为何人工智能将提升而非取代商业团队

提升而非取代商业团队 科思创的首席商业官莫妮克·布赫将人工智能视为商业战略，而非技术升级。 随着人工智能迅速重塑商业组织，领导者正面临一个根本性问题：未来几年，哪些销售组织将脱颖而出？ Covestro的首席商业官Monique Buch认为，答案在于运用技术，特别是人工智能，提升商业团队，以帮助建立更牢固的客户关系、支持跨职能协作，并创造价值。在与麦肯锡合伙人Alexander Dierks的这次对话中，她探讨了为何实施人工智能应被视为商业转型而非仅仅是IT转型，以及为何提取价值需要培养拥抱数据、实验和持续学习的文化。 以下是对那次对话的编辑版本。 亚历山大·迪尔克斯：当你思考未来几年的商业组织时，什么将定义成功？ 莫妮克·布赫：如果我看未来几年的商业成功——对我而言，这真正可追溯至我们的B2B环境，那是我大展拳脚的领域——它将越来越由我们深化客户-伙伴关系的能力来定义，特别是提供超越产品、超越分子的解决方案或以解决方案为导向的服务。 我们的客户在可持续性、效率、速度和供应链韧性方面面临着日益复杂的挑战。他们期望我们也能为解决方案做出贡献。 那么，商业成功究竟是什么呢？它真正关乎的是强化长期关系。它是提供集成解决方案，而非独立产品。并且，它是利用数据和数字工具来提升商业效能和加快速度。 最终，对我们而言，这意味着重质不重量。我们的成功取决于我们为客户创造了多少价值，以及作为一个组织我们能够捕获多少这些价值作为我们应得的份额。 亚历山大·迪尔克斯：展望未来几年，比如到2028年或2029年，理想的商业组织将是什么样子？ 莫妮克·布赫：如果你回顾历史，曾经有过传统的销售人员，他们臂下夹着箱子，带着故事去推销。这种情况现在已经大大减少了。现在，与其想着从箱子里卖货，不如尝试为客户提供解决方案。这意味着你要多听少说。我祖母常说人有两只耳朵和一张嘴——这并非没有道理。 未来，我期望商业组织将变得更加数据驱动和以客户为中心，信息触手可及。此外，它们也必须变得更加跨职能。需要消化吸收的复杂性更多，你必须高效地完成这些，才能快速行动并创造价值。 我认为最大的不同将体现在商业团队如何分配他们的时间上。如今，仍有大量时间用于行政和分析任务。未来，这些任务将越来越多地通过可用的工具和人工智能实现自动化。这种变化将使我们的团队能够专注于真正创造价值的事情：更深入地与客户互动、从更早的阶段共同开发解决方案，以及与他们一起推动创新。 因此，商业组织将不再像传统的销售职能，而更像是整合型客户解决方案合作伙伴。我们已经看到了从硬性销售向顾问式销售的转变。这将使其再进一步。 亚历山大·迪尔克斯：你认为人工智能将在未来商业组织的绩效中产生最大的影响？ 莫妮克·布赫：我认为这关乎决策。借助数据和 analytics，你可以帮助商业团队做出更优决策。这始于更深入的客户洞察，但也包括更精准的预测、更灵活的定价，以及能更早识别商业机会，因为你拥有更多数据，可以更快地分析和利用。 一个例子是我们识别新客户机会的工作。我们利用人工智能来识别相关的潜在客户和潜在机会，其规模是传统方法无法实现的。其结果是，销售团队可以更有效地集中他们的精力。 另一个例子是客户服务和供应链互动。我们越来越多地将其自动化，以便更快地响应交易请求。这提高了我们流程的有效性，并增强了我们提供的客户体验。有趣的是，我们看到了一种溢出效应，即工具越来越多地用于我们最初为其设定的目标之外。人们工作得更快，拥有更好的信息，并因此创造了额外的商业影响。 这一切的根基在于速度的内在价值。速度并非简单的线性关系，而是指数级的。当我们快速完成一个周期时，我们会从中学习，而下一个周期便能受益于这些学习。这就是指数效应发挥作用的地方。 亚历山大·迪尔克斯：要充分捕获AI在销售中的全部价值，运营模式需要做出哪些改变？ 莫妮克·布赫：我认为你需要对运营模式进行根本性的重新设计。这不仅仅是渐进式的改变。我看到了三个主要的转变。第一个是从职能隔离到跨职能团队。销售不能再孤立运作。它需要与市场、IT、供应链、研发、运营和其他职能部门更加紧密地合作。这些团队需要无缝协作，为客户创造价值。 更强的混合能力。我认为，广博技能与某一领域深厚专业知识的“T”型模式将更加凸显。商业团队需要将面向客户的技能与足够的数据素养和数字熟练度相结合，才能具备利用和从人工智能中捕获价值的能力。一个例子：能够写出恰当的提示语。新的角色将在商业与技术交汇处出现。 然后第三点，我认为我们必须从零散数据转向共享平台。人工智能只有在基于持续高质量数据的基础上才能创造价值。这意味着人们需要关注数据的输入内容。如果你输入的是无意义的数据，你可能会获得更快的速度，但输出的将更多无意义的结果。这带来的问题比价值更多。