保险业的并购整合：再创新高

再创新高保险业的并购整合 目录1 前言2 主要发现4 为整合做好准备6 目标运营模式设计10 整合管理14 实现价值18 展望未来20 受访者结构与研究方法21 关于Remark22 关于安永22 安永联系人 再创新高:保险业的并购整合 1前言近两年来，保险业内并购量居高不下。然而，虽然保险公司擅长进行交易， 但衡量交易是否成功的标准常常是两家公司整合的效果以及所实现的利益。在这一背景下，我们撰写了全球金融服务并购整合研究的第二期 — 《再创新高》。尽管在保险行业中，人工智能在许多业务流程方面的作用日益突显，但并购整合的设计与实施仍然是人类需要面临的一项巨大挑战。令人欣喜的是，基于对全球50余家公司的采访，我们的研究表明，保险公司 如今已意识到，尽早将整合设计提上交易决策议程十分必要。大多数公司均已制定出成熟的整合计划和目标运营模式，在交易完成之前便能及时就位。他们非常清楚在掌控目标业务时，需要确保业务运行的稳定性，并按照关键交易 驱动因素进行执行工作。尽管如此，之后的工作才是实现利益的关键。许多保险公司正努力思考如何 在整合阶段留住关键人才，建立更稳固的客户关系。一些公司将并购作为扩大业务模式转型范围的工具，尤其是当他们了解到数字化与其他新兴科技带来的机遇之后。如果保险公司想要在整合期间实现这些目标，那就需要进一步关注其自身的治理、问责制与绩效监督方面。上述工作将在严峻的市场环境中进行，在此环境中，监管改革、新兴竞争、 人口结构变化以及政治的不确定性都将给保险公司带来巨大挑战。此次研究 结果为保险公司如何实现业绩目标、确定并购整合工作优先事项提供了宝贵 洞察。我们希望有机会与您分享这些发现的具体内容及其如何影响贵公司的并购 整合。请联系本报告末列出的主要联系人或您熟知的安永保险业联系人。Michael Wada, 合伙人，伦敦 欧洲、中东、印度、非洲金融服务， 财务交易咨询服务 2 再创新高:保险业的并购整合2015年，我们对金融服务业中的并购整合进行调查，本次调查 借鉴了2015年调查中的多个领域进行分析。我们根据调查结果 识别出关键趋势，并对多个领域进行了深入调查，为保险行业中进行整合的公司提供了新的见解。自2015年调查以来的主要发展提前签署整合计划不再是最佳实践，反而成为了最低要求：96%的受访者表示他们已开始实行整合计划的提前签署，而在 上一次调查中，该比例只有64%。如今，近三分之二的保险交易（64%） 涉及与卖方签署过渡服务协议 （2015年，签署该协议的仅占16%）。上述协议可提高交易效率，但增加了整合方法的复杂性。仅有14%的受访者拥有超过50人的 内部整合团队，而2015年，这一数据 为58%。这是由于上次调查中大型交易所占比例较大，即34%的交易值超过了 10亿美元，此次调查中该比例仅为8%。创造更多价值：75％的受访者表示， 现在其在成本方面的协同效应超过目标 成本基数30％以上，而2015年仅为 22％。我们认为这主要是由于本国内交易数量的上涨（本次调查结果为62％，上次调查结果为50%），以及大型复杂并购 减少所引起的。主要发现 再创新高:保险业的并购整合 3接近半数的受访者（44%）表示他们明白协调规划与记录跟踪应被视为 首要改善因素。保险公司期待使用金融科技、区块链技术、人工智能与机器人技术等新兴技术来主导未来整合工作与目标运营模式设计，但现在与将来最具影响力的趋势 还是使用数据分析工具。本次调查新发现对于保险业高管们来说首日与前100天 运营的稳定性为重中之重。而最大的威胁则来自于员工参与度。用于整合的资源分配的平均比例为： 内部资源75%，外部资源25%。超过三分之一的保险公司（37%）正通过交易来增加业务能力。不仅仅是扩大 公司规模，而是借此机会将合并后的业务转型。大多数保险公司正采用企业的方法或 组建专家团队来整合并购。在保险公司数字化渠道整合途径与 保单管理系统之间存在根本区别。