重写游戏规则：决胜零售银行新格局

2019年5月 麦肯锡中国金融行业转型与创新系列报告重写游戏规则： 决胜零售银行 新格局 目录四大变化重塑零售银行 4序言 2未来之路 1765 重写游戏规则：决胜零售银行新格局2序言 重写游戏规则：决胜零售银行新格局3金 融 脱 媒 、利差收窄、不良率 攀升 和客户脱媒等不利因素挤压了曾经作为银行主要 收 入 来 源的公司业务。未 来银 行 的出路在哪里？对此业界已有共识——得零售者，得未 来 。作为银 行业务 的另一个核心 领域，零售业务 逐 渐成 为银 行创收的重要 引擎。国内领先银行已经意识到转型的迫切性，逐年提高了零售收入占比。但是，零售银行传统上基于网点、规模和基础设施投资的竞争模式不再有效，行业整体面临产品及服务同质化、创新不足、客户脱媒等问题。麦肯锡基于全球视角，发现四大趋势正在重塑全球零售银行：基于分销渠道的传统增长模式不再奏效；客户体 验成为推动增长的新差异化竞争点；生产率提升以及规模经济重要性再次显现；零售银行产品及服务组合面临“解体”与 “重构”。中 国 零 售 银 行 受 到 的 冲 击 更 加 深 远 。中国的互联网渗透率和客户数字化行为在世界上都居于领先，金融领域的数字化颠覆不断上演。2016年开始，中国零售银行 全 面 迈 入 由 全 渠 道 银 行 、大 数 据 、人工智能银行、生态银行和开放银行为基础的数字化银行，即步入零售银行4.0时代。传统银 行网点的功能进一步被削弱，银行业竞争核心转向如何满足客户便捷性需求 、提 高用户体 验 上 。麦 肯 锡 认 为，零售银行4.0时代有五大制胜模式： ƒ生态 化 、场 景 化 批 量获 客 模式，构建金融+非金融全生态产品与服务 体系； ƒ智能化、精细化大数据技术，带来新的客户深度经营和风险控制； ƒAI、自动化、机器学习等新技术和金融科技创造全新客户体验； ƒ新的账户体系助力银行摆脱网点限制，推 动 数字 化 和 全 渠 道 战 略 ； ƒ开 放 银 行 模 式 兴 起 ，借 助API架构打造开放式资源整合平台；要实现这五大模式，麦肯锡归纳出中国零售银行跨越式发展的八大策略：1.构建生态圈，实 现C端、B端、G端一体化；2.智能化大数据应用，通过 客户深度经营创造效益；3.优化客户体验；4.精细化销售管理 及 个 性 化 、专 业 化营销；5.全渠道战略和智慧银行建设；6.敏捷组织和开放银行；7.平台化高效大中台；8.强化科技赋能能力。根据麦肯锡的实践经验，跨越式发展的八大策略能够有效推动零售银行每年实现20%-30%的收 入 增 长 ，并在中长 期 显著提升AUM、中 收 、存 款 、价 值 客 户 数 四项指标。 中国零售银行跨越式发展策略需要分阶段、有侧重实施，并在每个阶段同时推动速 赢 。首先 ，明 确 零 售 银 行 的 数 字 化 战 略和新商业模式；第二，“一把手”牵头，搭建敏捷团队 和组织，确保 相关举 措落 地；第三，强中台，提升客户经营能力和数据分析能力，把客户洞察转换成银行效益，从 客户变 成 有价 值的用户；第四，搭建基础IT架构和支撑体系，拥抱敏捷IT和创新文化。未来3到5年 将是 零售银 行的分水 岭，赢家 不仅 能 在 核心市场占据主导 地 位，还会 跨界竞争，行 动迟 缓的银 行只能坐以 待毙。 重写游戏规则：决胜零售银行新格局4四大变化重塑零售银行 重写游戏规则：决胜零售银行新格局5长期以来，零售银行一直在分销渠道上展 开 竞 争，它 们 通 过 网 络 效 应 、品 牌 与 基础 设 施 投 资 实 现 规 模 经 济 。