生物制药企业的制胜之道：L.E.K.洞察：创新、增长与核心竞争力

生物制药企业的制胜之道生物制药企业的制胜之道 L.E.K.洞察：创新、增长与核心竞争力 前言前言 本合集汇集了L.E.K.对于重塑生命科学与生物制药行业关键竞争力的精选洞察。该行业在不断突破科学边界的同时，也正面临资本约束、竞争加速，以及来自患者、监管机构和投资者的更高期望。合集所收录的文章以清晰的视角审视这些压力，并为行业领导者提供切实可行的应对策略。 我们的洞察重点分析了若干快速发展的领域所带来的战略影响，包括放射性治疗药物、下一代肿瘤合作模式、人工智能与量子计算等。同时，我们也探讨了企业在高速演变的治疗领域中竞争、重新评估产品组合重点、提升研发效率、以及在更加审慎的资金环境中运营所需面对的商业现实。在这些主题之中，一个一致的核心观点逐渐显现：竞争优势将属于那些能够将科学卓越追求与严谨决策和卓越执行力相结合的组织。 在L.E.K.，我们致力于帮助客户洞察趋势变化，并将其转化为清晰而有力的行动计划。通过提炼市场信号、前沿机遇以及最关键的压力点，本合集旨在为行业领导者提供更清晰的视野，赋能行业决策者在结构性转折时期稳健前行并把握未来。 陈玮（陈玮（Helen Chen））全球医疗和生命科学业务联合负责大中华区主管合伙人 目录目录 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.重新定义生物医药研发生产力：全新视角与策略����������������������1放射性治疗药物崛起：应对供应链的复杂性������������������������8推出新型肿瘤伴随诊断（CDx）：生物制药公司应关注的七大策略������16生物制药中的量子计算：未来前景与战略洞察����������������������25案例分享：优化生物制药运营以实现战略增长�����������������������37如何突破重重竞争，“智”胜中国GLP-1市场������������������������40制药企业如何驱动下一轮收入增长������������������������������51药企如何利用并购交易优化产品组合������������������������������56首创新药（First-in-class）还是同类最优（Best-in-class）：预测产品市场份额的关键���������������������������������������66迎接创新：生命科学领域的人工智能成熟度评估框架�����������������74肿瘤领域的BD&L：如何在激烈竞争中脱颖而出��������������������83从小众到广泛应用：放射性药物的转折点��������������������������90谨慎管理现金流：生物制药企业如何渡过不确定时期����������������97 关于关于L.E.K.L.E.K.咨询咨询 领袖视角领袖视角 重新定义生物医药研发生产力：全新视角与策略重新定义生物医药研发生产力：全新视角与策略 关键要点关键要点 1.研发生产力通常以“每一美元研发投入所带来的收入”来衡量，其核心由两个关键因素决定：研发流程的效率（即每单位研发投入带来的批准数量），以及产品上市后的商业效益（即每个获批药物带来的收入）。2.大型制药企业（按收入排名前15）更加重视“效益”而非“效率”：尽管其获得批准的效率相对较低，但在最大化单个产品的商业价值方面表现优异，特别是针对自主研发的产品。3.中小型公司则聚焦“效率”，力求以更低成本获取批准。他们以资本效率为导向，运营更为精简，但这通常以牺牲商业化成果为代价。这种以效率优先的导向，可能限制其资产价值的全面释放及在市场中的长期发展潜力。4.生物制药生态系统中的各类参与者，应重新定义自身角色，在效率与效益之间实现平衡：中小型企业应通过与大型药企的战略合作，在保留价值的同时拓展更广阔的市场机会；而大型药企则需提升内部研发效率，重点优化早期科学获取、临床开发速度与研发成功率。 