你的银行数据基础为人工智能做好准备了吗

合作伙伴 执行摘要 银行无法在未首先修复其碎片化金融基础设施的情况下跨越到人工智能。无论算法多么复杂，用例多么有前景，在孤岛化、不一致的数据上部署人工智能都会产生不可靠的结果。 金融机构面临利差收窄、监管审查加剧以及人才格局要求财务团队做出更具战略性的贡献等挑战。然而，许多机构仍在使用零散的遗留系统，这使得基本的跨职能报告变得困难。 本白皮书探讨了为何金融转型是人工智能准备就绪的先决条件，并介绍了“立足拓展”方法论，该方法论使银行能够快速构建基础能力，同时为持续创新奠定基础。 关键洞察 63% 的组织不知道他们的数据实践是否适合用于人工智能部署。 60% 使用统一金融平台的银行报告：关闭时间更快 62% 会计能力得到提升 “占地扩展”策略能实现快速落地，而非耗时数月。 97%的客户留存率证明了持续改进的价值，胜过一次性部署。 converging pressures重塑银行金融 我们作为金融机构、作为历史记录者的日子已经一去不复返了。如今，金融领导者必须思考的问题是：“我们如何才能成为业务发展中的更具战略性的推动者？” 银行高管同时面临运营挑战，这使得各自为政的应对措施变得无效。 Kainos金融服务副总裁亚当·谢德勒 利润压力与监管强度 净利息收入仍然受限，迫使首席财务官和首席执行官审视每一项运营成本。但当监管要求持续扩张时，仅靠削减成本是不够的。金融机构必须展示出强大的数据治理能力、清晰的审计追踪记录以及能够随规则演变而调整的合规框架。 组织需要能够在不按比例增加人员的情况下扩展合规能力的系统。 人才转向 “少投入，多产出”的指令已在银行金融职能领域造成了严峻的人才压力。但更深层次的挑战是金融团队必须经历的转型角色。 首席财务官和首席执行官正被迫思考成本控制和数据，因为这与他们如何为未来不久的监管影响做准备有关。 “作为一家金融机构，作为历史记录者的日子已经一去不复返了，” Scheidler观察到。“如今，金融领导者必须思考的问题是‘我们如何才能成为业务发展中的更具战略性的推动者？’” 从报告转向战略这一转变，需要将常规任务自动化以释放能力，并实现实时数据访问，从而支持前瞻性分析而非事后核对。 亚当·谢德勒Kainos金融服务副总裁 Kainos公司金融服务副总裁亚当·谢德勒（Adam Scheidler）指出：“首席财务官（CFOs）和首席执行官（CEOs）正被迫思考成本控制和数据，这与他们如何为未来近期的监管影响做准备有关。”Kainos是Workday实施合作伙伴，为超过900家银行客户提供服务。 战略交易中的定位 无论是规划有机增长、评估收购目标，还是为潜在的剥离做准备，银行都需要能够提供清晰颗粒度层面绩效洞察的金融系统。然而，许多机构无法快速回答关于 对于临近关键监管门槛（例如100亿美元资产规模）的机构而言，挑战加剧，因为此时审查要求会提高。 这些银行内部仍然存在（类似数据孤岛的情况）。它们采用数据割裂的管理方式。数据在不同应用程序之间迁移仍然很困难。坦白说，如果你想在人工智能领域取得成功，这真的取决于拥有坚实的数据，更重要的是，干净的数据——即组织内从高管层到基层员工都理解并信任的数据。 产品线盈利能力、客户群经济性或分店级贡献。 在此类并购活动中，这种局限性会变得尤为突出，尽职调查的时间表被压缩，而整合规划需要系统性的运营理解，而碎片化的系统是无法提供的。 在低质量数据上部署人工智能代理，你将面临基于错误解读做出错误决策的风险。在一个决策会直接影响客户结果和合规状况的高度监管行业，这是一种风险管理上的失败。 为什么数据清洗优先？ 全行业各银行正探索人工智能应用，从客户服务自动化到欺诈检测再到预测分析。但许多机构发现，在零散、不一致的数据上部署人工智能会产生零散、不一致的结果。 你不仅要了解你的北极星——组织将去向何方——还要清楚你对转型的期望是什么。