麦肯锡变革期体制转换战略

目录麦肯锡变革期体制转换战略《麦肯锡变革期体制转换战略》发行寄语大前研一先生特别专访咨询公司究竟能为客户做哪些工作撰写本书的真正理由向客户介绍解决方案的文稿也是自己做吗？用自己的头脑去深入地思考企业的最高管理者要有信息通信技术的意识前言第一章解读世界变化的潮流——五次革命的现状一、企业经营成功的关键所产生的变化二、技术革命三、生产革命四、业务革命五、流通革命六、全球化革命第二章应对五次革命的方向——日本企业直接面对的问题一、变革的不连续性二、变革的同时进行性三、进入全新的领域四、应对变革的需要第三章变革期的产品开发及市场导入方法——如何应对产品生命周期缩短的趋势一、重新审视技术进步这一变革最主要的原因二、竞争的新机制三、应对变革所需的经营资质四、具体的应对方法第四章企业该如何应对流通革新——暗黑大陆的黎明一、流通革新为什么会兴起二、应对流通革新的必备条件三、案例：大和运输公司的宅急便服务第五章建设具备应对变革能力的组织——有必要从零开始重新调整一、确立更加明确的变革意图二、确认业务基础的转变三、从零开始重新审视公司运营体制四、个人能力的再开发五、强调改变企业和外部之间的“窗口”六、重视能完善企业机制的软件本章总结返回总目录 版权信息 书名：麦肯锡变革期体制转换战略 作者：(日)大前研一等著;马鑫译 出版方：天津人民出版社 出版时间：2018年6月1日 ISBN：9787201133522 版权所有侵权必究 麦肯锡变革期体制转换战略 《麦肯锡变革期体制转换战略》发行寄语 这本《麦肯锡变革期体制转换战略》是“麦肯锡经营战略系列丛书”中的第四部。此前，《麦肯锡现代经营战略》《麦肯锡成熟期成长战略》《麦肯锡成熟期差异化战略》三部书已经陆续出版发行。那么，大前研一先生究竟出于什么意图撰写了本系列丛书？到底该从什么样的视点出发才能对本书进行正确解读？针对这些问题，请允许我们在此再说明一次。 另外，本书第一章“解读世界变化的潮流——五次革命的现状”和第四章“企业应该如何应对流通革新——暗黑大陆的黎明”做了重新撰写和编辑。所谓五次革命是指：技术革命、生产革命、业务革命、流通革命和全球化革命，这些对现代企业经营来讲都是十分重要的要素。信息通信技术（InformationCommunicationTechnology）与上述的几次革命、革新都有相当大的关联。有鉴于此，针对此次关于经营战略中的ICT之重要性，对大前先生进行了采访。 good.book编辑部 大前研一先生特别专访 咨询公司究竟能为客户做哪些工作 在本书最初出版发行的时候，麦肯锡还是一家毫无名气的公司。当时提起麦肯锡甚至有人会问“你所说的‘麦肯锡’是一家服装公司吗”？当用英文写下“McKinsey & Company, Inc.”并给对方看时甚至有人会问“这是一家制作墨水的公司吗”？ 虽然“麦肯锡”出现在了本系列丛书的标题当中，但实际上本书中所包含的内容全部都是我后来几经思考才撰写而成的，当初我在麦肯锡公司工作时并不一定拥有了这样的实际知识和技能。在解释“麦肯锡作为一家咨询公司，都在做哪些工作”时，我觉得通过本书把想要回答的内容写出来要简单许多。也正是由于这样的原因，我必须在本书中对一些一般性的分析方法进行解释和说明。 总之，当客户说“搞不清楚高端的咨询公司究竟能为我做些什么”时，少许提到一些具体的工作内容比较有利于我进行说明。我也希望把工作中接触到的各种各样的案例及其分析方法和结果等进行一些介绍。本书中涉及的很多客户及各种各样的案例，我特意隐去了客户公司的名称并对案例进行了抽象化处理。经过这样的处理，即使是行业内部人士也无法猜出具体是哪一家公司。进一步而言，作为深入思考经营战略的切入点，“在有必要进行分析的情况下进行适当的分析较为妥当”，同时对于当时的时代背景也一并进行了说明。 当时，我们每隔一两年就邀请全国的企业经营者代表来参加研讨会。