2026年产品状况报告

产品状态 2026 目录 1前言来自Jira产品发现的产品负责人3的便条SNAPSHOT产品状态结果 4 PART 1今日产品状态5好消息：产品团队在工作中感到受到尊重、获得回报并被挑战10产品团队的快乐之地：协作和实验以帮助客户15压力很大：产品团队被期望推动利润和业务结果18人工智能的曲线球：承诺与风险22第二部分产品团队如何做到最好22积极参与战略和目标设定25从输出导向型工作到结果导向型工作28建立试验文化31提升跨团队合作，助力团队创造伟大事物36投资产品运营，打造更快乐、更高效的产品团队 前言 我们正处在产品工作的一个激动人心的新时代。我们的领域比以往任何时候都变化得更快，产品团队拥有前所未有的影响力和责任感。我很激动能与大家分享这项研究，希望它能够帮助我们了解我们学科的现状，并从中受益于其挑战与机遇同样。 十一年前我从咨询转向产品管理时，这个行业尚处萌芽阶段，在除最成功的科技公司外的地方，并未被充分理解。其余行业的人能看到这些公司正在做一些不同的事情，但我们不知道它们的秘诀。 现在，这不再是秘密。当公司授权产品团队以迭代、自治、以客户为中心的方式工作时，它们就能更快地行动、更迅速地成长，并获得更大的市场份额。 这对科技企业来说是真实的，但同样也适用于核心业务位于科技之外的组织。Jira产品发现的2万客户分布在金融、旅游、医疗保健等行业。在过去的几年里，与这些典范企业合作，了解它们在处理这门手艺时的不同方式，非常鼓舞人心。 但是，正如你已经知道的，产品工作很困难！本报告的第一部分将表明，产品团队肩负重任：既要推动利润增长，也要负责从战略到执行的方方面面，还要期望打造出令用户满意的应用程序– 并且，全程，他们必须支持人们需求与价值 跨部门有效协作，从领导者到工程师再到营销人员。 产品工作是跨学科的，产品团队被期望有愿景、构建、推动工作前进并有效沟通。期望值很高，所以很多我们感到压力并不令人惊讶。 好消息是，我们的受访者感觉受到其组织的信任和尊重——大多数受访者感觉有权领导或影响产品战略和创新。这在五年前是不成立的，然而它却是产品成功的基础。 随着产品管理技艺的成熟，我们也发现更多支持产品团队的方法。这就是为什么，为了补充我们的发现，我们正在分享我们在学习产品团队如何更好地工作的旅程中获得的认知。在第二部分，你将获得有关协作、目标设定、改进产品运营实践等方面的技巧和最佳实践。 我们希望您能像我们一样享受探索这项研究的乐趣。尽管我们可以看到还有许多工作要做，但这些学习成果也证明了我们的社区在短时间内取得了多大的进步。 我们正处在一个变革的时代，这些发现让我们对未来超级兴奋。我不知道你们怎么样，但我在今天不会选择任何其他工作，只会选择产品管理。还有哪里能像你的工作一样，有如此广度与深度，并且能在如此规模上产生影响力？ 让我们这样做！ 产品负责人，Jira产品发现，AtlassianTanguy Crusson 产品状态结果：一个快照 产品团队– 但仍然每天节省多达 2 小时 AI没时间做战略 许多产品团队认为他们的领域已变得残酷——84%担心他们的产品不会成功 80%的产品团队早期不与工程师合作– 并且49%的人认为内部政治阻碍了合作 利润是#1公司重点关注的领域——然而只有12%的产品团队觉得有成就感 –他们的90%的产品团队能够专注于他们热爱的工作工作仍然反映了他们最初被这个领域吸引的原因 今日产品状态 想象一下在行驶的汽车里下棋，或者在地震期间做脑手术。这些在任何时候都是很棘手的工作，更不用说当你的脚下地面在摇晃的时候。 那就是产品团队目前的生活状态。 产品工作从未容易。但目前，产品团队正试图在动荡的领域中蓬勃发展——而作为产品团队的含义也迅速发生了变化。 2021年至2023年，我们见证了关注点从增长转向盈利的普遍转变，以及投资者资金的大幅减少和普遍的技术裁员（尽管受影响的不仅仅是软件行业团队）。