但 是 ，当 超 过一定限度之后，规模经济也会面临局限。因此，在大多数 零售银 行市场，都是 几家运营效率比相似的大型机构占主导。零售银行通常是为了应对监管变化才去变革业务模式，而不是有意识地重新设想未来成功银行的样子。在提升客户体验上，零售银行也跟不上其他消费行业的步伐。在客户互动模式或网点形态创新上脱颖而出的银行凤毛麟角。它们的营销投资历来侧重品牌建设和忠诚 度提升：一个 知名品牌 代 表了信任和 安 全，从 而筑 造一 条护城 河，防止 新 进入 者入 侵 。最 后造 成 的 结果 就 是 ：大多数银 行产品 同 质化 ，特 色 创 新不 足 。如 今 ，昔 日 的 护 城 河 更 多 是 在 限 制 各 行 自身 的发 展 ，而 不是 抵 御 进 攻 者。我 们 看 到四大变化正在重塑全球零售银行格局，各大银行要从根本上重新思考如何在新的市场格局下竞争并取胜，这是当务之急。随着变革步伐的加快，未来3~5年成功的大型银行在占领核心市场的同时，还将展开跨界竞争，诸多小型机构只能挣扎求存。 四大变化正在改变零售银行未来几年的竞争方式： ƒ以分销渠道为主导的传统增长模式已渐 渐 失 效 ，网点 覆 盖 率 与 增 长 之 间 的联系被打破。 ƒ客户体验成为各大银行的竞争焦点，领先银行在这方面超越对手。 ƒ规 模经济 效 应再次 显 现：擅于 利用新技术（例如自动化和机器学习）的银行以及更注重数字化渠道组合的银行，将 拥 有结 构 化 成 本 优势。 ƒ在数字化以及日益严格的监管法规影响下，零售银行各产品线的客户关系正在瓦解，从而威胁到其最大的利润池。一些银行能够缓和并扭转这一趋势，利用先 进的数据 和 分 析 能力与客户建立更深、更广的关系。短 期，随 着 新进 入 者 和 老牌 银 行 试图突破传 统 业务界 限 ，这些变化交 织 在一 起 将 加 剧 竞争。过去几 年，全 球 已 涌现出100多家数字化银行，包括欧洲的N26、Monzo和Revolut，亚 洲的 微 众银行（WeBank）、Digibank和Jenius，美国的SoFi、Marcus和Moven以及南美的Nubank。同 时，诸多 老 牌 银 行也 已 实 行或考虑实行数字化优先模式。未来3~5年，我们预计在这场你争我夺的竞争中，少数 几 家银 行 会 脱 颖而出，控 制核心市场甚至其他市场。这些银行将通过大胆、果断的举措，驾驭这些重塑行业格局的变化趋势。在某些情况下，赢家可能是已占据主导地位的老牌银行；在其他情况下，赢家可能是银行业新进入者，这类企业利用敏捷性、激进战略和高效执行力来吸引顾客。1. 以分销渠道主导的传统增长模式不再适用直到2007年 金 融危 机 爆发前，零售银行的总存 款份额与网点规 模密切相关。即使互联网使用率在迅速普及，客户仍会 重写游戏规则：决胜零售银行新格局6去 银 行 网 点 办 理 业 务 、了 解 和 购 买 新 产品，因为实体网点带来一种安全感和信任感。网点密度高的银行得益于网络效应：网点越多，获客和留客的可能性越大。过去10年，存 款增长 和网点密度之间的关系已 经 弱 化 。美国最 大的25家零售银行过去10年的存款规模翻了一番，但网点总量同期下降了15%。这种负相关性在美国前五大银行中表现得更明显：它们的网点数量减少了15%，但 存 款 规 模 增 加了2.6倍 （见图1）。虽然过去 也曾出现 过网点数量萎缩期，但它们显然是与经济衰退有关；最新一轮网点缩减大约始于10年 前，并且在经济强劲增长时依然在延续。