当前的关注重点在管理客户体验或客户 旅程和保护业务创新水平上。尽管有78%的受访者表示在协议签署之前他们已制定了协同方案，但实际上很少 有人制定了明确的整合策略或整体整合 计划，而在我们看来这恰恰是扎实的 协同方案的先决条件。超过三分之一的受访者（36%）表示 他们在目标运营模式中保留的目标IT系统超过50%，这极有可能增加业务复杂性。 4 再创新高:保险业的并购整合在即将完成并购交易时，保险公司 有两个优先考虑事项：其一，自其 接管该业务起，确保该业务能继续 有序运行；其二，从并购之后的 第一天起，即开始执行其交易驱动 因素。而实际上，上述两想法是 并行的。一位北美保险公司整合总监指出： “我们之所以如此强调初始时 运营的稳定性，是因为若做不到 这一点，那么一切的后续计划都 将成为空谈。”充分的早期计划是整合成功的关键，不管目的仅仅是追求平缓过渡， 还是通过保护潜在交易利益，推动 公司发展。曾经，提前签署整合 计划被视为最佳实践，现已成为了 最低要求。如图1所示，超过四分之三的保险 公司（78%）在其完成交易时，均已将协同方案准备就绪；超过三分之二的保险公司（70%）拥有整体目标 运营模式设计，以便收购的业务在 第一天就能投入运行。整合计划 也很提前：超过半数的受访者（60%）在签署时已经制定了整体整合计划，约相同数量的受访者（58%）表示 在此阶段已经确认了整合策略。同样，沟通也十分重要，三分之二的受访者（66%）在签署协议时已经 制定出整合策略。这点说明需要 使关键利益相关方在交易的过程中 了解进展情况，利益相关方既包括 员工等内部团体，也包括客户和监管机构等外部群体。0%20%40%60%80%100%以上都没有明确的整合策略整体整合计划沟通策略整体目标运营模式设计协同方案78%70%66%60%58%4%受访者比例图1：在您的签署协议或宣布交易 开始时，已具备如下哪些内容? （可多选）随着整合工作的开展，保险公司意识到尽快产生协同效应同时 又不会破坏公司运营稳定性的重要意义。为整合做好准备 再创新高:保险业的并购整合 5图2阐述了保险公司应如何通过签署协议及之后的事项，确保所有的 未完成工作能够无缝对接，使保险 公司在所有整合工作完成后，能够 马上开始运行。几乎九成的保险公司（88%）将运营稳定性视为并购交易后前100天内的三个首要优先事项之一。但交易驱动因素也是优先的事项， 有超过四分之三的受访者（78%） 认为产生协同效应十分必要。取得 财务与运营控制权为半数受访者（50%）的前三项关注事项之一。保险公司努力确保交易结束后第一天人员的 就绪性，其指出员工 参与和沟通是他们最大的风险：60%受访者 把此视为其最担忧的 两个事项之一。确保持续运营稳定性的需要是大多数 交易涉及过渡服务协议的原因之一。如果交易涉及对较大集团的部分业务 收购，则可能需要从母公司IT领域等 获取关键服务，直到与新所有者的 整合过程完成。几乎三分之二的保险业交易（64%） 涉及过渡服务协议（除了少数特例），这说明过渡服务协议已经成为了众多 并购交易的必备。但需要特别注意， 虽然过渡服务协议有助于并购交易 的完成，但会增加后续整合的 复杂性。0%20%40%60%80%100%品牌再造人才留存客户维护取得财务与运营控制权开始产生协同效应业务运营稳定性42%22%32120%2%14%30%18%22%8%6%16%16%40%12%12%8%12%受访者比例图2：当为首日与交易结束后前100天进行准备时，关键优先事项为哪些? （从1到3进行排序，1代表最重要，3代表最不重要）包含，且过渡服务协议少于1年 包含，且过渡服务协议超过一年 包含，且过渡服务协议少于6个月不包含 36%22%40%2%图3：贵公司的并购计划是否包含从母公司转出的目标业务，及因此产生的卖家与作为买家的贵公司之间的 过渡性服务? 6 再创新高:保险业的并购整合尽管大多数的保险公司将 目标公司纳入其运营模式， 但前瞻性企业将整合视为创建更好的混合模式的良机。