1.1.研发引擎的效率：研发引擎的效率：衡量每一单位研发投入带来的获批药物数量，反映企业在预算范围内将研发努力转化为成功成果的能力。 引言引言 研发生产力是生物制药企业高管关注的核心问题之一，它直接关系到企业能否将管线投资转化为实际收入。然而，由于创新周期长、药物开发不确定性高，研发生产力的评估始终具有挑战性。 2.2.产品上市的效益：产品上市的效益：衡量每一个获批药物带来的商业收入，体现企业在市场准入、商业化策略和产品生命周期管理等方面将研发成果变现的能力。 从本质上讲，研发生产力可定义为“每一美元研发投入带来的收入”（见图1）。这个广义概念可以进一步拆解为两个关键组成部分： 以往对研发生产力的评估往往受限于数据滞后、方法不透明或只覆盖少数企业。如今，随着生物制药行业进入变革期，更需要最新且透明的方法来理解研发生产力的演变。 导致试验规模更大、周期更长、入组更难、成本更高。因此，单位研发投入所带来的新药批准数量在近几十年中出现了明显下降。 有趣的是，与其他企业相比，大型制药公司研发获批效率反而更低（见图2）。即便考虑到生命周期管理所带来的新增适应症，差距依然存在，但有所收窄。 在本期L.E.K.《领袖视角》中，我们深入探讨了研发生产力的两个核心组成部分，并对全球营收排名前15的生物制药公司与其他中小型企业之间的研发效率与研发效益进行了对比分析。1 原因之一是大型企业对“明星产品”的依赖，例如可瑞达（Keytruda）、修美乐（Humira）和达必妥（Dupixent）等超级重磅药物成为其收入增长的主要引擎。为了满足严格的内部收益与投资回报率标准，大型药企通常将资源集中投入具有最大市场潜力的项目，这些项目也往往具备更多的生命周期管理机会。虽然这些产品确实具备变革性的商业价值，但它们也显著提高了研发的门槛，需要大量的资金与时间投入才能获得市场成功。正因如此，大型药企在研发中往往更倾向于追求“效益”而非“效率”，推出高影响力、高营收的疗法但代价是牺牲效率。这种策略限制了其研发投资所能覆盖的项目数量与多样性，也削弱了研发组合在满足更广泛医学需求方面的效率。 这类洞察对于在当前充满变化的行业格局中优化研发策略至关重要。通过理解不同行业细分领域在研发生产力上的差异，企业领导者可以发挥互补优势、提升整体效率，并更好地应对药物开发和商业化过程中不断演化的挑战与机遇。 中小型企业在研发效率方面超越大型药企中小型企业在研发效率方面超越大型药企 尽管在科学、技术和运营实践方面取得了显著进步，生物制药行业普遍认为研发生产力正持续下降。过去十年，这一趋势体现在2行业整体研发支出与收入增速的差距不断扩大。其根源在于研发效率的持续下滑，这一趋势在过去50年中一直存在。3 研发效率下滑的核心原因之一是临床试验日益复杂。监管要求不断演进、全球临床格局变化加速， 大型药企在“效益”方面领先，单个获批带来的大型药企在“效益”方面领先，单个获批带来的收入更高收入更高 其平均峰值销售额约为27亿美元，远高于中小型企业所开发的NME，其平均峰值销售额仅约为10亿美元。这一分析覆盖了历史数据并延伸至2030年的预测，进一步凸显了大型企业在收入转化方面的显著优势（见图3） 在研发“效益”方面，大型制药公司持续优于中小型企业，这一差异主要归因于它们在商业化规模和能力方面的显著优势。根据分析，从2015年到2023年，大型药企获得批准的新分子实体（NME） 推进能够独立完成开发并实现商业化的项目，优先考虑成本效益高、开发周期可控的研发投入。而对于目标市场较大、进入门槛较高的疗法，这些中小企业往往缺乏完成整个研发与商业化所需的资源和能力。在这种情况下，通常需要与大型制药公司合作，借助后者成熟的临床开发经验和商业化基础能力实现市场转化（见图4）。 值得注意的是，大型药企通过内部研发或在临床前阶段收购获得的药物候选物，其平均收入通常高于那些在临床阶段收 购或引进许可（in-licensing）**的产品。