作为主办研讨会的公司，我们首次开始撰写《麦肯锡现代经营战略》《麦肯锡成熟期成长战略》《麦肯锡成熟期差异化战略》及《麦肯锡变革期体制转换战略》系列丛书。每隔一两年就会有人说“目前的思考方法所指的就是这样的内容”或者“我们在这两年当中积累了这样的经验，学习到了这样的方法”之类的话，这也就是本系列丛书共包含四册的理由。在那个时代，在介绍当时所经历过的事例时，我就曾经想过和大家分享这些记录的内容。 撰写本书的真正理由 当时的咨询顾问可以分成两种类型。第一类顾问是满头白发，在公司里工作超过40年的人。这类顾问的特点就是经验丰富，能够依据丰富的经验向管理者提供建议。这类咨询顾问在工作时与其说是在提供某种管理的手段，还不如说是提供他们的经验。 另一类顾问，就是外资系的咨询顾问。这类顾问满嘴“经验曲线”“××链”之类 的专业术语，说的好像真掌握了什么神乎其神的专业知识或技能一样。这种类型的顾问以为用这样的所谓专业知识，甚至连客户的公司都不去看一眼便能说出像“如果对贵公司进行分析，就会得到这样的结果”之类的话。在那时，确实有不少咨询顾问就是用这样的方法进行工作的。从企业经营者的视角看，经常会产生“连我公司的具体情况都还不了解，就能说出这样的话”之类的想法。企业经营者有了这样的感觉，各种各样其他的问题也就接踵而至了。 烂顾问（不合格的顾问）是那些死抱着只能在特定的案例中使用的方法不放的人。那些只会对客户说“如果采取这样的方法，就会在贵公司产生那样的结果”之类的顾问就是典型的烂顾问。对于咨询顾问而言，如果只是出售分析方法、框架或处理问题的手段，无论如何也称不上是好的咨询顾问。 当时的日本企业基本上不使用咨询服务。原因如前所述，虽然有很多外资系的咨询顾问，但他们在尚不了解公司具体情况时就用所谓专业知识和技能进行分析，而这样的专业知识对管理层说一次也就尽了。对于企业想要咨询的问题，这些人从一开始就已经有了“是”或“否”的答案，而日本的企业基本上无法接受这种模式的服务。 然而当我在为企业提供咨询服务时，首先就要在企业的内部组建一个团队。这个团队的工作就是为企业的经营提供参谋，也就是所谓的“企业参谋”。组建完团队之后，我就让这个团队自己开始对企业的问题进行分析。这样的分析要一直进行到咨询服务的结果最终出炉为止。通过这个方式为企业培养人才，企业内部人员一定会为我提供各种各样的情况，这些信息对企业外部的人来说经常是闻所未闻的。企业的高层听到这些基于企业实际情况提出的建议，也很容易地做出决策：“好！那就这么做吧！”这样一来，决策的过程也变得容易。同时，因为这些建议都出自企业内部员工之口，一般来讲可行性都相当高，可以很快地付诸实行。按照我的工作方法，可以很顺利地深入企业内部，让企业内部的人和我一起进行各种各样的分析，提炼出这些分析结果中有意义的部分构筑企业的战略。其中中的原因，或许是进行咨询服务的同时，促使企业有所改变，并获取市场份额。这当然是有过真实案例的。 当我想到“要把那些专业知识和技能全部公之于众”时，这一套“麦肯锡经营战略系列丛书”也就应运而生了。 事实上，专业知识和技能如果保持在非公开的状态之下，会因为其稀缺性而具有价值。然而如果我在麦肯锡的工作若只是“靠这些专业知识来赚钱”的话，我想我作为咨询顾问的专业技能一定会退化，基于这样的考虑才一定要公开一部分。所以即使是对于麦肯锡的人来说，也别想再“仅靠着掌握了单一的分析手法而赚钱”了。我想要说的是：“你们使用相同的分析手法，看到相同的分析结果，但究竟如何才能做出正确的判断呢？这些判断是否正确呢？什么才是真正的企业经营呢？”我也希望通过这套书的撰写把麦肯锡内部的咨询顾问经验尽可能广泛地推广开来。 当时，也不乏有人说“如此大方地把专业知识公开出来的家伙一定是个傻瓜吧”？或者“这些东西全部公开出来之后麦肯锡就再也别想接到工作了”。但事实上，我收到的工作委托却一如平常。无论是客户方面的人还是自己公司内部其他顾问，在研究了本书之后都对我说“能和大前先生一起工作真是太好了”之类的话。 