复杂项目的成功之道：从任务管控到系统思维

前言 业人士的体验。今年，我们的主要发现跨越了行业、地域和组织规模：复杂性正在增加，并改变着项目工作的性质。 难且复杂的项目可以通过努力、专业知识和适当的资源来解决。而一个复杂的项目则需要具备在条件发生始料未及的变化时感知、适应和做出反应的能力。 成功的含义，即从满足时间、预算和范围约束转向创造价值和影响。不久之后，我们推出了M.O.R.E.——一个号召项目专业人士提高责任感、扩大影响力并交付对组织真正重要的成果的行动倡议。这两项努力都指向了同一个潜在挑战：在快速变化、相互依存和不确定性的条件下，项目需要目标明确性和严谨性才能创造价值。 他们通过感知和适应来回应复杂性，而非规划和控制。这种导向正是M.O.R.E.设计旨在支持，也是本报告旨在帮助你构建的。 目经理们做了哪些不同事情的见解，而其中一个核心区别至关重要： 内容 复杂解决方案：你可以做什么 ...........................................18复杂性源于何处：三个维度。 ..................... 8引言 ........................................................................................................... 5关键要点与研究见解 .................................................. 4结论 25前言 ................................................................................................................. 2复杂因素如何影响你的项目 ............................................16 附录 . ..............................................................................................................27致谢 ..........................................................................................26 是由组织、环境和人类动态的相互作用产生的。 以降低价值、消耗资源的方式表现出来。 杂项目取得更大成功。 ，这凸显了这些力量重塑现代项目工作的一个方式。 引言 少每五年必须重新思考其运营模式，而65%的CEO表示他们必须每两年或更频繁地这样做。促使这种变革的主要驱动因素是人工智能和自动化（被72%的CEO提及）、市场和经济压力（48%）以及日益激烈的市场竞争（41%）。 出组织适应能力时累积的阻力。那些推动重塑的力量——快速的技术变革、市场波动和地缘政治不稳定——同样使得各个项目更难规划、执行和维持，这独立于任何全组织的变革倡议。 不良以及成本和努力的风险。 今日复杂项目：2026行业脉搏® 尽管复杂性普遍存在于现代项目工作中，但其影响可以被缓解。我们的分析表明，高绩效者（那些在复杂项目中表现优于平均水平的人）面临的复杂性挑战并不少；他们通过有意识地、有预见性地运用熟悉的项目管理实践来更有效地应对这些挑战。高绩效者会尽早对相关方进行协调，在一段时间内对相关方进行策略性沟通，通过结构化方法引导团队穿越不确定性，并运用结构化方法来预见和解读新兴挑战。通过这样做，他们着眼于执行之外，以保护项目旨在创造的价值，而这带来了回报。有效管理复杂性的项目，成功的可能性是其他项目的五倍。当团队在管理复杂性方面表现高度有效时，88%的项目被评为极其成功或非常成功，相比之下，当团队仅略有效或无效时，这一比例仅为14%。 根据最新PMI《职业脉搏》®研究，大约三分之一的复杂项目未能实现其最初预期的全部效益，这一比例是我们在2024年《最大化项目成功》研究中报告的12%的三倍多。 业人士表示，他们在过去一年中至少管理过一个复杂项目，其中超过一半的人将这些项目归类为高度复杂。此外，项目专业人士报告称复杂性正在增加：81%的人表示项目近年来变得更加复杂，其中37%的人描述了显著的增加。推动这种增长的力量包括技术的快速演变、跨越职能和地域的多方利益相关者的协调，以及政治和监管环境的不稳定性——这些力量与促使CEO重新考虑其运营模式的驱动力相似。 +31%复杂程度百分比未能成功的项目实现最初的目标 偏离、价值减弱以及团队逐渐耗竭。 我们所说的项目复杂性是什么意思？ 困难。 。复杂的系统可以通过专业知识来理解和解决。 不可预测的。复杂系统通过互动演化，而驾驭它们需要感知、实验和调整——而非固定计划。 所谓复杂，是指当许多相互依存的要素——如任务、利益相关者、技术和外部影响——以动态且往往不可预测的方式相互作用时所产生的 内在品质。挑战并非主要来自努力或专业知识，而更多来自适应、涌现和相互依存——它需要感知和响应。 复杂性的来源：三个维度 ，用于识别他们项目中复杂性的维度：组织层面、人员层面和环境层面。这种框架有助于项目专业人士快速识别摩擦的来源：是来自项目或组织内部，还是来自组织外部，或是人与人之间。 组织维度2 环境维度 的专业视角。为了更细致、深入地阐述复杂性，包括导致复杂性的项目特征和项目复杂性的类型，PMI 正在开发即将推出的《驾驭复杂性：实践指南——第二版》。对于希望进一步探索的项目专业人士而言，存在着大量关于复杂性的学术文献，这些文献跨越数十年，为理解复杂系统的动态变化和多学科领域的变革提供了宝贵的见解。 组织维度 组织复杂性，这与文献中许多关于结构复杂性的定义相符，是内部的摩擦：决策权不明确、团队各自为政、优先事项冲突以及目标不一致。