风险与创新：七位财务领袖努力打造失败不是四个字母的文化

INSIDE: 1.吉姆·彼得斯，首席财务官，惠尔普公司当惠尔浦进入风险周期时重拾正轨 如何识别颠覆性风险成为某位首席财务官的2.重新评估沃尔玛的风险偏好安德烈亚斯·舒尔迈耶，贝斯特公司首席财务官 3.斯蒂芬·格里斯特，首席财务官，波希米亚互战略品牌 4.首席财务官视角：如何思考风险与创新 5.一家金融科技独角兽企业擦亮其风险管理品牌 6.理解增长与风险动态 凯文·雅各布森，财务总监，LogicGate 7.风险定价的益处 斯科特·帕内尔，首席财务官，DailyPay公司 当惠尔浦进入风险周期以重回正轨时，首席财务官吉姆·彼得斯 十五年前，惠尔浦首席财务官吉姆·彼得斯以董事级别加入公司时，他立即被卷入了一笔关键的并购交易中，这笔交易最终也创造出了非凡的价值。从职业发展角度来看。最初被指派协助管理Maytag收购建议中的会计 事务，彼得迅速将他的任务扩展到包括税务、并购后整合规划以及其他方面。他承担额外责任的“让我有机会接触到惠尔浦的高层领导，”彼得回忆道。“在非常短的时间内，我从一名临时担任总监级别的人，变成了每天都能与我们的CEO互动。”高强度的工作、学习和接触，随后将彼得——一位在加入惠尔浦前曾担任EY顾问并在LimitedBrands工作过的前员工——推向了一系列越来越高级的企业财务职位。他之前曾担任过惠尔浦EMEA的CFO以及惠尔浦公司的首席会计官。 当我们要求一个财务战略时刻时，脑海中浮现的是什么？ 彼得斯：如果我想起来，2010年初我来到我们北美业务时，确实有一些激励措施鼓励消费者购买更节能的洗衣机和烘干机。然而，发生的情况是，对家电的需求增长得非常快。实际上，它之前一直在下降。 嗯，不幸的是，那些激励措施很快就消失了，需求再次大幅下降。这数年间，由于房地产市场承受着巨大压力。在六个月的时间里，需求上升了。 导致惠尔浦以及我们北美业务在盈利能力方面陷入了非常困难的境地。我们北美业务历来是我们最强的业务；这是我们最大的现金来源之一。我们刚刚接手那项业务，就看到了它的现状。 对我来说，首先认识到的是，这次经济下行并非暂时性的，而且在那之后，我们可能要经历一个多年度的需求增长期。老实说，直到2013年，我们才看到家电需求有所增长。认识到这一点，并向我们公司指出这一点——我们公司当时确实想更乐观一些，认为行业会更快复苏——这使我们能够转变公司及领导层的思维方式，并说：“好吧，为了扭转这家业务，我们需要采取行动。我们需要做出一些艰难的决策。我们在这个过程中必须承担一些风险。” 而且，关于我之前提到的，我们不得不就我们的生产足迹做出某些决策。某些产品的需求将不会像过去那样存在。我们该如何调整我们的生产足迹，以符合我们认为未来特定产品的需求水平？我们不得不做出决策，将库存从我们的物流系统中移除，并确定我们是否能够承担风险。我们在哪里愿意承担风险？我们该如何在这个过程中逐步缓解这些风险？ 这些都是艰难的抉择。当你处于那种状态时，你必须做出对整个企业来说是正确的决定，但这些决定可能会对某些个人和群体产生负面影响。这其中有人性的方面，总是很艰难，但作为一名领导者，你必须能够以正确的方式、公平的方式来处理这种情况——真正地尊重他人，但同时也要知道你有 风险与创新 我们不得不做出决定，将库存从我们的物流系统中移除，并确定我们是否能够承担风险。我们在哪里愿意承担风险？我们如何在过程中逐步缓解这些风险？ 做出艰难的决定。由此看来，我认为我们组织所学到的东西——这也是我为何总将其视 为转折点——就是我们应用的纪律水平。这不仅仅是在我们的北美业务中，在全球范围内，在特定的运营参数以及某些决定投资可能增加固定成本领域的决策上，都是如此。突然间，我们有了新的处理方式，说：“你知道的，我们在2011年和2012年经历了许多艰辛来扭转这家业务；我们真的不想再回去并且不得不再次那样做。所以让我们看看我们现在做出的决策，以及如果需求水平从目前的位置出现显著波动，它们将如何影响未来。” 