集团型国企总部数字化转型白皮书

版权声明 本报告版权属于华信咨询设计研究院有限公司，并受法律保护。转载、摘编或利用其他方式使用本报告文字或者观点的，应注明“来源：华信咨询设计研究院有限公司”。违反上述声明者，本公司将追究其相关法律责任。 前言 在数字经济成为国家战略核心引擎、产业升级加速演进的当下，国企作为国民经济的重要支柱，肩负着服务国家战略、保障民生福祉、推动产业协同升级的关键使命。然而，面对业务多元复杂、组织层级偏多、各单元数字化水平参差不齐的固有特点，以及“高投入低成效、组织能力短板、数据价值未释放”等转型痛点，如何系统性推进数字化转型，已成为国企实现高质量发展的必答题。 本白皮书旨在为集团型国企搭建“看现状、明趋势、找方法”的系统性参考框架，助力国企在数字化浪潮中找准定位、破解痛点，实现从“技术赋能”到“战略引领”的跨越。 首先，剖析集团型国企的转型基础与现存不足——既总结“数字基建加速布局、数据中台成核心载体、管理数字化全面推进，信创升级分步推进”等“十四五”实践成果，也直面“落地成效感知弱、组织能力断层、管理透明度不足、投入与风险矛盾凸显、数据技术瓶颈待破”等现实挑战；继而，结合政策导向与技术演进，探讨“政策驱动穿透管理、集约共享强化管控、数据驱动战略决策、AI深化场景应用、自主可控替代升级、数字化保障持续彰显”六大转型趋势；最后，从“优化总部IT定位、推进顶层设计穿透、坚持管理业务驱动、强化数据保障、深化业技一体化”等维度提出“十五五”转型建议。 目录 一、国企总部数字化转型现状.....................................................1 (一)国企集团特点.............................................................1(二)现状及不足.................................................................3 二、国企数字化转型趋势探讨.....................................................9 （一）穿透式管理不断深化...........................................9（二）集约共享持续助力效率重构...............................9（三）组织不断完善推动数据价值释放.....................10（四）AI战略地位升级推动全域赋能........................11（五）自主可控向价值创新演进.................................12（六）数字化保障逐步升级为战略投资.....................13 三、“十五五”数字化转型建议....................................................14 （一）梳理优化总部IT定位和职责...........................14（二）推进集团级统筹顶层设计与战略穿透.............14（三）坚持管理与业务驱动.........................................15（四）强化数据基础.....................................................15（五）持续推进业务IT一体化...................................16 一、国企总部数字化转型现状 (一)国企集团特点 1.业务多元性与复杂性 大型国企集团作为国家经济的重要支柱，往往肩负着服务国家战略、保障民生、推动产业升级的重要使命，使得其业务布局呈现出鲜明的多元性与复杂性的特点。 从业务广度来看，大型国企集团多采用“核心产业+多元化业务”的布局模式。例如，一家能源化工类国企集团，除了核心的冶金、矿产资源开发、电力生产与供应业务外，可能还涉及金融、产权交易、纺织服装、钢铁、房地产等行业和领域。这种跨行业、跨领域的业务布局，旨在分散经营风险、挖掘协同价值，但也使得业务生态极为庞大。 从业务复杂性来看，由于不同业务板块的发展阶段、客户群体和管理重点各不相同，其数字化需求也呈现出巨大差异，如制造业可能聚焦于工业互联网与智能制造系统的建设，金融板块更关注数据安全与风控系统的数字化升级，而能源领域则侧重于智能电网与碳排放管理系统的集成等，这种多元性与复杂性也带来了管理上的挑战，使得集团在推进整体数字化转型时面临统一规划与个性需求之间的平衡难题。 2.组织层级多 国企集团通常采用“集团总部-二级产业板块-三级业务 单元”的多层级组织架构。这种多层级架构的形成，一方面是由于集团业务的不断扩张、跨区域布局以及历史沿革导致的；另一方面，也与国企需要加强对下属单位的管控、确保各下属单位能够按照集团的总体战略和规划来运作，促进国有资产保值增值的目标密切相关。 然而，多层级架构也带来了效率与管控方面的显著挑战。在信息传递方面，信息需要经过多个层级的流转，容易出现信息延迟、失真、遗漏等问题，导致集团总部难以快速、准确地掌握下属单位的真实经营状况与业务动态。在管理效率方面，多层级意味着多环节的审批流程、多部门的协调工作，往往导致决策周期长、执行效率低，难以快速响应市场变化与客户需求。同时，多层级架构也可能导致“总部空心化”或“基层僵化”的问题，总部对下属单位的管控要么过于松散、难以形成合力，要么过于集权、抑制下属单位的积极性与创新活力，这些都为数字化转型中实现“上下贯通、协同高效”的管理体系建设带来了不小的障碍。 3.各单元数字化水平参差不齐 由于集团下属各单元的业务类型、发展阶段、资源投入等存在较大差异，导致各单元的数字化水平呈现出显著的参差不齐的特点。 