组织复杂性在跨团队、供应商和治理结构之间创造了协调挑战。这些挑战会随着规模扩大而加剧——在员工数量最多的大型组织（10万或更多员工）中，有91%的项目专业人员报告复杂性正在增加，而员工少于500人的组织中，这一比例为78%（见图1）。 ，“谁负责这个？”会成为一个反复出现的问题。当你梳理这个问题时，瓶颈出现在结构、治理和协同上。 环境维度 环境复杂性是指那些从外部影响项目的外部力量——人工智能、数字化转型、监管变化、地缘政治变动、供应链和第三方合作者——这些力量往往比团队能够计划的更快地重塑项目背景。环境复杂性带来了外部干扰——从监管变化到市场波动——这些干扰会波及项目计划。 通常关注外部力量，而项目团队则更关注日常的项目实际。这种差距以及导致这种差距的不同视角，在试图执行战略优先事项时可能会产生摩擦。 调整。需求或范围的变化，并非因为利益相关者无法决定，而是因为项目周围的世界变化速度比原计划更快。人工智能解决方案等新兴技术重置了人们对速度、成本或范围的预期。市场变化或地缘政治事件迫使人们重新思考“价值”的体现形式。 人性维度 人类复杂性体现在社会和认知层面：参与人员之间的动态关系如何影响决策和团队信心。人类复杂性会引入竞争性激励、政治因素和人际关系动态。 非期望。范围变更并非因为需求不明确，而是因为利益相关者之间的政治动态不断改变它们。驾驭这一维度需要情商、影响力以及建立联盟的能力——这些能力没有哪种方法论能自动赋予。 新的内部审批（组织），这会增加焦虑和微观管理（人）。经济不确定性（环境）会带来削减成本同时仍需达成原定目标的压力（组织），导致团队士气紧张（人）。 是什么在推动日益增长的复杂性？ 各行各业都日益复杂，但其驱动因素并不统一——而你所处的位置决定了你所看到的情况（见图2）。 高级领导层和项目专业人士正面对着同样的环境，但对其诊断却有所不同。领导层将目光投向外部——关注技术周期、人工智能的颠覆以及监管的波动。而项目专业人士则在他们影响项目时看到这些力量，表现为范围变动、优先级冲突和协调失灵。这不是关于复杂性定义的分歧——而是视角的差异。但当诊断不一致时，应对措施也往往不匹配，最终导致了CEO们称之为首要挑战的战略执行差距。弥合这一分歧需要建立共同的语言体系，并认识到这两种视角都只是更大系统中的局部看法。 各行各业中，超过一半的项目被视为复杂，但推动复杂度增加的力量有所不同（参见图3、4）。 对于信息技术、电信、汽车、航空航天和医疗保健行业而言，主要驱动力是技术：不断加速的变化周期超越了治理能力。对于金融服务、咨询和交通领域而言，主要驱动力源于数字化转型和人工智能的 政府独树一帜：政治、经济或监管不稳定是其核心压力，这反映了政治动荡如何从外部采用所带来的不确定性。 塑造项目条件。 变化的领导力需求以及决策责任的扩大是主要驱动力，这表明组织和工作力的演变与技术演变并行进行。 干扰并采取战略性的应对措施。 由人为因素驱动的复杂性增加 的提升，面临着更大的复杂性。 系统思维：看到全局 为相互依赖的网络，而非任务清单。这精准地指向了复杂性的本质——即多个组织、环境和人类要素之间动态且往往难以预测的相互作用。 懈地重新评估和拓展视野——与系统思维的原则紧密契合。牢记这四个要素，可以帮助你应用系统思维。 有23%的项目专业人士认为系统思维对于应对复杂性至关重要。 你的项目。不要只关注任务、截止日期和可交付成果，而要审视影响项目成功推进的关系、假设、依赖性和反馈回路。 项目的PMI论文研究白皮书中，5名研究人员Nhlabatsi和Ika发现，复杂性因素是相互依存和关联的，而有效的应对需要对该项目有整体的视角。Maylor及其同事6的研究也发现，项目中最重要的复杂性并不在于技术结构，而在于利益相关者、优先事项和不断变化的期望之间的互动。 助你开始这个过程。事实上，你可能已经不知不觉地应用了系统思维——当你发现一个隐藏的依赖关系或考虑下游影响时。 复杂因素如何影响你的项目 给项目专业人士。相反，复杂性通过项目执行的日常挑战显现出来：中途变更的需求、对优先级意见不一致的利益相关者、难以集成系统的供应商，或注意力转向其他地方的赞助人。 于项目经理更有效地应对这些挑战，从而减轻其对项目成果可能造成的影响：战略偏离、交付中断和团队士气低落。 复杂性的普遍困难。这些影响可归纳为三个维度。 因此，由于复杂性... 复杂问题解决方案：你可以做什么 启动阶段的赞助商协同 理认知、主导成功、不懈地重新评估和拓展视野——成功交付项目的可能性是普通人的三倍。8 我们称之为M.O.R.E.的行为，正是PMI为该专业设定的愿景，旨在驱动价值。这些实践是应对复杂性的关键。 .O.R.E.相契合——这些方法能够推动复杂项目取得更好的成果。我们还从我们采访的项目领导者中识别出了一些在处理复杂性方面表现卓越的案例。 推动实际进展的做法 数据清晰表明，哪些实践和工具真正推动成果。它们之所以可信，并不仅仅在于数字——关键在于，那些最能驾驭复杂性的项目专业人士，已经在有意且经过设计地使用它们。 M.O.R.E.手册中概述的若干支持在项目中管理认知的实践，能够实现这种一致性： 就成功创造价值的时间表对相关方进行预期管理清晰规划如何在成功的项目成果中满足各利益相关者的需求和期望。通过早期及持续的参与与利益相关方建立信任，这将有助于实现这种一致性。就用于衡量价值创造进展的指标达成利益相关方共识 。否则，下游的每个模糊决策都会成为错位的地方。高绩效者中有40%运用了这一手段，而低绩效者中只有30%。 和国PMWill的项目管理顾问Vugar Rustamli表示。“我首先联系了赞助人，花了几周时间来说服他们，然后才接触利益相关者群体。幸运的是，他们听我的。”关于有效实践的数据的完整分析在附录的图10中提供。 ，项目经理可以直接与副总裁进行沟通”——因此，一致性被融入了项目的节奏中，而