当我后退一步，思考我们为管理风险而不得不做出的战术决策时，这有助于改变了我们组织的思维方式。如今，那北美业务——我的意思是，需求一直很积极，但即便在过去一年略有下滑——仍然保持着盈利记录，因为他们在运营时遵循了我们当时建立的那种纪律性水平。● 风险与创新 重新评估沃尔玛的微小风险 在贝斯特公司首席财务官安德烈亚斯·舒尔迈耶非凡的金融生涯中，他行动的时机尤为引人注目。 进入和退出不同的职业阶段是最值得的。额外关注 例如，想想他在百事公司时的时机：20世纪90年代末，他加入了百事 公司战略小组——这家饮料巨头的绩效导向核心智囊团，由百事公司冉冉升起的新星英德拉·努伊领导。正是这种时机让人怀疑，舒尔迈耶是否曾经不得不通过使用一些“要是……就好了”来审视自己。 “要是……我当初能加入诺伊的团队，帮助百事完成收购卡夫奥克为了证明我们的观点，我们想或许可以推测一下舒尔梅耶这样的自我探究可能会是什么样子，那么就开始吧： 斯的历史性收购就好了。”但等等：我其实正是那个团队的一员。“嗯，要是……我当时能同意加入百事中国饮料就好了。” “香港主权移交中华人民共和国时的首席财务官。” 但等等：香港移交中国时，我是百事中国饮料的首席财务官。 “唉，要是……当初我同意加入沃尔玛的电子商务业务担任首席财务官，那么今天我就会是一位经验丰富的C级电子商务高管，拥有丰富的经验。”但等等：我是沃尔玛电子商务业务的首席财务官。 最后，我们也有一个“要是当初就好了”：要是我们当初告诉过你，舒尔迈耶的职业生涯有多么非同凡响。但等等：我们刚才就说了。 当你进入沃尔玛电商业务的CFO办公室时，你是否遇到了一个相当陡峭的学习曲线？ 舒尔梅耶：对我来说，快速上手并不是什么挑战。相反，关键在于就我们做什么以及为什么这样做提出正确的问题，这进而引发了后续的更深入讨论。当你想到零售业时，传统观念是：你建好了它，他们自然会来，这就是为什么人们会谈论零售业中的房地产。如果你没有把店铺开在合适的地点，你基本上就寸步难行了——而与电子商务模式截然不同，那是一种完全不同的玩法。电子商务几乎完全是可变成本。你需要解释一种截然不同的损益结构，而且你必须明白，只有当顾客真正购买时，事情才算完成。你需要让消费者购买，然后你需要执行这次购买——而在实体店环境中，几乎一切都发生在消费者购买之前。 那么，这如何影响损益表？有哪些是需要你关注的事情？由于我不是电子商务零售商——但我拥有20年的零售历史——我可以审视损益表，并告诉整个组织：“看，我们在电子商务领域必须以截然不同的方式行事，我们不能像在实体店那样行事。这样做只会得出错误结论，所以你必须相信我们知道自己在做什么，并且我们会以不同于你们的方式来做。” CFOTL：对失败的恐惧是否削弱了沃尔玛的电子商务业务？ 舒尔迈耶：实际上，沃尔玛希望我们失败得更彻底，某种程度上，因为与我们竞争对手的差距实在太大了。我们需要找到真正能改变局面的方法，而仅仅做些微小的改进是做不到这一点的。 我们加州那支团队中，大多数人并不真的想搬到本顿维尔，也不想成为沃尔玛核心团队的一员，所以（他们）并未认为那里的风险有多大。许多 风险与创新 沃尔玛希望我们失败得更彻底，某种程度上，因为与竞争对手的差距实在太大了。我们需要找到真正能改变局面的方法，而仅仅通过微小的改进，是做不到这一点的。 加州的创业环境让人们习惯于不断失败，直到找到能成功的企业。因此，加州的电子商务业务实际上为沃尔玛提供了让人们试错的环境。我加入时所在的团队，如今已寥寥无几。 九年前。我们大多数人已经离开了，而且我们中没有一个人在沃尔玛内部得到了更重要的职位。我们很高兴去别的地方，把那段经历带到不同的地点和不同的公司。我们看待失败的风险，方式上并不像那些在公司里投入了二十年的人那样。这真的让团队能够承担一些有历史包袱的人通常不愿意承担的风险。从这个角度来看，我认为沃尔玛留下那块业务做实验，让我们看看在电子商务中哪些行得通，哪些行不通，是件大好事。