从业务类型来看，那些面向消费市场、竞争激烈的业务单元（如金融科技、互联网服务等板块），由于面临着来自民 营互联网企业的激烈竞争，往往更早地意识到数字化转型的重要性，在数字化基础设施建设、业务数字化应用等方面投入较大，数字化水平相对较高。而那些传统的重资产、生产型业务单元，如煤炭、钢铁、化工、传统制造业等，由于业务模式相对固化、生产流程复杂、数字化改造难度大且投入高，数字化水平往往相对滞后，部分单位甚至仍处于“纸质化办公+基础信息化系统”的初级阶段。 从发展阶段与资源投入来看，集团内的核心骨干企业、利润贡献大的单位，往往能够获得更多的资金、技术与人才支持，数字化转型推进速度较快；而一些规模较小、效益较差、处于培育期的下属单位，由于资源有限，在数字化转型方面的投入不足，进展缓慢。 这种数字化发展不均衡的现象，在一定程度上影响了集团整体数字化战略的推进速度和协同效应的发挥。 (二)现状及不足 1.国企数字化转型现状 (1)不断夯实数字基础设施基础，推进集约化建设 “十四五”期间，国企加速推进数字基建，积极把握数字化、网络化、智能化融合发展机遇，全面布局以5G、人工智能、大数据中心、工业互联网为代表的新型基础设施建设，助力数字中国战略落地。数字基础设施作为国企承载数据要素、支撑业务数字化运行的“底座”，其完善程度直接决定转 型的深度与广度。当前，多数国企总部正通过统一规划数据中心、算网资源建设，解决过往资源分散、利用率不高等问题，如南方电网通过私有云与公有云结合的基座，纳管超7000台服务器，承载800+业务应用，实现了资源的高效弹性调度与资产共享，为业务创新提供了高可靠、高性能的底层支撑。 (2)聚焦数据中台建设，持续发挥数据价值 近年来，数据中台作为破解业务协同壁垒、激活数据价值的核心载体，已成为国企集团数字化转型的重中之重。企业正通过构建统一的数据中台，实现数据的汇聚、治理与价值挖掘，如鞍钢集团通过打造企业级国产分布式数仓，实现了跨系统数据的整合与共享，支撑超1000张报表及管理驾驶舱；某电网集团依托统一数据中台，贯通发电、输电、配电、用电全环节数据，显著提升了电网调度智能化与新能源消纳效率；这种平台化的集约模式，确保了数据标准的统一与流程的贯通，为业务流程优化、智能分析预测乃至产业链协同提供了单一可信的数据源，为国企奠定了灵活响应业务变化的数字底座。 (3)管理数字化全面推进，AI初步嵌入管理流程 一方面，绝大多数国企已完成或正在升级统一的协同办公平台（OA），实现了流程审批、公文管理、会议组织、知识文档等核心办公业务的线上化与移动化，从简单的无纸化 转向“集团级数字化”，打破下属单位的“各自为政”的状态，实现集中管控和高效协同。如太重集团、南都电源等企业通过构建智慧协同门户，实现了效率、体验和安全的全面提升。另一方面，国企迅速拥抱大模型技术，大模型等AI技术开始嵌入管理流程，但目前多集中于通用场景，如智能知识问答、合同审阅初稿生成、招标文件辅助撰写等，业务价值相对有限。 (4)加快推进信创升级，落地进度呈现行业差异性 当前国企的安全可信和国产化在替代顺序上呈现同质性，在进度上呈现行业异质性；落地路径大致按照替代的难易程度，基础设施软硬件、自主数智底座等基础领域率先替换，再逐步扩展至办公系统、非核心业务系统，直至核心业务系统。但是，不同行业替代进度存在差异，党政替代进入全面建设阶段；金融、电信、交通、能源等行业国企正加快多个环节的采购和替换节奏；地产、工业、烟草等行业进度相对较慢。另外，不同领域增长驱动因素多元，基础硬件规模最大，2025年市场规模为9800亿元，年增长率22%，增长源于党政及行业服务器采购需求爆发；基础软件增速最快，2025年市场规模为1860亿元，年增长率35%，得益于数据库、操作系统国产化率突破；应用软件2025年市场规模为8500亿元，年增长率18%，增长来自金融、医疗行业核心系统替代加速；信息安全2025年市场规模为1840亿元，年增 长率28%，则依靠零信任架构在能源、政务领域普及。 2.存在不足及挑战 （1）管理透明度不足 国企集团因业务多元化、组织层级多、数字化水平不一的特点，带来管理透明度不足的挑战，尤其在穿透管理和风险监管方面尤为突出。一是穿透管理难，当前，部分国企集团对下属单位的数据采集仍依赖手工层层上报的传统方式，滞后且易出错，又因缺乏统一标准，导致同一指标统计口径不一、数出多门，最终导致总部难以掌握真实经营情况；二是监管风控难，目前数据分散在各系统，缺乏统一分析平台，导致决策时无法联动多类数据进行研判，决策科学性不足，且债务、投融资风险无自动化预警机制，依赖人工排查，导致风险响应滞后。 （2）技术与数据存在不少瓶颈 一方面，国企普遍存在大量老旧设备和信息系统，这些系统接口封闭、协议不一，导致数据采集与集成复杂度高、成本巨大，多数国企面临原有系统无法打通的困境，大量业务仍依赖分散的ERP、CRM等系统，形成“烟囱式”架构，传统信息系统的历史包袱成为技术升级的最大障碍。另一方面，数据治理体系缺失，组织机制方面，数据相关组织职责有待明晰，管理制度和常态化运营机制仍需健全，数据打通方面，基础数据管理能力有待夯实，数据质量待提升。核心数据汇 聚不足，集团层面仅掌握少量数据，大量数据分散在各子公司。数据难共享，跨业务跨系统之间的数据协同水平仍需提高。数据应用层次相对较浅，对内多集中于单域静态指标展示，跨域联动分析与智能决策能力不足，对外尚未形成体系化可输出的数据服务能力。总体上，数据标准不统一、质量管控不到位等问题仍在一定程度上制约着数据要素的规范管理和有效利用。 （3）数字化组织能力构建不足 在“十四五”期间，国企数字化转型虽已全面启动，但在组织能力构建方面仍面临系统性短板，尤其体现在组织架构僵化、人员能力断层、流程协同不畅、方法体系缺失等多个维度。组织层面，多数国企仍沿用“金字塔式”层级结构，决策链条长、响应速度慢，数字化部门多被定位为“技术支撑”，缺乏战略话语权，难