战略合规：下一代首席合规官蓝图

重新定义合规的战略价值主张 正如风险变得日益复杂，合规性正在被缩减。 在美国实施去监管和欧洲增强标准化看似使合规在金融机构的日常运作中显得不那么重要。但实际上情况正好相反。在美國進行去监管的時候，規管碎片化、採用人工智能（AI）、數字資產的增長以及來自非銀行機構的激烈競爭都導致了一些更難以檢測、解釋和控制的風險。 此时此刻，首席合规官（CCOs）面临一个狭窄但强大的机遇之窗，重新界定他们的职责。他们既不随预算削减而退缩，也不固守传统的监督模式，而是有机会将合规性定位为在行业关键时刻塑造商业策略不可或缺的伙伴。 为了做到这一点，CCO们必须超越约束的立场，转向赋能的立场。这需要根本性的转变——从执法规则到解读模糊性，从最小化风险到优化机会，从边缘运作到影响核心策略和活动。在一个由不确定性和快速变化定义的环境中，合规领导者处于独特的位置，可以解读不断变化的监管信号，预测次级风险，并以清晰和自信的指导帮助企业穿越复杂性。如果做得好，这种角色转变并不是关于以更低成本完成同样的工作，而是关于做根本不同的事情。 本文将合规性重新定位为战略职能，以CCO为中心。它概述了角色必须从被动监管者转变为战略合作伙伴，能够支持创新并帮助机构应对转型风险，同时保持信任、诚信和控制。这是对当今CCO的号召，要求他们重新定义下一代CCO。如果成功，合规性的未来将不仅仅由监管者书写，而是由愿意在重新定义中发挥领导作用的CCO共同塑造。 新一代合规职能的CCO蓝图 如果合规要作为战略合作伙伴运作，它需要的不仅仅是渐进式变革。合规要求一种更为谨慎的设计，这种设计超越了传统模式，并与风险管理领域的其他领导者合作开发，包括风险和监管事务。合规官必须直接融入企业增长引擎，作为顾问帮助实时塑造智能和可持续的创新、扩展和转型。 但是，尽管这个新角色在合规方面可能合理，如果其他业务部门担心与合规部门合作会阻碍增长，他们可能需要被说服。这就是为什么合规部门需要培养一种更具有风险承受能力和协作精神的新文化和心态——以展示他们利用监管知识和专业知识来提供信息和咨询创新和增长计划的能力，而不是扮演看门人和执法者的角色。 以下是一个实用的蓝图——合规领导者现在应采取的五项优先行动，以重新定位该职能面向未来。它们是： 从规则遵守者转变为监管领航者 2. 将合规性嵌入企业增长引擎 3. 重新布局合规以适应规模、灵活性和更容错的思维方式 4. 从采纳到治理的AI拥有 5.通过更加宽容的时代设定和维持持久的公司标准 五种下一代首席合规官必备策略解析 从规则遵守者转变为监管领航者 随着监管碎片化加速，监管本身变得不可预测，CCO的角色必须从解释规则转变为在变化中导航，同时预见变革。 而不是趋向于单一模式，全球监管环境正在碎片化。各国在从行为和消费者保护到数字资产、隐私和声誉风险等议题上采取了不同的路径。一些国家正在简化或撤销要求，同时为新兴风险，如人工智能和加密货币，引入全新的制度。这种不可预测性为全球运营的机构带来了巨大的复杂性。 从历史上看，公司可以依托于一种“金本位制”合规模式，这种模式通常根植于美国监管框架。鉴于美国监管机构简化某些框架、废除其他框架并创建新的框架，以及美国各州在消费者保护等领域往往与联邦当局的方向相反，这种替代方案已经不再可行，因为其不可预测性越来越高，与全球体制日益脱节，这使得局面变得更加复杂和混乱。 CCO现在被迫做出积极的战略选择：向下调整，为了应对政策逆转而保持立场，或者更紧密地与如英国或欧盟等替代体制对齐。 全球监管碎片化 相比之下，在英国和欧洲，有努力实现标准化的趋势。例如，欧盟和英国正朝着更加精简的监管体系迈进，专注于简化和保障韧性。他们还寻求减少不必要的复杂性——尤其是对小型银行和金融机构而言。 欧盟在跨境问题，如洗钱和加密货币方面的努力，为推动标准化规则制定的举措提供了清晰的例子。诸如反洗钱当局、加密资产市场监管和数字运营弹性法案等举措，反映了更为周密、系统化的方法。