● 如何让破坏性风险成为一位CFO的战略品牌 斯蒂芬·格里斯特，首席财务官 2002年，博希米亚互动首席财务官斯蒂芬·格里斯特表示，那时他首次打破了固有的僵化假设，从而把握了那些能将他推向战略型首席财务官行列的创新杠杆。 当时，Grist是Viatel公司的首席财务官。Viatel是一家科技公司，其管理和销售团队在刚刚从第11章破产中 emerge 出来后，迫切希望重新确立公司在增长道路上的立足点。随着破产成为过去，这家公司 格里斯特说：“现有的业务经理们如此专注于‘拿下那座山！’和他们展现出一种不受约束的增长欲望——但这种欲望或许缺乏长远眼光。 ‘这是我们的业务，这也是我们前进的道路！’，以至于他们根本无法识别颠覆性风险。” 在连续数周的努力下，Viatel已加速摆脱破产状态，格里斯特或许本可以轻易地赞扬销售团队不断取得的战术胜利，并勤勉地管理公司。然而，他却聘请了公司的首席法律顾问，两人一同联系了多家银行家，目的是“增加”一些小型互联网业务，以便快速多样化Viatel向中小型客户提供的业务类型。 现有的业务经理们如此专注于“拿下那座山！”和“这是我们的业务，这也是我们前进的道路！”，以至于他们根本无法识别颠覆性风险。 根据Grist的说法，当时的Viatel正面临“创新者的困境”——这个短语最初由哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森创造并用作一本热门书籍的标题，指的是颠覆性的竞争对手。“你如此沉迷于你对公司的愿景，以至于……” “其实并不太能识别那些破坏性风险从不同方向传来时是如何影响公司的，”格里斯特表示，他将2002年视为维泰尔公司和其CFO职业生涯的转折点。 向前看，Grist已担任新的首席财务官（CFO）职位，担任颠覆性风险专家，负责质疑假设。“每次我加入一家公司，它都是这样，‘好的，“是时候制定长期商业计划了”——但你对世界有不同看法，所以你 可以提出所有那些问题，”格里斯说。自Viatel以来，他一直为创始人主导和风险投资支持的公司担任一系列首席财务官职务。 吉斯特说：“作为CFO，你在制定下一年度的预算或长期规划时，会运用你的经验来识别风险。” 风险与创新 能够真正质疑假设的模型。每次我加入一家公司，感觉都是，“好了，该做长期业务规划了”——但你对世界的看法不同，所以你可以提出所有那些问题。 首席财务官（CFO）之路：您曾为不同规模的公司担任“颠覆性风险”首席财务官。这些公司有何共同点？ 谷物：维捷尔（Viatel）是一家上市公司，在其巅峰时期，我们的营收约为7亿美元。那是我参与过的规模最大的公司。其他公司包括接入设备（Access Devices）、MaxID、Mirics和Sefaira。它们都得到了风险投资的资助，并且有高净值个人的支持。我们当时谈论的营收规模最高可达约2500万美元左右。有些甚至处于更早的阶段，甚至没有营收，就像Mirics那样，它是一家半导体公司。在博德米亚互动（Bohemia Interactive），如今我们的营收约为4000万美元到4500万美元，并且得到了私募股权的资助，因此规模略有不同。如今我们雇佣了大约300人左右。而其他这些公司的人数可能大约在45到60人左右，大致是这个规模。但所有这些公司的共同点在于技术，并且在技术发展方面，它们都是创新的。这就是我每天早上起床的动力：发现一项有趣的技术，并努力帮助这家公司成长，使其在风险投资和私募股权资助的环境中克服各种挑战而取得成功。● 特别补充 首席财务官的视角：关于风险与创创新要求企业走出舒适区。Workday公 新司联席总裁兼首席财务官罗宾内·西斯科（Robynne Sisco）分享了在权衡创新的利弊时需要考虑的四点关键事项。 如果您作为一家公司不愿意承担一些风险并尝试新事物，您将面临落后于那些愿意冒险创新竞争对手的潜在更大风险。这在数字时代是相当普遍的知识，对吧？然而，创新要求公司走