如何携手AI供应商

目录 专题文章« 卷首语« 33立即行动：将AI变革转化为难得的SaaS降本机遇 14构建灵活供应商策略，把握生成式AI合作先机 3如何携手AI供应商 22四步掌控AI支出 2026年第三季度CEO观察« 38将AI供应商治理打造成竞争利器 76%的CEO对AI达成共识，但其中暗藏警示 6 26AI智能体的适用及不适用场景 2026年第三季度情景洞察« 42如果AI之春变为AI之秋，结果将会如何？四种情景值得深思 如何携手AI供应商 Gartner预测，2026年全球IT支出将飙升至6.3万亿美元，同比增长13.5%——这是有史以来最快的增速。 这一激增并非过往趋势的简单延续，而是由全新的需求来源、投资方向以及层出不穷的新产品与服务所共同驱动。其中生成式AI（GenAI）正处在这场风暴的中心。 随着企业持续加大相关能力建设投入，以重塑商业模式、运营方式和客户体验，IT投资与AI投资之间的界限正日益模糊。到2030年，企业将不再为信息技术投入资金，所有投入都将转向智能技术。 然而，2026年也标志着一个关键的转折点：生成式AI已进入泡沫破裂低谷期（见图1）。 对生成式AI的期望已跌至谷底，这给AI供应商带来了新的挑战。初创AI供应商面临的压力与日俱增——随着市场的整合，一些企业将被淘汰或被收购。由于AI买家追求稳定性和规模效应，现有的AI合作关系正在经历重塑或整合。合同也变得越来越复杂，既要管控成本和风险，也要打消各方的疑虑与担忧。与此同时，超大规模云服务商正加速投入，大规模建设基础设施，以抓住下一波AI驱动的增长机遇。 “......C级高管必须灵活应对如今更为复杂、瞬息万变且风险重重的供应商环境。 鉴于上述市场动态，C级高管必须灵活应对如今更为复杂、瞬息万变且风险重重的供应商环境。 本期《Gartner商业季刊》将帮助您在生成式AI供应商合作中保持战略灵活性、掌控AI支出、把握AI颠覆带来的宝贵SaaS买方优势、明确AI智能体的适用及不适用场景，并将AI供应商治理能力打造为竞争优势。此外，我们还将探讨CEO对AI的压倒性共识为何会成为危险盲点，以及未来AI情景如何助力战略的韧性检验。 —John Lovelock杰出副总裁兼分析师、首席预测师 构建灵活供应商策略，把握生成式AI合作先机作者：DaveAron 许多商业决策，同样要求高管在类似的思维高度上拿捏分寸：既要跳出“有选择总归是好的”这种模糊观念，又不必动用高等数学和貌似精确的模型来制造虚假的确定感。在泛泛而谈与精细计算之间，存在着一个中间地带，高管可以借此发现更多选项，包括生成式AI供应商的选择。 企业和生成式AI供应商打交道时，确实需要手握多种选择，但通常不会对这些选择所带来的经济价值进行量化。高管可以采用一种简便务实的方法，在无需复杂计算的情况下提升决策严谨性，将选择灵活性与收入、成本等财务指标置于同等重要的位置进行评估。 评估企业的实物期权 真正的敏捷能力源于保留战略选择空间。实物期权（区别于可交易的金融期权）指的是快速启动或叫停项目、流程、产品与合作关系，并随时按需调整范围的能力。1当经营环境动荡不稳时，高管可以通过识别并行使现实选择权来创造企业价值。 假设您的女儿即将大学毕业，想请您帮她规划职业生涯。在她面前，有些选择对应的是非常具体且发展路径较为单一的领域，而有些选择则能够为未来打开多种职业发展的可能性。您大概不会只说一句“把选择面放宽些”这种空话，也不会甩给她一张复杂的职业推荐表格，您的建议多半会落在这两者之间。 •灵活调整AI服务、功能或席位数量，包括启动、增加、减少和停用。这包括在不同服务层级或性能档次之间切换，许多AI服务提供商均提供此类选项。 实物期权估值研究通常将实物期权划分为几类：延迟（等待）、扩张/收缩、放弃和转换（见图1）。 •适应潜在的监管和数据主权变化。例如，如果组织采用将数据存储于境外的云端AI服务，可能需依据监管或地缘政治变化迅速调整数据的地理位置布局。 