企业IPD业务流程变革总体规划设计方案

目录 项目回顾：项目背景 市场缓慢回暖，合资品牌价格下探，民众消费水平升级。19MTP目标达成面临巨大挑战，急需一场变革破局 项目回顾：项目规划 总体规划：三个阶段以及阶段预期目标分步实施：变革规划子项目与IPD子项目（一期） 第三阶段预期目标：流程持续改进优化，基于场景的数据服务 第二阶段预期目标：建立完整的研发流程，相关IT平台方案落地 第一阶段预期目标：转变意识，整体规划，产品开发先行 第二阶段（XX领域流程IT落地） 1.流程•持续改进辅导2.数据•数据质量提升3. IT•流程IT固化辅导4.数字化运营 第一阶段（理念、架构基础、规划、体系） 1.其他领域流程IT全面建设实施•流程架构规划（L3-L4） 1.企业架构规划•业务流程架构（L1-L2级） •流程活动设计,角色设计&角色岗位匹配•流程KCP设计,流程绩效设计 2.数字化转型规划 2. IT规划及系统设计和实施•IT规划 •IT架构持续完善•其他领域IT实施•IT系统持续集成与优化•决策支持平台建设与持续优化 •调研诊断，华为标杆分析•变革举措、项目清单、任务定义•项目实施路径、预算及人力要求①变革规划子项目 •IT解决方案设计、IT实施3.研发业务变革二期 •需求管理、技术规划、产品规划、产品立项、生命周期、技术 准备等流程梳理•配套重量级团队(产品规划、技术规划、技术管理）运作机制•二期流程试点并推行4.数据治理，建立数据标准 3.业务流程变革管理体系设计 •建立业务流程变革管理流程、组织、机制等 4.研发业务变革一期 •研发流程架构深化设计②IPD子项目（一期） 变 革 规 划 子 项 目 流 程 架 构 设 计 方 法 分 享 ③TO BE流程架构——11个一级流程 •Operating运营流程：价值创造的主流程。端到端地定义企业主要客户价值创造和交付过程，覆盖从价值构想到价值实现的主要创造性业务 •Enabling使能流程：从企业生存和价值创造的可持续性角度出发，使能运营流程的功能性流程。覆盖确保企业效率、成本、利润及差异化战略竞争优势的主要平台性业务 •Supporting支撑流程：聚焦公司治理及管理体系运作的辅助性流程，为运营和使能流程提供服务和风险控制指导。覆盖公司治理、财经、人力资源、管理体系、内控、审计以及尚存较高不确定性、处于孵化期而需要加强管控的相关业务 变革规划输出:公司一级流程架构 通过理解业务现状及商业模式，结合标杆实践梳理公司的价值流及能力框架，设计公司流程架构。 学习IPD需要掌握的一些关键名词 使用正确的团队：功能型组织向重量级团队转变 目录 项目回顾：IPD项目目标与内容 项目目标 项目内容 梳理公司的产品研发业务全景，深化研发流程架构，建立符合业务特点、结构化、跨功能部门的业务流程，组建面向经营结果的跨部门重量级团队形成有效的同步工作机制，明确业务边界与责任，确保产品聚焦市场，提升质量、减少浪费、改善上市周期，支撑产品实现商业成功 深入业务调研，匹配实际业务场景，细化设计流程架构至L3（流程/子流程层） 对以上业务细化明确后的流程/子流程进行定义和开发。包括：产品开发主流程、各领域支撑流程（采购、制造、财经、市场）、研发专业流程（系统分析与设计、系统集成与验证）、基础支持流程（项目管理、质量管理、变更管理） Ø设计匹配集成产品开发业务的IT架构，推动研发的信息化建设，支撑IPD的有效推行 组建跨部门重量级团队，承接实现商业成功的责任，聚焦于项目目标和基于团队的管理，确保卷入各功能部门，相互协作，并在产品开发的各个阶段形成有效的同步工作机制 设计研发IT架构，并输出研发IT项目组合规划 总体设计思路 变革方向 Ø变革方向：引入IPD实践，构建一个能持续改进的管理体系，让公司更卓越！ 