浙商银行机构调研纪要

调研日期: 2026-03-31 浙商银行是一家基础扎实、效益优良、风控完善的优质商业银行,成立于2004年8月18日,总部设在浙江杭州。自开业以来,浙商银行一直立足浙江,面向全国,稳健发展。浙商银行以“一流的商业银行”愿景为统领,坚持“夯基础、调结构、控风险、创效益”十二字经营方针,以数字化改革为主线,以“深耕浙江”为首要战略,五大板块协同发展,财富管理全新启航,聚焦“化风险、扩营收、稳股价、引战投”四大战役,坚持稳字当头,发扬四干精神,全面构建“五字”政治生态,全面提升综合金融服务能力,全面构建风控和大监督体系,全面开启高质量发展新征程。目前,浙商银行在全国22个省(自治区、直辖市)及香港特别行政区设立了298家分支机构,实现了对长三角、环渤海、珠三角及海西地区和部分中西部地区的有效覆盖。在英国《银行家》(TheBanker)杂志“2022年全球银行1000强”榜单中,浙商银行按一级资本计位列79位,较上年跃升20位。中诚信国际给予浙商银行金融机构评级中最高等级AAA主体信用评级。 提问一(新华社经济参考报记者):首先,祝贺新领导班子到任,同时想问新班子对未来有怎样的发展思路和安排?刚才景行长介绍了“四行”的战略路径,能否详细介绍该路径,以及如何向市场传递浙商银行的长期价值? 党委书记、董事长陈海强:感谢你的提问,这个问题由我回答。感谢你对浙商银行新一届领导班子的关注和信任,今年是国家“十五五”规划的开局之年,也是浙商银行“五五”规划的开局之年,站在这样历史的交汇点上,我们新班子接过的不仅是浙商银行过去二十一年发展的历史和沉淀, 更是要把浙商银行打造成为“一流商业银行”的光荣使命。新班子到任以后,我们决定必须始终锚定打造“一流商业银行”的愿景,在立足本省的基础上,稳扎稳打、徐图发展,坚持长期主义,尊重商业规律,聚焦经营管理,着力建设治理完善、资本充足、管理规范、风险可控、核心竞争力突出、品牌影响力显著的优质商业银行,成为金融强国建设的忠实践行者和浙江高质量发展的金融主力军。大家可能关心,在当 前金融环境发生深刻变革的新形势下,浙商银行应该如何实现刚才所说的战略目标?我们的答案和路径是清晰的:向管理要效益,向服务要价值,向科技要动能,向人才要活力。总的情况刚才在致辞中也做了相对全面的介绍,现在我将用“四个坚持”向大家报告一下我们的发展思路。 一是坚持管理立行,以体系化的管理激发增长的动能。我们深刻认识到,管理的半径决定了发展的半径。从当前浙商银行的情况来看,强管理是摆在管理班子面前不可回避的历史必答题。当前银行业“资产荒”和“低利率”并行,多重风险叠加,同业竞争加剧;同时我们已经拥有 3 万多亿资产、2 万多名员工、370 多家机构,是 A+H 上市银行,是全国系统重要性银行。在这样的阶段,浙商银行必须有强大的、科学的、高效的管理体系,才能实现全行资源配置效率的最大化和服务价值的最大化。我们将全面构建“五化”管理体系,持续完善覆盖全面、权责清晰、规范高效、执行有力的制度和流程体系。我们将强化总行引领、赋能、管控能力, 实现“做强总行、做优分行、做实支行”一体化发展。我们将以长期价值和系统论的视角,统筹完善资源配置和考核激励机制,做好客群、风险、结构、效益、规模的统筹摆布。 二是坚持服务优行,提升综合服务能力。银行本质上是服务业,经营管理的核心就是把“为谁服务、如何服务、谁来服务”三个问题想透、做实、落细,回归到服务客户需求这条主线上来。对外,我们坚守“见行、见心、见未来”的文化理念,坚持长期主义,陪伴客户成长,为客户提供有温度的服务;我们建立“132N 五策一体”工作机制,构建全行级研究能力,形成投研服务驱动的客户服务名单,打造“客户、产品、队伍”三位一体的服务体系,形成浙银交易、浙银金市、浙银科创、浙银财富、浙银金租、浙银非金等差异化、特色化服务品牌;我们还要完善客户经理、产品经理、厅堂服务队伍“选、用、育、留、退”全周期闭环机制,健全标准化营销流程,充实产品经理的专业力量,让懂客户的人服务客户,让懂产品的人支撑一线。