这可能归因于大型药企在产品组合优先级上的更严格筛选，以及能更早介入资产生命周期管理上进行投入。 相比之下，中小型企业常面临资金与能力的双重约束，因此更强调资本效率与精益运营。它们倾向 生物医药高管的战略行动建议生物医药高管的战略行动建议 尽管业务拓展在大型药企中仍属关键环节，但其成本通常较高，因此应更加审慎评估其对研发生产力的实际贡献，避免“默认依赖”，转而作为灵活补充使用。, 在推动创新的过程中，大型制药公司与中小型企业各自发挥着不同却又相辅相成的作用。中小企业常作为新技术和新理念的孵化器，而大型药企则具备将这些创新转化为领先疗法的规模与资源。为了在当前生物医药生态系统中释放更多机会与价值，大小企业之间的协同关系亟需进一步演进。 对中小型企业高管的建议： ••保持并强化研发效率保持并强化研发效率 中小企业以“精干团队 + 资本克制”著称，长期以来在研发效率方面表现突出。随着近期高额融资逐渐增多，这一优势正面临流失风险。企业应继续坚持灵活、审慎的财务管理，特别是在早期项目的管理上，同时通过精确的临床试验设计，在最大化影响力的同时最小化资源投入。唯有保持敏捷与严谨的管理，才能在扩大规模的同时，不丧失创新和灵活性的文化。 对大型药企高管的建议： ••优化产品组合布局，确保有足够“命中率”优化产品组合布局，确保有足够“命中率”来孵化潜在的重磅产品来孵化潜在的重磅产品 大型药企应通过严格的产品组合优先级管理机制，聚焦具备“超级重磅潜力”的资产，以满足营收增长和投资回报的内部门槛要求。 ••加大对内部创新的投资加大对内部创新的投资 ••重新思考核心资产的临床开发路径重新思考核心资产的临床开发路径 许多企业为追求快速验证，在开发核心资产时倾向于选择小适应症。这种做法虽能实现早期临床突破，但却限制了其长期市场潜力。高管应考虑更具战略眼光的开发方向，在可行的前提下挑战高价值、大市场的适应症。在这些领域的大胆探索不仅能显著提升估值，还能为股东创造客观价值，即便这需要通过创新融资或合作来实现。 着力提升早期科学获取能力、临床开发速度、适应症广度和研发成功率。数据显示，由内部研发或在临床前阶段收购的候选产品，其回报率普遍高于在后期开发阶段通过外部交易获得的资产，主要因后者涉及更高的交易成本。 ••更有选择性地开展业务拓展活动更有选择性地开展业务拓展活动 参考文献参考文献 平台型企业的治疗应用路径往往难以预判，需要在“小适应症独立推进”与“大适应症联合合作”之间实现平衡。若需与大型药企合作，建议避免过早出让核心价值，通过共同开发、联合商业化或设计合理的里程碑付款结构，保留长期价值上行空间。 1本文所述“前15大生物制药公司”根据2024年生物医药收入超过250亿美元进行分类（来源：Evaluate Pharma预测）。非前15的生物制药企业指其他所有创新型生物制药和生物技术公司（不包括仿制药、医疗器械、服务类公司以及平台/技术型公司）。 2Genengnews.com，《TheGreatPharmaWasteland》原文链接：https://www.genengnews.com/topics/drug-discovery/the-great-pharma-wasteland/ 3Nature.com，《Breaking Eroom’s Law》原文链接：https://www.nature.com/articles/d41573-020-00059-3 通过优先聚焦上述战略，生物技术与制药企业的管理者将能够更有效地应对日益复杂且竞争激烈的生物制药生态系统，在持续推动创新的同时，以严谨的执行力提升研发生产力，实现长期可持续的成功。 特 别 鸣谢来自L .E.K.医疗 健 康 洞察中心 的JennyMackey和Ethan Hellberg对本文所作出的贡献。 如需获取更多信息，欢迎与我们联系如需获取更多信息，欢迎与我们联系cont