与外部供应商（如生成式AI供应商）合作时，不妨思考如何在运营中保留一些灵活选项，包括如下： •快速、轻松地更换供应商和合作伙伴。例如，与供应商A签订AI服务合同，公司可能被绑住两年；而与供应商B签约，只要提前三个月通知，随时可以解约。这三个月解约条款的价值，与金融期权非常相似。 这听起来像是常识，对吧？通常情况下，有选择是好事。（反例：运用“破釜沉舟”的军事策略，让自己别无选择、只能前进，以此来激发斗志。）但其中有几点值得注意： •将能力外包，或重新收回内部。（此选项其实是一个特例：即企业切换到的供应商，正是自身内部团队。） •采用更开放的AI模型或方法，而非绑定于封闭的专有供应商模型。例如，是选择商业基础模型（如Anthropic或OpenAI提供的），还是开放权重模型（如DeepSeek或阿里巴巴[通义千问]提供的）？后者在切换时通常更为便利。 •不必处处保持灵活。•要为实物期权赋予财务价值。 不必处处保持灵活 对实物期权的财务价值进行量化，将选择灵活性与收入、成本等财务指标置于同等重要的位置进行评估。 为生成式AI供应商的灵活选择赋予财务价值 首先，真正的敏捷并非源于处处灵活。灵活性通常会推高成本，也会增加复杂性。真正的敏捷来自战略取舍：明确哪些地方需要灵活，哪些地方必须坚决标准化。正如不可能为所有事情购买保险一样，企业无法、也不应为每一种可能发生的情况都预留选项。 关于实物期权的第二个难点才是真正的关键所在。尽管企业高管深知保留战略选择余地的重要性，但在讨论中往往只是泛泛而谈，很少为其赋予财务价值，更不会做任何量化收益评估。 假设高管们正在比较供应商C和供应商D的AI服务，供应商C的服务便宜20%，但供应商D允许企业在六个月内解除合作关系，而供应商C则需要一年。通常，在执委会和董事会层面，数字最有说服力。由于供应商C所带来的成本节约具有清晰且可量化的财务收益，高管层往往会忽视战略灵活性的价值，而倾向于选择供应商C。但不难想象，如果情况发生变化，能够提前六个月终止一项服务，在财务意义上可能更有价值。 企业需要根据业务战略规划所需的战略灵活性。真正有效的业务战略，会清晰界定哪些业务流程属于常规性、商品化的环节，哪些是能在市场中制胜的差异化优势。 除非有特殊理由需要打破常规，否则应尽可能简化并标准化通用流程，同时对能够形成差异化优势的环节保留必要的灵活性。企业的差异化优势可能体现为突出的亮点，如客户关系，也可能隐藏在看似普通的细节中，例如服务质量。 当波动性高时，期权价值在任何投资决策中的占比都会显著上升。运营环境稳定时，战略灵活性的价值并不突出。。但当主权考量一夜剧变，AI创新又层出不穷时，战略灵活性的重要性将大幅提升，甚至可能超过其他价值因素。 •这些模型本质上是个黑箱，看似精确的数字实际上并不可靠。举个例子，如果一位高管需要在2,000万美元和3,000万美元的两款供应商产品之间做选择，他们希望了解 战 略 灵 活 性究竟是值“几百万”还是“几千万”这个量级，而不是一个类似723万美元这样精确的数字，因为这种数字既不实际，也无必要，更没人会当真。 基于常识对战略灵活性进行价值评估，核心在于判断风险出现时能否带来更好的结果。这种方法不仅更有用，也更容易计算、理解和接受。 避免过度复杂的计算方法 企业可采用多种方法对实物期权进行估值。其中一些方法套用金融期权定价背后的复杂公式，如布莱克-斯科尔斯模型、二叉树定价模型或蒙特卡洛模拟，对于普通管理团队而言过于晦涩，既难理解，也难以令人信服。 选择适合自身情境的实用估值方法 基于常识对战略灵活性进行价值评估，核心在于判断风险出现时能否带来更好的结果。这种方法不仅更有用，也更容易计算、理解和接受。2,3,4 以此类方式评估实物期权还存在另外两个问题： 一种常见的方法是构建一个简单的决策树，列出某些情况出现的可能性，并评估每种情况下的价值影响。