对内,我们要厚植“总行要为分行服务、中后台要为前台服务、领导要为员工服务、全行要为发展服务”的服务理念,重塑以客户为中心的运行体系,真正让客户“走进一扇门,办成所有事”。 三是坚持科技兴行,保持同业相对领先。步入 Bank4.0时代,科技投入不再是简单的“成本项”,而要成为降本增效的“收益项”。我们推进科技转型的终极目标,不是拥有最先进的系统,而是落地最强大的赋能,用科技重塑客户体验、提升经营效率、筑牢风控防线、赋能一线员工,推动实现“三个转变”:第一,从系统建设向能力赋能转变。让科技能力像水电一样,业务部门随时调用、灵活组合。具体来说,就是建设客户中心、产品中心、计价中心、核算总账户等企业级服务应用,打造服务中台和客户中台,让一线“听得见炮火,更呼唤得动炮火”。第二,从“流程线上化”向“经营数字化”转变。我们将逐步深化 AI 基础设施体系建设,在营销、管理、风控等重点领域打造一批AI 示范场景,用算法识别不同类型的价值客户、预测客户的需求,用大数据辅助管理层做出精准决策,用集约化的模式替代人工重复操作,用大模型实现贷前精准识别、贷后实时监测,真正把“日复一日交给科技,把游刃有余留给员工”。第三,从科技是“科技部门的事”向科技是“全行的事”转变。过去常常陷入一个误区,科技部门热火朝天,业务部门不冷不热,转型成果难以落地,根本原因还是科技与业务两张皮。我们将推动科技与业务的深度融合,业务人员要懂科技,知道技术能做什么、要做什么;科技人员要懂业务,要理解一线的痛点和需 求。更重要的是,把数智化转型作为“一把手工程”,从战略层面统筹推进,让科技真正融入组织的血液,而不是游离在外的附属品。 第四,坚持人才强行,强化专业治行、专家治行。“十五五”规划提出坚持投资于物和投资于人的紧密结合,对于我们来说更是如此,一流的商业银行必然需要一流的人才队伍,高质量发展必然需要长周期的人才培养规划。一是我们将坚持以内生培养为主。未来原则上 80%的干部内生培养,我们也不放弃专业化人才的引进。二是坚持以大学生培养为主。未来我们将落地超过五年 5000 名大学生招聘计划,建立大学生全生命周期培养机制,以清单化的管理培养大学生快速适应岗位,让这支队伍更加年轻化、知识化、专业化。三是坚持专业治行、专家治行。我们将以提升全员专业素养与履职能力为目标,不断健全培训体系,完善激励机制,加快岗位序列改革,既让年轻人快速成长、挑大梁,也激发老同志的干事热情,发挥老同志的宝贵经验,全面提升人力资源的价值。 最后,我想通过三个确定性向市场和各位投资者传递我们新一届领导班子带领浙商银行穿越周期的信心和决心:第一,资产质量不断改善的 确定性。我们明确将风险管理作为全行经营的生命线,坚持风险第一、合规为本,不断优化全面风险管理体系,健全独立制衡、垂直专业的风险管理机制,以“低风险、均收益”的理念实现长期的价值复利。第二,增长动能转换的确定性。我们将从“规模驱动”转向“价值驱动”,不再简单追求人员、资本、网点的资源堆砌,而是通过更加重视管理体系优化、强化专业素质、推动科技赋能,提升全员劳动生产率,实现内涵式、可持续发展。第三,资本回报提升的确定性。我们将不断做大做实客群基础,持续优化资产负债配置,通过资产质量改善和增长动能转换,努力推动 ROE 稳步回升至行业平均水平,给市场更大的信心,给浙商银行更美好的未来。 我就报告这些,谢谢大家! 提问二(21 世纪经济报道记者):首先,恭喜吕行长履新,希望浙商银行能在新一届领导班子的带领下走到新的高度。我的问题是,我们注意到 2025 年年报中第一次出现了“1155”经营策略的提法,包括在介绍经营业绩的时候也提到了“1155”,想请您给我 们详细介绍一下。谢谢。 党委副书记、董事(拟任)、行长(拟任)、首席合规官(拟任)吕临华:非常感谢这位朋友的提问,也非常感谢你的祝福。