实现目标数字性能：是时候轮到新了 大多数公司都有能力使用数字技术来提高业务效率，但是目前很少有公司使用它们来从长远来看大幅提高其绩效。公司必须改用数字技术来释放新的价值来源，并实现其业务向新业务的轮换。2 大多数首席执行官都对正在改变其行业的数字技术做出大规模承诺。云，移动，大数据，机器人技术和工业互联网等等。但是，埃森哲（Accenture）的最新研究表明，全球绝大多数领先公司都没有当前将其数字投资转化为更好的财务业绩，尤其是新业务的增长。 （请参阅：关于研究：数字性能指数（DPI））埃森哲数字绩效指数评估的343家公司中有18％整个公司对数字技术的足够投资被归为“数字领导者”。然而，仍有60％的公司在数字或业务绩效方面均未取得领导地位。在我们研究的公司中，只有6％的公司能够将广泛的数字投资与广泛的商业上的成功，我们称为数字高绩效企业。 （参见图1，公司细分为四种类型的表演者）数字与财务绩效优先数字化，等待奖励公司在数字能力方面取得了重大进步，但未能将其转化为财务实力在数字世界中取得高性能既具有出色的数字性能又具有财务绩效的公司数字表演（DPI分数）没有数字就走了公司过去幸存下来却没有建立数字能力财务绩效（HPB得分）旧有的财务实力公司在没有优先考虑数字化的情况下取得了出色的财务业绩图1.公司将绩效细分为四种类型，其中60％既未实现数字化也未实现财务成功。尽管数字领导者的盈利能力平均领先于大多数公司，但平均水平却提高了10％，但他们并没有达到数字高绩效者表现出的整体绩效水平。 （请参阅：数字高绩效人士如何从人群中脱颖而出。）问题通常是由于他们将数字投资重点放在保留其核心业务上，而不是扩展到新的数字竞争市场上。数字领导者的收入增长落后于数字高性能企业44。3尽管正在进行持续的数字投资，但很少有公司对核心业务的转型和新业务的增长有明确而有纪律的关注。现有企业没有重新定义其商业模式或使用数字创新打入新市场，而是为了短期利益而放弃了未来的增长潜力。数字领袖18的公司数字高性能6的公司商业其余的部分领导者6016的公司的公司 迄今为止，对由数字驱动的市场扰乱的典型应对措施一直是谨慎的：将核心业务数字化只是为了提高短期竞争力，通常是通过降低成本结构和精简运营模式来实现的。考虑到价格过高和价格低廉，这种反应并不完全令人惊讶。在当今竞争激烈的市场和行业中，成本压力很大。但是我们的研究表明，只有在公司已经超越削减成本的方式来释放我们所谓的“被困价值”之后，他们才能实现高性能。诱捕价值有三种来源，即诱捕价值所在的领域：业务，价值链中以及行业内和跨行业的新兴价值链模型。它的发布者：改善业务-在业务中，价值被日常管理公司的核心方式所困。任职者通常可以看到额外的价值，但他们“无法实现”，因为它可能是人为地受到限制的（例如，由于文化障碍）。数字技术为提高效率（例如通过流程增强）创造了机会，也为创造价值（例如通过更快地引入创新产品和服务）创造了机会。示例包括Netflix，Amazon和Apple。改善价值链-在现有的产业价值链中，交易成本和网络业务的复杂性可能会导致被困价值的存在。数字化通过启用新平台和价值链参与者的扩展生态系统，为改善价值链创造了机会。它创造了几乎无摩擦的商品和信息市场，从而为行业提供了以更低的成本运营的新方式。例如，Airbnb和Uber。重新定义价值链-任职者通常不够敏捷，无法抓住方向不确定的价值并在行业内和跨行业的竞争对手。破坏性竞争者正在使用价值链替代品制定规则，与现有企业的产品相比，这些替代品在所有战略和绩效方面都更具优势。例如，特斯拉是电动汽车市场的高端颠覆者。同时，特斯拉现在正使用为他们的汽车开发的技术，通过特斯拉Powerwall破坏储能。其他示例包括选定的技术公司与汽车制造商之间的合作伙伴关系。4释放套利价值的重要性尽管存在巨大的业务压力，但公司没有奢侈的东西可以在今天和明天之间进行权衡。相反，他们需要运用数字技术来增加当前业务的收益（“转型”），以创造必要的投资能力，以建立可持续的未来（“成长”）。