否则，你将永远不知道自己是否达成了目标——就像给GPS系统输入空号或空位置一样。 “要利用所有新出现的技术，你真的需要在你的组织内部建立一个坚实的基础设施，”吉姆·加哈根解释道。他在威睿德担任金融服务行业营销负责人，此前在美林和高盛担任多年金融和技术职务。 《金融品牌》联合出版商吉姆·马鲁斯 ...如果你想在人工智能领域取得成功，这确实取决于拥有可靠的数据，更重要的是，干净的数据——即组织内从高管层到每一位员工都能理解和信任的数据。 测量差距 当银行启动数字化转型项目时——无论是人工智能实施、客户体验改善还是运营效率计划——它们经常难以衡量成果。 吉姆·加哈根工作日金融服务行业营销高级总监 研究表明，组织报告其转型要么不成功，或者更令人担忧的是，他们根本不知道情况。由于缺乏能够追踪项目层级绩效的财务系统，银行在缺乏工具的情况下摸索前行。 “传统的ERP应用程序，甚至传统的核心银行系统，也是如此。” 正如《金融品牌》杂志的联合出版人吉姆·马罗斯（Jim Marous）所言：“你不仅要了解你的北极星——即组织的未来方向，还要清楚你期望从转型中获得什么。”否则，你将永远不知道自己是否成功——就像给GPS系统输入空白号码或空白位置一样。” 他们自己的解决方案，从而创造了新的壁垒，这些壁垒越来越难以协调。 新的实施理念：立足本土，拓展全球 在以往的技术周期中，推迟现代化决策往往风险更低。维持现状意味着稳定。 许多银行高管都目睹过耗资巨大、长达18至36个月、占用大量组织精力的ERP实施项目，结果系统在上线时已接近过时。 如果你不采取行动，就别指望银行的其他部门会等着你和其他技术团队，因为他们有自己的业务优先级。他们会开始部署人工智能技术。从首席财务官的角度来看，你需要确保每个人都使用组织认为正确的数据。 许多人从中得出的教训是谨慎：如果实施如此痛苦，就推迟。 但那些成功实现现代化的机构正在学到不同的事情：问题出在实施模式上。 我们正逐渐摆脱那种组织觉得必须立即做对所有事情、必须完美地完成向新系统过渡且耗时18至24甚至36个月的情况。 吉姆·加哈根工作日金融服务行业营销高级总监 Kainos金融服务副总裁亚当·谢德勒 “如果你不行动，就别指望银行的其他部门会等着你们和其他技术团队，因为他们有自己的业务优先级，”加哈根警告道。“他们将要开始部署人工智能技术。而从首席财务官的角度来看，你要确保每个人都使用组织认为正确的数据。” “目前市场正在发生真正的范式转变，” Scheidler解释道。“这完全取决于技术发展的速度。我们现在谈论的不是年份或月份，而是以周为单位。在这种思维模式下，我们正告别过去那种组织觉得必须立即做对所有事情、必须完美地完成系统迁移，并且需要花费18至24甚至36个月来完成的时代。” 若非金融建立统一的数据基础，各业务线将各自构建 这种转变催生了“立足本土，拓展业务”的（或“先立足后扩张”）方法论。组织不再试图在单一倡议中实现全面转型，而是快速建立基础平台，然后随着时间的推移系统地扩展其能力。 一个普遍的误解是，企业级金融平台只适用于最大的机构。“占地扩展”的方法论使得复杂的能力能够覆盖整个资产业务范围。 预构建行业配置 预置配置通过部署在相似机构中经过验证的模式来降低实施风险。组织能将更多时间用于根据基本原理进行设计，而不是配置以满足其特定需求。 “以点带面、逐步扩张”的策略，得益于那些整合了行业特定配置的平台，这些配置源自广泛的实施经验。银行无需从零开始，便可部署经过验证的金融服务设计，这些设计符合监管要求、常见的交易模式，并借鉴了数百次先前实施的最佳实践。 适应您的现实 一个普遍的误解是，企业级金融平台只适用于最大的机构。“先占有一席之地再拓展”的方法论使得复杂的功能能够覆盖整个资产业务范围。 加哈根解释说：“我们希望利用我们从全球实施的290多家银行所获得的所有经验，” “我们希望将这套方法论和核心竞争力提供给任何规模的机构。