刚才你提到的“1155”经营策略,不仅是我们浙商银行年报中的一个关键词,也是我们贯彻落实总行党委“管理立行、服务优行、科技兴行、人才强行”的实践路径和抓手。 我到浙商银行工作已经 3 个多月的时间了,这 3 个多月我一直在思考 3 个问题:浙商银行的未来定位是什么?浙商银行未来的发展模式是什么?浙商银行未来的驱动力是什么? 我觉得“1155”就是回答上述几个问题的一个体系化的策略。概括起来是“一条主线、一个能力、五个经营维度的统筹,以及五个业 务的联动”。 首先是“一条主线”,也就是以客户为中心的综合经营。为什么把综合经营作为主线? 是因为今天的客户所需要的已经不简单是一笔贷款,如果今天的银行只会提供一笔简单的资金供给,在这个市场周期里,大体是没有竞争能力的,客户需要的是一揽子的综合金融服务。浙商银行有着多元的牌照,也能够全域经营。这些年来,在我们的金市交易、财富管理以及在跨境服务中,都积累了相应的差异化能力。如果我们把这些能力散落在各个部门、各个条线中,那我们就是一个散装的银行。我们必须把它们紧紧地组合进综合经营的篮子里,为我们客户提供一揽子的服务。 所以刚才我们董事长也介绍了,我们有一个愿望:希望将来浙商银行服务的客户,能够“走进一扇门、办成所有事”。可能大家听起来会觉 得比较简单,其实它是一个体系化的工程。要实现这一目标,必须把前中后台都打通,把横向的各个部门和产品线整合起来,让各个部门、各个条线围着客户转,而不是让客户围着我们转。我到任以后一直在思考这个问题,后续我们还会有一些相应的措施陆续落地。 “1155”第二个“1”是一个能力,即全行级的行业研究能力,也就是投研驱动,这个关注的是经营能力。我们一直有一个观点:如果看不懂宏观,大体是做不好微观;如果看不懂行业,在这个周期里很难做好银行。所以行业研究是我们银行差异化经营以及风险控制的逻辑起点,决定了在新质生产力的大潮之中,我们怎么样能够看得准、进得去、站得稳。所以我们下决心要依托浙商银行的研究院,把全行级的行业研究能力建立起来。我们每年会研究若干个行业,不在多,但要深。我希望我和我的同事们,能看懂这些行业的经营逻辑、风险特征、发展规律。更重要的是,我们要让这些研究最终“管用”,所以我们考虑以研究为牵引,把全行的营销指引、授信政策、评审指引、资源配置、考核政策,五个方面全部统筹起来,实现综合经营。也就是刚才董事长所提到的,“132N 五策一体”。目前这项工作已经启动,正在研究的是人工智能和新能源等行业,接下来我们会在这些行业的细分领域中加大信贷投入。 “1155”的第一个“5”,即五个经营维度的统筹。实际上这是讲系统论的观点,做好客群、风险、结构、效益和规模这五个经营维度综合的、长周期的摆布,关注的是经营的次序。我们一直认为,经营之道贵在知序。我们之所以把客群放在所有维度的第一位,是因为客群是银行经营的起点。我们也一直在思考,未来的浙商银行要重点服务哪些客群。大体有两类:对公,未来我们希望重点服务的是“新质浙商”,服务浙商是写在浙商银行名字里、流淌在我们血液中的,“新质浙商”代表浙商群体的未来。刚才提到做全行级的产业研究、新兴产业的分析,这些也都在“新质浙商”范畴内。在零售板块,我们希望重点服务好中产群体,浙江是共同富裕的示范区,我们希望能够帮助做大橄榄型社会的腰部人群。客群之后是风险,我们把风险放在其他所有经营维度之前,是因为今天的浙商银行一定要把风险防化摆在最重要的位置。在这个周期里,如果管控不好风险,那就等不到春天了。接下来是结构、效益和规模的指标。结构决定了我们经营的韧性,效益是关键指标,规模是实现上述目标的支撑。把规模放在最后,并不代表规模不重要,因为过去的工作经验告诉我们,问题都要在发展中才能得到解决。所以今天的浙商银行,一定要追求“合意的规模”。 最后是“1155”中最后一个“5”,是讲五个业务的联动,强化公司和金市、存量和流量、利息和非息、境内和境外,以及金融服务和非金服务的联动,这个关注的是经营的特色。我们考