我们知道这是因为埃森哲的数字绩效研究表明，数字高绩效者通过对转型和增长的明确，有纪律的关注而脱颖而出。 （请参见图4：数字高效能者与众不同） 轮换到新的需要很少有数字高绩效者是数字本地人（在数字行业中诞生数字的公司）。然而，他们仍然设法创建和执行使用数字技术作为旧组织变革的推动者和驱动力的业务战略。他们掌握了在发展为新业务和行业的同时更新和转变其当前核心业务的能力。简而言之，他们掌握了新的轮换方式。这与传统的业务观点不同，传统的业务观点表示为组织矛盾，表明管理人员必须在开发新机会的同时利用其核心业务。由于产品和业务生命周期的大幅缩短，市场崩溃速度的提高以及非传统竞争者的增多，继续致力于“利用当前”正在成为一种更具风险的方法。“探索新事物”也不再足够。得益于新的协作创新方法，借助平台，第三方供应和万能合同模式，新产品的出现，成熟和货币化比以往任何时候都快。轮换到新的有何不同？轮换到新业务不仅要简单地维持核心业务，也不能将其挤作投资或获利套现的摇钱树，而是要积极发展该业务。数字技术可用于尽快消除不必要的成本，但它也可用于重塑客户体验并更好地满足客户需求。通过这种方式，数字高绩效者实际上可以设法增加收入以及当前业务的利润。对于那些已经掌握了向新业务过渡的组织，核心业务和新业务之间的界限更加流畅。实际上，对于数字高性能公司来说，旧公司/新公司的区别不再存在。整个企业（核心企业和新企业）的文化连续性水平是当务之急。设想，探索，试验和丢弃新业务的速度比以前的管理科学所想象的要快。对成为数字化的承诺会导致企业实现高性能吗？只有当一家公司可以在成长为新公司的同时通过转变其核心业务而转向新公司。5 数字高绩效者如何在人群中脱颖而出数字高绩效者为实现数字交付切实成果树立了标杆图2.财务绩效：数字高性能与数字领导者数字高效能者脱颖而出数字高绩效者数字领导者从其他类型的公司中获得三种重要方式。首先，他们享有强大的投资者信心-投资者对他们产生未来收益的能力更有信心。二，数字高表演者更擅长将数字领导力转化为收入增长。他们的增长得分比数字领导者（数字化程度也很高的公司）高44％。第三，数字高效能者过去的表现更加一致，3.53.02.52.01.51.00.50.0-44%收入增长-34%盈利能力（投资资本回报率）-55%一致性-30%长寿（股东总回报）-48%未来价值尽管他们致力于大规模的数字计划。跟踪记录的一致性和增强投资者信心的能力图3.财务绩效：数字高性能与商业领袖数字高性能企业领导者是数字高绩效者与其他财务高绩效者（业务领导者）之间的显着差异。 （参见：图2和图3）3.53.02.52.01.51.00.50.0-1%+2%-1%-4%收入增长盈利能力（回报投资资金）长寿（股东总回报）未来价值6 关于研究：数字性能指数（DPI）众所周知，数字投资的回报很难确定。为了帮助企业更好地理解数字绩效与财务绩效之间的相互作用，埃森哲基于对8个行业的343家领先全球公司的研究，创建了数字绩效指数。公司战略公司运作创建数字绩效指数（DPI）的目的是量化评估四个业务职能部门的数字化投资和进展水平，每个职能部门细分为价值链上的三个关键行动点。还评估了另外42个业务活动和117个详细的行为指标，以支持DPI框架。这种多支柱的结构可以全面了解公司在整个业务活动中的数字集成。高性能业务（HPB）7数字化策略数字化生产与交付数字客户体验数字企业文化与运营看到设计从事评估计划建立卖提高法案跑服务更新计划使卖管理高绩效业务？面向未来对等集比较 研究数字趋势如何在战略计划和实施中反映出来。它评估公司是否将数字化视为其业务和行业的主要趋势，是否计划数字化和数字化的战略和预算，以及是否采取行动来增强组织内部和外部的数字。评估数字技术在创新，生产和交付中的使用。它着眼于公司是否将数字技术整合到其产品和服务的设计和制造中，以及数字技术如何简化整个供应网络中的活动。评估跨数字渠道的客户体验管理。