北美、英国和欧洲的零售银行网点正在收缩（见图2），但不同地区的变化速度区别明显：变化最快地区网点缩减高达71%（荷兰），北美与欧洲南部地区银行网点缩减速度及数字化销售增长速度更加缓慢。亚洲、非洲和拉美诸多国家，网点数量收缩没那么明显，但这仅仅是因为这些地区的零售银行跳过了网点分销阶段，直接进入到数字化销售阶段。网点迅速缩减通常是因为客户通过线上或移动设备购买银行产品。例 如，北 欧80%~90%的银行客户愿意通过 数字 化 渠 道 购 买大部 分 金 融 产品，而 在北美和欧洲南部这一比例为50%~60% （见图3）。虽然不同地区 客户通过数字化 渠 道 购 买 产品意 愿 存 在 差 异，但 共 通 之处在于，在所有市场，客户的数字化购买意愿都远远高于实际数字化销售情况，图1 美国零售银行网点规模与存款增长相关性逐渐弱化200406004.02.06.0网点数量千160912存款1万亿美元15200405060708101113142017网点存款网点峰值资料来源：SNL；麦肯锡分析-15%自2008年网点数量达峰值后，下降15%美国前25大银行自2008年以来，存款额增加210%0.20.60204000.40.81.0网点数量千131407存款万亿美元06200405080910111215162017网点峰值-15%自2008年网点数量达峰值后，下降15%自2008年以来，存款额增加257%1 存款数字仅代表交易存款美国前5大银行 重写游戏规则：决胜零售银行新格局7图2在北美、英国和欧洲，每百万人口的网点数量不断下降资料来源：麦肯锡全球银行业情报数据库；麦肯锡分析0210060020000630080010040850040090012700141,00020162000丹麦德国丹麦英国意大利瑞典希腊西班牙芬兰葡萄牙美国加拿大1 表示该国每百万人口拥有的银行网点密度2 基于2016年或最近一年的数据（如有）每百万人口的银行网点数1每百万人口的银行网点数2峰谷差（%）625西班牙38%494葡萄牙27%486意大利16%358德国37%306美国17%161加拿大11%213希腊42%196丹麦56%192芬兰45%183瑞典22%153英国37%荷兰9971%图3北欧银行客户在数字化偏好方面一路领先49565656606165718386意大利美国加拿大西班牙德国法国东欧瑞典英国荷兰12131311192414143237数字化产品购买意愿1客户百分比通过数字化渠道购买产品2客户百分比资料来源：麦肯锡消费者多渠道调查（n = 12,000）1 表示有兴趣通过互联网、平板电脑或移动设备等数字化渠道来购买银行核心产品（例如活期存款账户）的客户2 通过数字化渠道购买银行核心产品（例如活期存款账户）的客户比例：过去两年购买过新产品的客户 重写游戏规则：决胜零售银行新格局8这就要求银行要加油跟上新的客户需求和期望。 当然，在任何市场都有一些行动迅速的银 行，它 们 将 数 字 化 和 远 程 渠 道 作 为 与 客户互动 的主要 渠 道；也 有一些 银 行落后于人（见图4）。英国一家银 行50%以上的销售都通 过数字 化渠 道 进行，遥 遥领先于同行。即使 是 在 过去 依 赖网点的小企业细分市场，众多银行和金融科技公司也发现：通过数字化交付的远程价值主张（例如北欧地区的远程 客户经理）能够吸引到小企业客户。那些先行一步，成功应对这一变化的银行正展现出竞争优势，它们在几个方面行动果断： ƒ制定大胆的跨渠道销售和服务目标。银行不仅要应对客户喜好变化，还需要制定宏大的跨渠道销售和服务目标 。一些客户会自主 选 择 数字 化 渠 道 ，但银 行也可以有所作为，鼓 励