尽管与美国的准则总体上保持一致，欧盟和英国监管机构在推进变革方面展现出更高的连贯性和对核心行为准则的持续强调。 亚太地区又增加了一层复杂性。包括新加坡、香港和澳大利亚在内的主要金融中心正在推进有利于创新的监管议程，尤其是在数字资产方面。与此同时，中国大陆正在追求一个更加控制的模式，限制私人加密货币和数据流动，同时加速国家主导的数字货币项目。对于该地区的机构来说，遵循单一的合规模板已不再可行。 从合规管理到监管前瞻 在这个环境中，仅仅确保遵守当前法规和需求是无法成功的。它必须能够前瞻性地提供具有前瞻性的方法。 不断调整控制以适应管辖权变化是成本高昂且不稳定的，而应用统一的高标准则可能产生竞争拖累。相反，所需的更多是一种战略能力——解读信号、预测方向以及根据其风险偏好帮助业务在不确定性中前行的工具和专业知识。 This is where the CCO’s role fundamentally changes. The next-generation CCO should not just be a translatorof rules, but a navigator of regulatory ambiguity — a “regulatory whisperer” who can see around corners, assess second-order impacts, and advise the business on where it can move, where it should pause, and where it can lead. 随着政策制定者重新审视现有框架并开发新框架，合规部门也拥有了独特的塑造结果而非仅仅对此做出反应的机会。与监管机构、行业团体和同行合作，让合规领导者能够理解解读和经验的多样性，并影响新出现的标准。这在目前快速发展的领域，如人工智能治理、支付现代化和数字资产管理尤其重要，以确保最终的标准既实用又可持续。 成功需要更动态地监控监管发展，并主动寻找可以推动企业和行业产生有意义成果的参与领域。通过塑造外部环境，CCO可以将合规性重塑为战略职能和资产——它定义创新的边界，而不仅仅是执行它们。 2. 将合规性嵌入企业增长引擎 银行业正进入一个新阶段，这一阶段以重燃的增长雄心、快速创新、加剧的竞争以及相对较轻的监管要求为特征。在经历了几年的危机后自我克制之后，银行再次追求在财富管理、私募资本、支付、数字资产和嵌入式金融等领域的扩张。 与此同时，竞争和结构格局正在转变。合并、战略联盟和以生态系统驱动的模式正在重新定义银行的运营方式。银行业务即服务、并购活动以及基于平台的合作正在拓展企业的边界。与此同时，以数字为先的竞争对手，包括金融科技公司、大型科技玩家，现在还包括专注于数字资产的银行，正在提高客户对速度、可访问性和个性化的期望。 在美国，这种势头因新进入者的激增而得到加强。仅2025年一年，就有30多个申请被提交。de novo银行特许状、金融科技公司和其他非传统玩家的收购或转型——这些玩家的活动预计在2026年将大幅增加。监管机构正表现出对替代银行模式的更大开放态度，将更多竞争者纳入监管范围。1,2 然而，包括数字资产、开放银行生态系统和由智能代理驱动的服务在内的许多增长向量，并不能完美地融入传统的合规框架中。随着机构规模的扩大、收入来源的多样化以及对第三方依赖程度的增加，风险变得更加分散和相互关联。与此同时，产品开发周期正在加速，这给合规部门带来了压力，要求其以业务的节奏行事，同时不损害监管。 从监督到共创 在这种情况下，合规性不能停留在下游。它必须上游移动并融入战略、产品设计和市场进入的最早阶段。 随着机构的追求增长，CCO 应该尽早并持续参与战略讨论，不仅提供可信的挑战，而且在产品构思和商业模式形成过程中，还要提供监管和行业的前瞻性和视角。其角色不再是风险显现后的反应，而是在结果确定之前塑造结果。 