（此方法是金融市场中二叉树期权定价模型的简化版本。） •此方法论中隐含的假设适用于金融期权，却不适用于实物期权。例如，布莱克-斯科尔斯方法假设标的资产呈对数正态分布，但实物期权并不必然满足这一假设；实际上，这种情况极不可能发生。 注：为求清晰，以下示例刻意简化，细节未必真实。 某银行计划利用生成式AI为其高净值客户打造一种新型报告，目前正面临两家供应商的选择。供应商E的模型采用封闭式专有架构；供应商F的模型则更为开放，价格也更高，但功能上略逊一筹。若选用供应商E的模型推进项目，预计三年内净现值为8,000万美元；而选用供应商F的模型，净现值则为7,000万美元，相对较低。这样看来，供应商E显然是更合适的选择（见图2）。 但现在，让我们把波动性和战略灵活性纳入考量。假设供应商G正在开发一款生成式AI模型，性能远超供应商E和F的模型，并且有50%的概率能够在预定时间范围内推向市场。 如果供应商G的模型上市，银行可以选择继续使用已经选定的模型。但如果维持原选择，项目净现值很可能减半。这样一来，供应商E版本将产出4,000万美元（而非8,000万美元），供应商F版本将产出3,500万美元（而非7,000万美元）（见图3）。 如果银行决定从供应商E的封闭式模型切换到供应商G，则需要支付2,000万美元的切换成本，项目也会延迟一年，净现值因此降至2,000万美元。由于这一结果比维持现状更差，银行会选择继续使用供应商E，获得4,000万美元的净现值。 供应商E vs.供应商F vs.供应商G（维持原选择或切换） 如果银行使用供应商F的模型，切换到供应商G仅需花费500万美元，项目只需延迟三个月，净现值为6,000万美元。这一结果优于继续使用供应商F，因此银行会选择切换（见图4）。 给高管层的建议 1Stewart Myers，麻省理工学院斯隆管理学院教授，被公认为“实物期权”一词的提出者。S.C.Myers，《公司借贷的决定因素》，金融经济学杂志》（Journal of FinancialEconomics），1977年。2Timothy Luehrman于1998年在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上发表了两篇奠基性文章，阐述了一种相对简便的实物期权估值方法。3T.A.Luehrman《投资机会即实物期权：从数字入手》，哈佛商业评论》，1998年。4T.A.Luehrman《战略即实物期权组合》《哈佛商业评论》，1998年。 结论： 所有组织都必须精通灵活选择空间的思维方式，方能在下一个十年中求得生存，进而蓬勃发展。为此，高管层领导应： 如果银行选择供应商E，项目期望价值为：（50%×8,000万美元）+（50%×4,000万美元）=6,000万美元。 •培养或聘用具备实物期权估值能力的财务专家，该专家可以来自财务部门，也可以是AI或IT团队中的财务专家。•面向尽可能多的员工开展关于战略灵活性的培训课程。•开发适合企业自身业务情境的实物期权估值方法。•在所有具有战略重要性的供应商、服务提供商和合作伙伴决策中，纳入对选择灵活性的考量。 若选择供应商F，期望价值为：（50%×7,000万美元）+（50%×6,000万美元）=6,500万美元。 供应商G携新模型入场后，原本有利于供应商E方案的1,000万美元价值优势发生逆转，转而形成有利于供应商F方案的500万美元优势。供应商F方案所代表的额外灵活选择空间，价值1,500万美元。 在现实中，这类决策树会复杂得多，包含多个阶段和更多选择。即便在上述简单案例中，我们也忽略了一个选项——先按兵不动，等供应商G的成功前景更明朗后再做决定。 还不是Gartner客户？请即刻联系专家顾问，实现快速响应与敏捷执行，助力达成关键任务目标。 Gartner客户请点击此链接获取完整期刊内容。 切实可行的客观洞察 探索更多免费资源和工具： 网络研讨会 工具 解读《2026年中国数