如果你是中等规模的银行或信用合作社，你不会选择签订为期12到18个月的实施合同。” 我们支持资产规模高达1000亿美元的客户机构，也支持资产规模小至10亿美元的客户，施айдлер指出。“作为一家公司，我们非常清楚的一点是，要满足客户的需求。” 工作日 传统平台方法与现代平台方法之间最显著的区别在于上线之后会发生什么。 中型组织长期以来面临一个不公平的选择：采用限制其发展的轻量级工具，或投资于会使其IT团队和预算不堪重负的复杂企业系统。WorkdayGO弥合了这一差距。它专为员工少于3,500人的组织量身设计，在一个统一平台上提供Workday的人力资源、薪资和财务能力的全部功能——其定价、打包和激活方式都针对中型企业实际运营模式进行了优化。 传统的企业软件模式将实施视为终点。购买软件，完成项目，然后继续。未来的增强则需要新项目、新预算，并且通常需要升级版本的全新实施。 现代云平台颠覆了这一模式。实施成为了一个以持续合作、着眼长期价值增长为焦点的起点。 如果你只发挥了40%的潜力——如果你只利用了优化和从营收角度看实际可产生的40%——那么你就有所损失。一个能够真正向你展示如何从这类项目中获取最大价值的合作伙伴，不仅能加速进程，还能使其持续时间更长。它增强了这种韧性。 吉姆·马鲁斯，《金融品牌》联合出版人 为了展示价值，同时让客户从持续改进中获益，而非周期性的更换循环。 未充分利用的问题 组织购买复杂的平台，但仅部署其中一小部分可用功能。 战略变革中的成长 马鲁斯指出：“如果你只发挥了40%的潜力——如果你只利用了优化和从营收角度看实际可产生的40%——那么你就有所损失。”他补充道，“一个能够真正展示如何从这类项目中获取最大价值的合作伙伴，不仅能加速进程，还能使其持续时间更长。它能构建这种韧性。” 持续合作模式在组织进行战略转型时被证明是有价值的。无论是内生增长、收购还是剥离业务，每一种情况都创造了新的需求，而这些需求必须在不妨碍持续运营的前提下得到满足。 “随着这些事情的发生，你的需求会变化，” Scheidler 观察道。“你对 Workday 平台的要求也会变化。而且，如果你已经在基础架构上运行，现在你可以利用这个平台进行整合，进行自动化。” 解决利用率不足的良方是建立结构化的积极参与，主动识别拓展机会。 “我们能够接触到客户在系统中使用的所有功能，”Gahagan解释道。“作为实施后支持的一部分，我们会与客户坐下来，根据您过去12到18个月的使用情况，我们发现您在人力资源方面只使用了35%的功能，在财务方面只使用了50%。这里有一些开始使用其他功能的方法。” 随着这些事情的发生，你的需求会变化。你对 Workday 平台的要求也会变化。而如果你已经在基础架构上运行，现在你可以利用这个平台进行整合，进行自动化。 这使供应商关系从交易型转变为顾问型。订阅制定价意味着供应商有持续的动力。 Kainos金融服务副总裁亚当·谢德勒 您应将这些代理视为与您拥有的普通员工无异，并以相同的方式对待它们，并在代理的部署方面实施同样的治理措施。您真正需要的是组织内部关于代理的记录系统，以便您知道已部署的所有代理，确切了解它们的绩效和运营情况。 吉姆·加哈根 (Jim Gahagan)， Workday 财务服务行业营销高级总监 “要有，并且在使用这些代理时，以同样的方式对待，并实施同样的治理措施，”Gahagan建议。“您真正需要的是组织内部代理的记录系统，这样您就清楚所有已部署的代理，以及它们的具体表现和运营方式。” 这是现代金融体系中的韧性：即在无需全面更换的情况下吸收变化的能力。 随着银行从人工智能的实验阶段转向系统化部署，一个关键的治理问题浮出水面：如何对在组织内运作的人工智能代理进行监督？ 代理员工框架强化了另一个原则：保持对人工智能驱动决策的人为监督，特别是那些影响客户、合规或重大商业结果的决策。 许多机构已经在各个部门以“秘密项