2017中国零售企业营运资本管理调研

www.pwccn.com营运资本管理 改善经营之手2 017中国零售企业 营运资本管理调研 鸣谢特别感谢以下受访者的分享及为编写本报告所做出的贡献。Stuart Gilson 哈佛商学院工商管理教授 （Steven R. Fenster Professor of Business Administration, Harvard Business School）Ananth Raman 哈佛商学院商业物流教授 （UPS Foundation Professor of Business Logistics, Harvard Business School）杨红 中粮国际（北 京）有限 公司董事长王碧波 华润万家商品部总监郭荣宗 永辉超市核心合伙人朱赤兵 7-11副总经理莫宏信 广西大洋投资总经理张慧雪 北京超市发采购部总监恒欣连锁教育基金项目委员会专家组成员中国连锁经营协会： 郭戈平、裴亮、楚 东普华永道： 余叶嘉莉编辑组成员中国连锁经营协会： 王汭妲普华永道： Mark Gilbraith、 钟晓扬、 张炯、Michael Gildea、 陈 静 媛 、麦 嘉 丽 、傅 燕 、陈 梦、李 立 凡 、崔 向 婕 2017中国零售企业营运资本管理调研2 目录前言哈佛商学院Ananth Raman教授访谈 6第一章 行政摘要 9 零售行业营运资本概述 10 第二章 中国零售上市公司财务指标分析 13 哈佛商学院Stuart Gilson教授访谈 14 研究范围及样本概览 16 实体店零售企业分析 18 第三章 零售行业营运资本调研分析 28 研究范围及样本概览 29 营运资本问卷调研发现 30 第四章 零售行业营运资本调研发现与建议 45 附件 50 普华永道3 2017中国零售企业营运资本管理调研42017年，网上商品零售额占社会消费品零售总额的比例上升至15%，而 以中国 连锁百强为代表的实体零售企业占社零的比重进一步下降，这一升一降，反映出实体零售企业面临的巨大压力。在以技术引领的行业变革过程中，如何通过营运资本的管理，解决净利润率下降 、库 存周转时 间 长 等 问 题，提 升 企 业 运营 效率 ，提高资产收 益率 ，是 企 业 挖 掘当下经营潜力的现实选择。商 务 部 委 托 中 国 连 锁 经 营 协 会 围 绕 零 售业 发 展 趋 势、零 供 关 系 、零 售业 营 运 资 本等方面进行调查。基于普华永道在零售业营运资本方面多年的研究积累以及优质专家资源，中国连锁经营协会和普华永道合作，共同完成中国零售企业营运资本管理调查报告。本报告通过收集大陆及香港96家上市零售企业的公开数据、35家不同零售业态企业的调查问卷以及针对企业管理高层的访谈，比较不同业态的收入、利润、库存周转等主要财务指标，了解企业在营运资本管理中的挑战及挑战背后的原因。同时，从品类营运资本管理的角度，分析了生鲜、食品、家居用品、服饰、电子产品 、个 护 化 妆6个品类的库存周转、应付账款周转现状。报告最后从线下体验、资源整合、品类调整、自品及创新、理性发展五方面提出改善建议。希望报告可以给努力转型中的零售企业以参考。中国连锁经营协会2018年3月前言 普华永道55普华永道 2017中国零售企业营运资本管理调研6在去年的调研中，您提到了库存管理与供应链管理在零售中的作用和重要性。这些对于许多中国零售企业而言依旧是极为重要的机会。您可以详细阐述一下这个问题吗？从 库 存管 理的角度，零售商的“圣杯”就是在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的价格持有恰当的商品。供应链在力求使其成为可能。 但有许多因素导致零售商很难实现这个目标。零售商要管理许多门店的无数种商品（或者库存单位）。一家零售商有1,000家门店，每家门店有10,000个库存 单 位 ，它 必 须 为 每 个 库 存 补 充 周 期（许多零售商的库存补充周期为1周或更短 ），计 划1,000万门店-库存单位的库存量。每一家门店都是一家“微型卖场”，有独特的需求（如季节性）和供应（如配送中心的提前期）模式。有一句老 话叫“零售就是 细 节”，这句话非常适合库存管理。 此外，许多产品类别的生命周期变得越来越短，这让零售商更难预测需求，并且在存货量错误的时候，积压库存更难清算变现。 而零售商坚持的一些常见谬论，让这些问题变得更复杂。比如说，零售商根据许 多 因 素，包 括 库 存 持 有 成 本 和 产品 销售累积的利润率等，考虑不同产品类别的最佳服务水平，这是一种很好的想法。多数零售商并不会进行这种微观层面的思考；零售商通常会为所有产品类别和所有门店，设立一个笼统的服务水平目标 。另 外，我 的同 事Marshall Fisher多年前也曾提出，零售商需要为他们的“功能性”（需求稳定，生命周期长，毛 利 润 率 低 ）产 品 和 “ 创 新 性 ”（ 需 求 不确定，生命周期短，毛利润率高）产品，建立不同类型的供应链。Fisher认为，功能性产品需要“物理高效”供应链—以高利用率为目标，旨在降低生产和运输成本。而创新性产品需要“快速响应”供应链—这种供应链会有意识地不充分利用供应链的产能，并产生更高的生产和运输成本，目的是减少与供需失衡 有关的成本。多数 零售商试图为所有产品类别建立物理高效供应链，结果影响了财务业绩。 有哪些可供零售商使用的供应链杠杆？广义 上 来说，零售商 有 三 种 杠杆可以使用—需求预测、库存计划和供应链响应能力，这些杠杆与坚实的营运执行基础相结合，可 以 更 有 效 地 匹 配 供 应 与 需 求 。 我们首先来看第一个杠杆：需求预测。虽然在零售行业精确预测几乎是不可能的，但零售商可以通过系统努力来完善需求预测。今天的零售商可以获得海量数据，并可使用功能强大的计算能力，对这些数据进行分析，得出更准确的需求预测。另外，零售商应QQAA（UPS Foundation Professor of Business Logistics, Harvard Business School）Ananth Raman教授访谈哈佛商学院商业物流教授 普华永道7在中国和其他许多地区，拥有自有品牌变得越来越普 遍 。零 售 商如何管 理自有品牌的供应链？ 在 多 数 零 售 商 的 商 品 中，自 有品牌是 必不 可少的 一 部 分，所占的比例也越来越大。零售商通常可以通过自有品牌，满足大品牌可能 没 有 满 足 的 那 一 部 分 客 户。而 且 ，自有品牌使零售商可以实现商品差异化，获得比全国性品牌更高的利润。 自有品牌商品对于零售供应链而言是一把双刃剑。一方面，零售商必须培养以前可以依赖制造商的许多能力。在许多情况下，制造商会帮助零售商计划库存、修 改 产品 分 类、确 定价 格、开发 新商品、生产、经销等。而拥有自有品牌的 零 售 商 ，未 来 必 须 培 养 相 关 能 力，自行完成这些任务。 但自有品牌也是打造集成化供应链的一次机会。供应链