这次转变不仅是哲学上的，还有实际运营模式的启示。对商业和产品洞察力的需求增加，以及在作出复杂、时间敏感的决策时需要良好的判断力，将使得对高级合规人才的渴求更加迫切，这对传统以初级职位为主的结构构成了挑战。合规总监（CCO）需要在高影响领域部署经验丰富的专业人士作为顾问，同时利用更多初级员工和技术来实现可扩展的合规流程。 为了实现这一可持续性，合规领导者必须引入明确的优先级框架，并区分何处需要深入的咨询介入，何处标准化或自动化监管足够，以及何处活动可以简化或降级。这样做，合规可以将其有限的资源集中在最重要的活动上——在促进增长的同时保护机构。 合规团队应在创新过程中扮演共同设计师的角色，在模糊和复杂的监管环境中提醒风险权衡，并帮助定义合规路径，这些路径能够促进而非抑制速度和创造力。 3. 重新布线合规性以提高规模、灵活性和更具风险容忍度的心态 面对预算和人员数量的缩减，首席合规官必须从根本上重新构建合规体系，使其不仅更加高效，而且更具适应性、洞察力、风险承受能力和前瞻性。 在经历了长时间的流程膨胀和人员增长，这一趋势由不断加重的法规驱动后，合规组织现在正面临着巨大的成本压力。虽然从历史上看，新规则和执法行动激发了在人员和能力方面的投资，但今天的监管机构正在发出选择性去监管、简化或标准化的信号，消除了大预算和大规模人员配置的外部动力。 尽管外部环境不断变化，但金融机构的风险敞口在扩大，而不是缩小，这主要受产品多样化、快速的创新周期和日益复杂的合作伙伴生态系统推动。结果是结构性失衡：合规预算正在持平或减少，与此同时，对该职能的需求却日益加剧。奥利弗·Wyman对130名风险和合规执行官的调查显示，自2024年以来，超过60%的领导者不得不在平摊或减少的预算下工作，并且预计未来将进一步收紧。3 这种预算下降和风险上升的悖论正在重塑对绩效的期望。2023年对大型银行的调查显示，尽管超过40%的高管时间用于合规问题和要求，但银行已不再对这种级别的投资感兴趣。4董事会和执行团队不再愿意在没有明确影响证据的情况下承受不断增长的合规成本。他们要求更高的效率、透明度和问责制，这些通过如每项控制成本、警报解决时间和每名全职员工的风险覆盖等指标来衡量。与此同时，人们越来越认识到，合规不仅要提供控制，还要提供洞察。 银行正通过提高运营效率的举措作出回应，合规性是首要目标。根据近期奥利弗·怀曼基准研究，大约60%的合规流程仍然高度手动和碎片化，优化机会巨大。5许多功能仍然受到传统技术堆栈和碎片化数据生态系统的限制，这些往往是多年来针对具体监管要求进行被动工具部署的结果。这些拼凑的解决方案导致了复杂性、供应商依赖和有限的可扩展性。 40%C级管理层在合规方面的投入时间问题和需求 合规的未来运营模式必须从根本上有所不同。它将依赖于集成数据环境、精简的架构以及直接嵌入到业务流程中的技术——将风险管理与产品的设计、交付和实时监控相一致。6这将要求其遵守，如果它希望其他企业职能欢迎其参与产品开发和新的战略举措，就必须放弃其传统的零风险容忍度。 60%组织减少或冻结合规预算 从效率到能力转型 在未来两到三年内，一些机构正面临25%至40%的合规预算削减。7那些战略性地应对这一时刻的CCO——通过目标项目重新设计、优先排序和能力建设——将从中脱颖而出，拥有更灵活、更具预测性和与商业战略更一致的职能。那些采取全面成本削减的应对措施可能会造成能力缺口，削弱文化，并使机构面临未来的监管和声誉冲击。 在这个新现实中生存并蓬勃发展需要自动化、流程重组和运营模式转型的结合。最有效的手段将减少人工劳动、提高数据质量、增加透明度，并扩大风险覆盖范围。 合规领导者还必须在企业数据及风险基础设施转型中站在前沿——统一分类法、现代化数据处理管道，以及实现更加动态、以决策为导向的报告。静态的、回顾性的报告必须让位于实时仪表盘、预测性指标和可操作洞见，这些都将为高层决策提供信息。 挑战不