面向未来 愿景驱动，瞄准未来如何支撑“”战略达成，构建自我循环、不断优化的体系，而不仅仅是当前的业务痛点 最佳实践 利用全球行业领先的IPD管理实践来产生“开创性”的思想 体系化 结构化流程、流程化组织、全面质量管理体系 项目回顾：整体计划 本项目10.16日正式启动，分两个大阶段，当前处于第一阶段：业务流程解决方案及IT架构设计 流程方案的特点：理解公司产品开发业务现状，结合IPD标杆实践，输出流程关键设计 IT架构设计特点：承接业务架构，设计研发IT信息架构，应用架构及技术架构，输出研发IT未来规划路标 规划项目识别的6个关键发现 •未将产品开发真正视作投资，缺乏对经营结果负责的责任主体，难以确保产品投资回报实现 •产品开发缺乏系统和架构设计，平台化、模块化、归一化不足，难以支撑成本竞争力 •技术开发与产品开发未分离，缺乏系统性、前瞻性，难以构筑技术竞争力 IPD项目补充识别的关键发现 主流程研发专业使能流程支撑流程IT⑦未基于客户应用场景和需求进行独立测试设计和执行，导致问题无法在内部闭环也难以支撑技术决策⑧未建立基于E2E成本管理方法，主要关注料本，前期的成本分析不完善，导致后期成本目标达成困难⑮缺少配置管理，交付件存档不及时、不完整，基线变更不受控，无法保证交付件完整性和可追溯性⑬项目管理职责和权利不匹配，缺乏章法，依靠人拉肩扛，交付质量参差不齐⑥试制需求不清晰，策略和方案不完善，试制责任分工不明确，导致试制发现问题不充分④前端市场洞察与分析弱，对造型输入不足，造型与工程协同不畅，造型评审机制缺乏专业性，造型方向迟迟不能确定，反复修改，质量与进度都不可控⑫缺乏可服务性需求，未同步开展服务策略、服务方案、服务能力导入，产品上市前服务准备度不足⑤分解给结构的需求不清晰，结构内部的开发测试不完善，无法实现并行开发①未将产品开发真正视作投资来管理，产品开发商业投资决策机制不完善，难以确保产品投资回报实现；缺少基于产品包成熟度演进的、完整的技术评审体系，各领域协同不畅，效率低⑨采购介入太晚，既未在前期提出DFP需求，也未基于产品情况提前Sourcing，被动执行采购任务，无法保障关键物料满足项目要求③未建立从需求到架构的分层设计，也未实现平台化、归一化，难以落实“设计驱动开发”和“质量是设计出来”的理念⑭缺乏面向客户的全面质量管理，缺少E2E产品质量保证角色，重救火轻预防②缺少重量级团队组织，难以支撑跨部门团队运作及商业决策⑯IT支撑业务不足，烟囱式建设；数据不贯通不可视，形成信息孤岛，无法支撑端到端业务管理⑪未能及时准确地为产品开发提供输入，难以支撑商业决策；营销活动未同步开展，影响上市效果⑩制造与研发协同不足，DFM需求导入不全面，制造参与方案的讨论及评审不充分，导致后端问题频发 变革规划输出：管理集成产品开发流程架构 公司IPD方案设计原则 Ø方案设计原则：用IPD理念框架、系统解决公司问题 总体原则 业务 关键设计方案概览 1.结构化流程：从偶然成功转变为持续的、可复制的商业成功，实现客户满意 2.产品开发按投资管理：从管理开发到管理商业计划（O/SBP)，确保商业成功 研发专业流程 4.研发专业：统一标准定义，统一管理用语，统一集成过程；构建可复制、持续稳定高质量的研发管理 职能使能流程 9.财经使能 12.配置管理/变更管理：实现配置项的完整性、一致性、及时性和可追溯 11.质量管理：从检验、质量门到端到端质量保证，实现产品包开发的全面质量管理 10.