接到的工作委托并未因为本套丛书的出版而减少，其原因，说到底还是公司在经营中面对的各种问题也在持续不断地变化中。客户对顾问说的都是“接下来请解决组织的问题”或者“请解决向海外扩张的问题”，再比如“企业目前的状况实在令人头疼，进退维谷，无论怎么做好像都不合适。关于处理的方法，还是请咨询顾问公司来协助吧”之类的话。新的工作委托自然也就连续不断地涌来了。 到现在为止，我从事咨询顾问工作已经有40年了，实话说，在真实的企业环境中遇到的各种各样的课题层出不穷，数不胜数。所以对各种各样的案例和专业知识也要连续不断地公开才好。我想对那些只是有了一定的专业知识就想为企业解决实际问题的咨询顾问说“很多的专业知识其实早在40年前就已经成形了”，现在再去回顾又有什么意义呢？只靠着专业知识来解决问题的顾问实在是懒惰不肯动脑子啊，所以我对那样的人总是毫不客气地批评道：“这样懒惰的人是当不了企业的经营管理者的，甚至连当企业经营管理者的顾问都不够格！”这也正是本书撰写的原因之一。 向客户介绍解决方案的文稿也是自己做吗？ 我采取的方法是：在为某一个客户提供咨询服务时，我从最开始就把基本的分析、数据的收集、制作图表等一些方法全都教给客户，并由客户方面的人来完成具体工作。所以我虽然在为企业提供咨询，却不必亲自拿着铅笔进行这些基本的文案工作。我经常对企业内部人员组成的团队说：“以后就要拜托各位来完成这些文案工作了。” 我也不会亲自向客户介绍解决方案。每当咨询工作临近结束时，我会理所当然地对企业内部的人说：“就拜托各位向社长汇报解决方案吧！”每当我这样做的时候总会听到“还是请大前先生您来汇报吧”之类的话。企业内部的员工在公司的最高管理者面前汇报一定会很紧张，但这样的经历对于这些企业内部的人来说也是一次非常好的学习机会。由企业内部的员工直接去向最高管理者汇报能让这些员工肩负更大的责任感。 如上所述，我所采取的方法就是在工作的过程中,不断回顾所取得的进展并提供下一步工作的指导意见。像这样例行的进度回顾和展望,每两个月或每三个月进行一次。但企业毕竟是向我支付了报酬来做这份工作，所以一些特别困难的问题我一定要亲自动手解决。总的来讲，一半以上的工作都是企业内部的人自己来完成并向企业的最高管理者汇报的。按照这样的方法开展工作，很多企业的最高管 理者都产生出这样的想法：“公司内部的人提出的这些意见和我原来所想的完全不同啊！这样看来我一定要再仔细地考虑一下了。”这样的情况并不罕见。 然而也有一些企业最高管理者根本听不进内部员工提出的建议。遇到这种情况时我会直接对管理者说：“贵公司内部的员工已经具备完成这些工作的能力了！类似问题再次出现或者又有新课题需要解决时请一定要让内部的员工来解决。”至此我已经没有必要再继续为这样的公司提供服务了。原因就在于我在工作的过程中侧重于对企业内部的人才的培养，当然也包括在麦肯锡内部对其他同事的培养。 即使是这样，企业还是会面对“现在一定要开拓海外市场了”“现在到了必须要考虑金融问题的时候”诸如此类前所未有的情况。然而，我依然还是对企业的管理者们说：“贵公司内部人员已经具备解决此类问题的能力了。”一般情况下，我在企业内部所组建的团队通常都是4～5个人。规模最大的团队也曾经达到过30名成员。通过培养使这些客户公司内的员工具备了自己解决相当程度问题的能力。我的咨询服务结束后，这些团队成员大都在企业内部取得了良好的发展，最终成为企业最高管理者的人也不在少数。这些当然都应当归功于对人才培养的重视和专注。 用自己的头脑去深入地思考 我在本书中披露的分析是在完成了大约2 000次各类分析之后完成的，我也会在本书中将这些分析的结果介绍给读者。我每次在对实际案例进行分析时都会不断地思考使用的分析方法。通过这样的思考和在实践中的应用，新的分析方法不断出现，到今天都没有停止。究其原因，企业在运营中遇到的问题总是五花八门、千变万化，每个公司所处的状况也总是各有不同，行业的状况更是瞬息万变，所以面对的问题便如同人的指纹一