定义了许多“模式转变”计划，包括新的行业变革销售模型，以更有效地向客户提供更多产品-换句话说，销售团队越小，越能将更多产品交付给客户。共享服务团队利用销售管理，IT，采购，财务，法律甚至研发方面的机会，找到了重新定义支持模型的机会，远远超出了现有做法。其他团队发现了其他这样的“激进”想法。总而言之，这些想法在收入增长和降低成本的机会上又产生了30-50％的增长。该公司在交易完成后立即实施了销售人员模型，并在一项重大的ERP计划之后对共享服务的变更进行了排序。通过尽早，更全面地研究交易和价值来源，整合领导层根据即时合并计划定义并确定了转型机会。完全致力于有针对性的转型工作超越风险规避的勇气是在合并中创造转化价值的起点。成功实现转型协同效应时，成功的公司会通过以下四种方式扩展其核心集成方法：•CEO或业务部门负责人积极参与获取转型价值的努力（例如，通过亲自领导关键举措）。•该公司在财务或运营方面设定了明确定义的延伸愿望，代表着全新的绩效水平。•员工感到自己拥有改变的主人翁精神，不会过分专注于流程，并充满活力并动员起来以开发新想法来创造价值。•整合具有易于理解的结构，具有不同的责任和为追求组合和转型价值源而付出的平行努力。跨职能协同研讨会许多公司在考虑合并选项时发现，通过组织跨职能团队的协同工作坊，他们比通过完成一个又一个周期的业务计划模板来得更快。在最近的一次医药合并中，这种方法比基于严格的自下而上的基于电子表格的方法发现的协同作用高出近40％。这些为期一天或两天的讲习班寻找实现协同目标的方法，然后为实现目标制定切实可行的计划。这些团队会制定出实现目标的初步构想，分析数据以查看构想是否可行，然后再集思广益，以获取更多价值。重点是新思想和新挑战，而不是数字。整个小组都对这些想法进行了审查，并就该想法达成共识。在讲习班结束时，通常会在更高级别上重置目标，并且人们已经承诺执行计划。这些讲习班非常激烈，但是人们有机会与同事一起塑造思想，从而充满活力。他们离开时对目标和计划拥有更大的所有权-部分是因为他们有空间辩论什么可行和不可行的担忧。不必填写另一个模板也有明显的缓解感。 最近对2003年至2008年间涉及310笔交易的365位经理人的研究发现，成功需要致力于运用这四种策略。与仅采用一种或两种策略的合并相比，这样做的合并更有可能自我评价为“极其成功”。展览3合并提供了激动人心的机会，以塑造新的业务模型，创新，加速增长并提供突破性的业绩。尽管经典的集成管理对于控制合并带来的许多风险至关重要，但它通常会阻碍捕获转型机会所需的复杂战略工作。这些努力需要首席执行官和其他高级领导者无与伦比的抱负和承诺，而这些回报通常是他们职业生涯中最难忘的时刻。~65%消息来源：绩效转型高管调查结合这四种转型策略可以提高成功率〜10％至〜75％8不使用16使用了任何一种战术174374组合使用策略的力量百分比（n = 365）成功率运用了所有战术频繁的CEO投入和渴望仅使用过多的CEO参与