项目管理：持续完善产品项目管理机制和能力，实现项目契约化交付 基础支撑流程 13. IT：通过IT固化流程，提升业务的运作效率，为IPD领域数字化做准备 总体设计-产品包开发流程 总体设计-研发专业流程 Ø建立一套包括系统分析与设计、造型开发、结构件开发、研发试制、系统集成与验证等专业性的流程和机制，响应主流程的需求，支撑产品包开发业务实现，提升效率，保证质量 Ø构建分层分级的研发项目管理与技术决策体系，统一标准定义，统一管理用语，统一集成过程，构建可复制、持续稳定高质量的研发管理 Ø实现同步开发支撑效率提升，牵引逐步构建研发专项能力 Ø系统分析与设计：建立自顶向下的系统架构与系统设计流程，达成需求、设计和实现的统一，基于客户需求进行场景分析，加强产品开发前端的系统设计，对齐接口和设计，对需求端到端实现负责 Ø造型开发：完善造型定位输入，明确设计方向，提前造型开发立项；完善造型评审机制；加强与产品开发、工程和管理的互锁和高效协同，保证产品竞争力 关键设计 总体设计-职能使能流程 Ø建立一套使能流程，涵盖制造、采购、财经、服务和营销等领域，响应主流程的需求，支撑产品包开发业务实现 关键设计 总体设计-基础支撑流程 Ø项目管理方面，建立和完善基于流程的产品包开发的项目管理机制，实现项目契约化交付，持续保证项目的交付质量与商业成功 Ø配置管理和变更管理方面，集中统一管理产品包开发过程中的交付件，保证交付件的完整性、一致性、及时性和可追溯。建立分层分级的变更控制流程，规范设计变更过程 Ø流程：构建基础支撑流程，协同主流程提供项目管理、质量管理、配置管理、变更管理的专业支撑，实现商业成功 Ø团队：支撑PDT团队中的产品项目经理、质量代表PQA、配置管理工程师CME等角色的活动，在项目团队中构建卓越的基础支撑能力 关键设计 —项目管理：借鉴华为研发管理实践，建立和优化产品包开发的合同管理、价值管理、风险管理、产品包进度管理、费用管理等方面的机制。 —质量管理：通过全面的质量策划、分层交付件评审、TR质量评估、质量回溯等活动，保障产品包开发的质量，在研发设计过程中构建产品品质。 —配置管理和变更管理：通过识别配置项、制定配置管理计划、配置审核和基线发布等活动，保证项目交付件的完整性、一致性、及时性和可追溯。按照变更五阶段的流程，建立变更控制委员会CCB，分层分级控制变更 目录 产品包开发流程设计思路 各场景业务流分析 深化产品包开发业务流程 业务场景分析 •识别业务场景：基于PV、CV两个产品线项目现状，分析各项目的①产品类型，②业务过程，③参与方•各业务场景详细分析：还原各业务场景的①关键业务过程，②现有评审点，③业务过程中各阶段的准入准出标准，④Gap(差距) •未来业务流设计：针对PV、CV两个产品线的产品线业务场景，结合诊断阶段的关键发现、Gap；借鉴华为IPD实践，设计各业务场景下的未来业务流 •深化产品包开发主流程 明确产品开发各阶段的产品状态以及各阶段的目标、关注点、输入、输出定义产品包开发流程关键活动定义产品包开发关键评审点和决策点明确场景适配及裁剪原则 ①产品状态②关键过程③评审点 •研讨确认 •研讨确认 •研讨确认 产品包开发流程设计过程 ②结合规划诊断关键发现，分析业务影响和Gap根因，拟定对策 ①识别业务场景，进行各场景业务流现状分析，标识Gap（差距） ④规范项目分类定义，基于量化评估，明确项目流程裁剪规则 ③对标华为实践，定义产品开发概要图，进行主业务流程关键设计 一套流程，通过裁剪规则的定义，适配不同场景特征的项目类型 主业务流程关键设计方案 关键设计方案-产品开发主流程阶段定义@概念阶段 3.0管理集成产品开发 目标：•准确的理解用户和项目的功能、性能、可靠 输出： 输入：•项目任务书 性的具体要求•相关人员对待开发系统的范围、约束、输入输出形成共同理解，以有效支撑后续的开发、测试、资料写作活动。（包括产品包需求、关键DFX需求、测试需求等）•通过选定最优方案，以支撑最大的商业价值。 •产品包需求和系统需求•产品概念•效果图•早期BOM•初步的商业计划•端到端概要项目计划•概念决策评审材料•团队任命书•项目撤销书（中止时） 关注：•产品包需求的完备性 •分析市场机会，确定备选方案•造型效果图冻结 关键设计方案-产品开发主流程阶段定义@计划阶段 关键设计方案-产品开发主流程阶段定义@开发阶段 3