我们需要建立一个可供整个组织访问的通用数据基础和平台，以实现实时洞察和协同决策。 总的来说，这代表着向一个更加整合、敏捷和洞察驱动的商业生态系统转变。成功的组织将是那些既采用人工智能工具，又将其嵌入到整个职能范围内的全新工作方式和决策过程中的组织。 亚历山大·迪尔克斯：人工智能将接管哪些任务，哪些将保持独特的人类性？ 莫妮克·布赫：我不认为AI会取代商业角色。我认为AI将越来越多地接管分析和行政任务，而商业团队的角色将根本转变为更高价值、更具以人为本的能力。事实上，有三个领域变得更加关键。 第一是建立深度、基于信任的关系。在复杂的B2B环境中，决策很少是纯粹理性的。我们喜欢认为它们是，但很多时候它们是基于信任、信誉和长期合作关系的。人工智能可以支持这一点，但它不能取代它。 第二点是情境和战略层面的理解。人工智能可以生成大量洞见，但最终仍是人类来解读这些洞见，并将其置于客户的行业、商业模式和战略优先事项的情境中，从而转化为有意义的行动。 第三是客户共创与问题解决。未来的销售将越来越侧重于与客户并肩作战，解决复杂问题——无论是可持续性、性能还是供应链韧性。这需要判断力和协作能力。你不能外包这些，而且我不认为人工智能会取代这些。 在我看来，人工智能将提升销售的作用，而非削弱它。它消除了大量日常工作——说句公道话，大多数销售人员本来就不喜欢这些工作——并使团队能够获得更好的洞察力。真正的区别将在于人们如何有效地利用这些洞察力来建立关系、创造相关性，并为客户创造影响。 亚历山大·迪尔克斯：在1到10的评分标准下，如果您来评估，您认为您的组织在这段旅程中处于什么阶段？ 莫妮克·布赫：我认为我们大概达到了五成，或许能到六成。一方面，我们已经看到了非常有前景的人工智能应用案例，并且它们正在创造实际价值。另一方面，主要的挑战在于将这些应用在整个组织中规模化推广，并嵌入到我们的日常工作中，这样才能真正让这成为我们做事的新常态。这个转型至关重要，因为如果无法在整个组织内成功推广，人工智能的风险就可能成为一个障碍，而不是一个助力。 从根本上说，大多数人想摆脱困境，走向更光明的未来。我常说销售很简单，但并不容易。它关乎你拥有多少机会，每个机会能带来多少价值，以及你赢得每一个机会的可能性。 我认为许多人工智能产品正是通过创造更多机会、确保我们最大化每个机会的价值，并提高我们获胜的几率来实现这一点。如果这些产品能让人们的工作更轻松、为他们创造价值，人们就会以自己的方式采用它们——而且如果还有激励制度鼓励他们使用，比如能获得更多奖金的机会，那就更好了。我认为我们需要兼顾这两方面。 亚历山大·迪尔克斯：迄今为止，你学到的最重要的教训是什么？ 莫妮克·布赫：对我来说，最重要的教训是：这始于一个真实的商业问题，而非技术。从这个意义上说，这和我们在之前的科技转型浪潮中所看到的非常相似。 人工智能计划只有在与具体的商业目标明确挂钩时才能创造价值。这需要坚实的数据基础、技能和能力的投资，以及非常明确的所有权和问责制。领导者应避免将人工智能视为纯粹的技术计划。这是一个业务转型议题。 作为一名机械工程师，我一直很着迷：优化电动机竟然耗费了数十年，因为人们持续地设计工厂，仿佛它们仍在运行蒸汽机。人工智能也会发生这种情况。如果我们继续用老方法做生意，仅仅添加新设备，其影响将依然有限。 亚历山大·迪尔克斯：在这样一场转型中，最常被忽视的是哪个方面？ 莫妮克·布赫：组织变革。人工智能的采用需要新技能、新的工作方式以及强有力的领导承诺。这关乎将人们带在变革的旅程中，培养一种实验文化，允许人们犯错，并创造心理安全感。这关乎在整个组织中实现数据驱动的决策。真正的转型需要的不只是技术。 最终，人工智能将改变我们商业团队的工作方式。真正的竞争优势将源于将人类专业知识与人工智能驱动的洞察力相结合，并将数据不仅视为一项技术资产，更视为整个组织的战略能力。 亚历山大·迪尔克斯：对商业领袖们有什么最后的想法？ 莫妮克·布赫：人工智能将自行驱动一场重大变革。如果你再加入量子计算，那就像给它服用了兴奋剂。我认为我们需要开始着手解决的一个问题是，我们如何从心理上应对这一点。我目前还没有答案，但我认为这是我们将面临的重要问题之一。 这一挑战超越了变化的速度。它还关乎人们在特定时间段内需要应对的变化数量。我们如何才能适应高速终身学习？我们如何持续进行适应？在我们这个行业，有时你仍然会听到“知识就是力量”的观点。说句公道话，这很可能早已不再正确，但有些人仍然坚持这个看法。 那些成功的组织，将是将持续学习和适应作为核心能力的企业。 蒙妮克·布赫是科瓦斯特罗的首席商业官。亚历山大·迪尔克斯是麦肯锡慕尼黑办事处的合伙人。 受访者发表的评论和意见系其个人观点，不代表或反映麦肯锡公司（McKinsey & Company）的意见、政策或立场，亦未获得其认可。