仿佛这还不够，过去几年带来了人工智能——以及投资——的浪潮般的兴趣。 我们的研究揭示，产品团队在适应这种变化速率时承受着巨大的压力。许多人感到筋疲力尽、分身乏术，并担忧过去三年里他们的领域变得更加残酷和利润导向。 作为又一个转折，产品团队现在被期望将人工智能嵌入到他们的日常工作以及他们所构建的产品中。虽然许多人获得了生产力的提升，但这些收益并不能让他们维持下去，而且人工智能目前还没有帮助他们完成他们所希望的 高价值任务。 也许我们最令人震惊的发现是84%的团队担心他们所. 即使团队被迫使追求利润，他们也不当前工作在市场上不会成功要有信心，他们正在开发能实现这一点的产品。 难怪产品团队会不堪重负。 产品团队中有人担心他们目前正在工作的产品在市场上不会成功。 但尽管有动荡，仍然有很多事情进展顺利。我们的受访者感觉作为战略领导者受到尊重，并且真正喜爱工作中最具挑战性、协作性的部分。 我们的看法？这是一个充满挑战的时刻——但也是一个充满可能性的时刻。产品团队比以往任何时候都更受尊重，但他们正面临着更复杂的环境，而且期望很高。 好消息：产品团队在工作中感到被尊重、得到回报和受到挑战 产品团队在他们面对剧烈挑战时，有很多喜欢他们工作的方面。总的来说，产品团队感觉自己被赋予权力为公司战略做出贡献，并且热爱深入挖掘数据以满足用户需求。 但感觉每天的时间永远不够用，无法完成那些充满挑战、需要跨职能合作的工作，而这些工作正是让他们充满热情的源泉。而且尽管他们热爱协作和实验，但事情有时还是会变得棘手，尤其是在需要让工程团队介入的时候。 产品团队作为战略领导者 产品团队了解自身价值——他们也相信别人了解这些。他们相信自己扮演的角色很重要，并且有信心坐在战略决策桌旁。 大多数产品团队成员（85%）感到被赋予权力在公司内领导或影响产品战略和创新，并且几乎所有（90%）产品团队在跨团队讨论中要么领导要么具有同等影响力。只有15%的人感到影响产品战略的能力有限。 领导力在创建这些赋权产品团队中起着决定性作用。感觉能力有限，难以影响战略的产品团队，更有23%可能报告“缺乏领导支持或认可”。 那应该是常识——如果领导层支持产品团队，合作的主要障碍。他们很可能很尊重这个纪律，并邀请他们的战略输入。 但正如我们在本报告的其余部分将看到的，领导力问题对产品团队来说是一个复杂的问题： 即使产品团队觉得为战略做贡献是她们职责的一部分，许多人仍然没能把这件事作为他们繁忙日程中的优先事项。产品团队并不总能将他们的战略输入与商业成果联系起来——推动利润等结果是他们最不可能觉得有成就感的工作部分。 战略赋能——但苦于无暇充分利用 虽然他们热爱自己的工作，产品团队正忙得不可开交。尽管他们感觉被赋予权力为战略做出贡献，但他们主要还在努力将这些大局任务融入产品工作的节奏中。 你的角色中哪些方面你无法投入足够的时间？* 难怪团队对自己的产品没有信心——他们中有半数人是在盲目飞行！大约一半（49%）的受访产品团队没有足够的时间进行战略规划和路线图开发，相同比例的团队也无法进行数据分析和指标跟踪。 49% 产品团队没有足够的时间进行战略规划和路线图开发。 这里的含义是严重的。组织信任产品团队的战略专业知识——但他们必须得到充分的资源才能真正产生影响。 当产品团队在日常琐事上花费过多时间时，他们会从一个规划周期跳到另一个规划周期，而从未审视全局。我们并非否认执行的重要性——但策略不必成为负担。 如第二部分所示，无需太多额外精力，产品团队可以将常规规划练习扩展为总结经验教训、思考如何应用于战略目标，并构思如何在未来应用它们。 对于产品团队来说，最普遍的挑战是什么？优先排序——可以说，这是他们最重要的职责之一！近40%的受访者将优先排序功能列为他们最大的挑战。 不幸的是，似乎产品团队正专注于保住自己的头。这很可能是他们想要完成的战略思考的又一个障碍。 这种反应性的短期工作方法也会占用处理技术债务的时间。