多数保险公司（55%）在并购 结束以后，将业务目标纳入自身 运营模式中。不过，超过三分之一的受访者（37％）表示此次交易正是 重新考虑经营模式的良机，故将目标模式要素纳入正在进行的业务。这种最佳组合能够有效实现业务模式 转型，许多保险公司认为要在迅猛 发展的市场中保持自身竞争力，这种转型不可或缺。中国一家保险公司首席战略与运营官对此表示极为同意：“我们所做的 交易是引进新产品与新服务、拓展 新市场计划中的一部分，而且我们 认为需要进行业务转型也是其中的 一部分原因。”他回忆道，“从两种业务模式中取其精华，是我们实现目标的关键。”图5阐释了业务模式转型的根本驱动因素之一是金融服务行业数字化。 交易完成后，相比其他领域，在 数字化渠道中，保险公司更倾向于 使用新的核心产品平台，或者同时 保留两个系统。几乎三分之二的保险公司（62%） 表示这是数字化的前进方向；然而 与此不一致的是，在理赔和保单 管理方面分别只有48%和38%做到 这一点。一小部分保险公司（6%）甚至表示 在交易完全结束时，他们就会为了 数字化渠道，而转移到目标产品 平台上。目标运营模式 设计 再创新高:保险业的并购整合 7公司的IT系统占一半以上，另有48%受访者选择将四分之一至一半的目标IT系统保留下来（见图6）。这种做法可能会带来问题。至少， 目前的IT基础设施仍然存在这一事实表明，合并后的业务将面临更大的 IT复杂性和潜在的功能重叠。由于多年来并购导致了复杂的基础 设施，保险行业对旧有IT系统的依赖非常严重。并购交易会继续加深复杂性 — 超过 三分之一的受访者（36%）表示在 最终状态目标运营模式中保留的目标在某些情况下，优质数字化产品有 可能成为促成一项交易的首要因素，保险公司有可能由此意识到获得 新数化能力的机会至关重要。不管收购方是选择将目标运营模式 纳入其自身的运营模式中，还是创建一个新的运营模式，都会不可避免地保留目标方IT基础设施。55%将目标方纳入收购方运营模式 37%创建新的最优运营模式/转型业务让目标方单独运行将收购方纳入目标方的运营模式 6%2%图4：贵公司对目标运营模式设计的总体做法是什么?0%20%40%60%80%100%数字化渠道理赔保单管理二者均保留目标方系统 新的解决方案收购方系统60%46%32%18%22%6%6%38%2%20%24%26%受访者比例图5：为贵公司的最终状态目标运营模式选择哪种核心产品平台? 8 再创新高:保险业的并购整合出于这些原因，尽管将系统原样保留可能会更容易，但还是要尽可能的 弃用和剔除遗留技术。或许保留数据是出于监管考虑，不将这些数据导入新系统还可能会节省一些时间与 成本，但重要的是不能在企业中留下不必要的复杂性。职能整合 对于不同职能的整合水平，许多 保险公司的新业务处理、承保和定价可能会高度整合进最终状态运营 模式中，74%的公司认为其新业务 处理已基本整合完成，对于承保与 定价，该比例为76%。若保险公司追求的是收入增长、 提高市场份额，那么这么做是可以 接受的。但是由于很多保险公司的 目的是将成本协同效应作为其交易 收益的一部分，如果因此忽略了具有业务量较大的后台功能的整合，那就太不明智了。目前，保险公司认为在整合流程 结束时，理赔与保单管理高度整合的可能性较低。0%10%20%30%40%50%10%–24%25%–49%50%–74%大于75%受访者比例8%28%16%48%图6：在最终状态目标运营模式中，所保留的目标公司IT系统占比多少?尽管将系统原样保留 可能会更容易，但还是要尽可能地弃用和剔除遗留技术。76%受访者表示承保与定价在最终状态运营模式中已基本完成整合。74%认为新的业务模式亦是如此。 再创新高:保险业的并购整合 90%20%40%60%80%100%分销与渠道新业务处理保单管理理赔承保与定价财务、精算、税务34521受访者比例4%27%55%14%2%22