它研究了如何在交易完成后使用数字技术吸引客户，通过多种渠道进行销售以及为客户提供服务。检查数字技术的存在和企业文化和内部运营中的思维定势。它评估了公司如何评估自己的数字文化和基础架构，如何提高运营效率以及如何借助数字技术更新资源。总体结构由另外42个特定的业务活动（例如“业务通过协作增强数字功能”）支持，为此分配了特定的指标来收集有关公司行为的证据。评分的所有证据均来自公共渠道，模仿了投资者和客户的观点。评估了数字技术的实施水平及其集成的质量。分数（从1到4）以反映公司相对于同业的相对位置。得分为1表示该公司明显低于其同行平均水平，得分为4则表明该公司明显高于同行平均水平。Digital High Performance与DPI得分相对应，DPI得分在公司行业同类产品中排名最高。8DPI的结构具有四个支柱。从总体上看，它分为四个维度，每个维度包含代表价值链中关键行动点的三个组成部分。计划使卖管理 衡量财务绩效：高性能业务（HPB）比较数字绩效和财务绩效HPB框架包含五个组件，每个组件都使用另一组同等加权的指标进行衡量。这些是：获利能力：以一年，三年和五年平均点差的投资资本回报率（ROIC）衡量；增长：使用一年，三年和五年的收入复合增长率进行衡量；未来定位：根据五年内的未来价值水平和变化来衡量；寿命：使用一年，三年和五年的股东总回报（TRS）的CAGR来衡量；一致性：衡量五年内增长，获利能力和未来定位的一致性。对于每个指标，公司的得分和等级取决于其在行业同行中的位置，以及正态分布。这样可以全面了解公司的相对竞争力。财务绩效与HPB等级B或更高相对应（即，HPB得分高于行业同业平均值的0.33标准偏差）。我们的结果揭示了343家公司的四个绩效细分：数位高效能者，同时取得出色数位表现和财务表现的公司数字化领导者，那些在数字化能力方面取得了重大进步但未能将其转化为财务实力的公司商业领袖，那些在没有优先考虑数字的情况下取得了出色财务业绩的公司其余的，那些过去没有建立数字能力而幸存下来的公司该分析的结果令人震惊。接受调查的大多数公司（60％）均未实现强大的数字性能或财务高性能。只有6％的人成功地将数字化和财务上的成功结合在一起。我们称这些公司为数字高效能者。他们树立了使数字投资交付切实成果的标准。无论是通过数字能力还是通过关键的财务KPI判断，他们已经是数字经济的领导者。数字高绩效者显然与众不同。与那些以当前表现为代价而优先考虑数字的人相比，他们的数字更多-数字领导者。他们的表现要优于依靠传统优势来保持财务实力的公司-商业领袖。 （参见图1。）9 管理战略规划：数字高绩效者强调并执行数字增长战略。他们利用破坏者，第三方合作伙伴甚至竞争对手的集体智慧，发现并抓住核心行业和邻近行业的增长机会。他们在一支敬业的团队和领导下迅速行动。2014年，Salesforce推出了首个专门的风险投资基金Salesforce 1基金，该基金100％致力于云相关活动。 Salesforce再次拨出1亿美元投资欧洲市场，以利用在美国和亚洲以外的科技公司的兴起。到中旬2015年，Salesforce1 Fund的9笔投资已变成独角兽（价值超过10亿美元），使其成为金融服务以外最大的“独角兽猎人”。II生产和交付：数字高效能者使用智能系统和丰富的数据来创建新的创收服务，从而为现有产品线增加客户价值。这改变了产品的设计和生产以及产品服务混合的基础。数据分析为Nike的研究实验室提供了信息，而该公司正在尝试3D打印以制造更接近客户的新产品。耐克正在将数字技术整合到其产品中，其中包括有助于客户追踪健身目标的传感器。此外，该公司在2012-2014年期间将供应基础减少了14％，2014年销售收入增长了10％。三四客户体验管理：Digital High Performances使用数据分析，社交媒体和客户服务转换大规模定制服务和客户参与。它们不仅数字化了客户接触点；他们使用数字技术来增强和个性化跨数字和物理渠道的客户