在我们的调查中，只有27%的团队特意抽出时间来处理技术债务，这可能会引发下游问题。 产品团队的快乐之地：协作和实验以帮助客户 产品团队喜欢与客户交谈并解决他们的问题——尤其是在协作和实验中。幸运的是，我们调查的对象确实在日常工作中能保持在这种快乐区。 一半的产品团队（50%）将与其他职能团队合作将想法变为现实视为其工作中最有价值的方面，几乎有同样多的人喜欢解决复杂问题并深入挖掘用户需求。 虽然实验很普遍，但它仍然不是行业标准。40%的产品团队进行有限的或不做实验。在其余的60%中，只有31%在早期将快速实验和迭代纳入其流程。 31%仅 各团队将快速实验和迭代作为其流程的一部分。 这张图片当然可以更糟——毕竟，大约60%的团队将实验作为他们流程的一部分。但现实中，这意味着许多团队仍然在进行没有数据支撑的赌博。 本质上，团队被要求为市场成功而设置产品，但它们没有配备数据，也没有决策自主权。这是一个导致失败和挫败感的公式！ 合作方面还有提升空间 - 特别是和工程师的合作 进一步扩展实验画面，工程师通常在早期阶段不参与过程。在大多数产品团队（80%），工程师不是创意构思的一部分，也不定义问题或相反，他们在概念验证期间（32%）或产品之后引入工程师为路线图做贡献。发现（25%），或产品设计最终确定后（21%）。 80% 产品团队在构思、定义问题或创建路线图时，都不涉及工程。 这与协作的、跨学科的模式形成鲜明对比，后者能带来最佳的产品成果。我们将在第2部分更详细地讨论这一点。在一个产品工程模型中，工程师在整个开发周期中发挥着积极作用。他们不仅仅编写代码；他们参与用户访谈，提出并验证解决方案，并在迭代和部署过程中与设计师和产品经理合作。 也有许多其他障碍阻碍了最佳产品团队协作。尤其常见的问题包括竞争性激励和内部政治（49%），以及缺乏对跨团队协作的领导支持或认可（43%）。 90% 有%的受访者说他们的工作反映了他们最初被这个领域吸引的原因。 你日常的工作是否仍然反映了最初吸引你担任该职位的因素？ 压力很大：产品团队被期望推动利润和业务结果 他们所在领域的第1个变化是看到一种有竞争力的、注重速度的、“利润至上”的方法——而且他们不确定对此该有什么感受。 显然，收入是每家企业的目标。但在过去，团队可能并没有感受到需要在每个产品决策和投资回报率之间划出清晰的界限的压力。 在过去的三年里，团队在他们领域中最常见的改变包括： 对盈利指标的重视程度提高1.交付压力更大2.产品开发环境变得更加残酷3. 过去三年，产品开发如何发展？* 所以虽然利润导向并非新鲜事，但它落在产品团队上的程度可能已经发生了变化。然而，84%这并不有团队担心他们目前正在处理的产品不会在市场上取得成功。奇妙的kpi变成了一种压力来源——它们是产品团队被期望去推动的指标，但却感觉很少控制权。 产品团队对于如何在新的环境中茁壮成长感到不安，而且大多数人都不清楚他们所热爱的工作如何与商业目标相联系。驱动可衡量的业务成果，如收入和市场,（见第10页的图表）。分享，是他们工作中被仅12%的受访者认为最无价值的一部分 一些因素可能导致了悲观情绪。记住，一半的产品团队觉得他们没有足够的时间做战略，而40%的产品团队几乎不做实验，而是根据领导者的偏好制定路线图。 愿望：从以利润为中心到全面的指标 产品团队对转向利润指标感到不满和沮丧。只有 4% 的受访者认为他们公司的指标反映了他们所做工作的真正价值。相反，他们希望衡量他们在,不仅仅是所产生的收入。全程客户旅程 一半人认为指标应该考虑跨职能合作和团队贡献，而44%的人认为指标应该平衡短期和长期收益，并考虑品牌价值或市场定位等更广泛的影响。他们也相信创造性、创新性和解决问题的工作应该得到奖励（43%），客户满意度也应该得到奖励（38%）。 产品团队的工作是复杂的，他们希望得到相应的评估。这意味着要考虑所有导致盈利的步骤的细致指标。