向流程要利润：构建精益化流程管理体系

01流程的定义、属性与构成要素 在企业界，流程被视作为—系列活动的组合，它涉及到了以信息技术、文档、人员、资金为代表的诸多投入要素，并最终输出为包含产品、服务及决策结果在内的各种客户所期望的结果。具体到企业内部的流程上，它可以被看作为企业组织为了达成某一目标而进行的一系列活动、决策、信息流及物流的集合。 4)动态性。它强调流程并非是—个静止的概念，不同的市场环境及企业发展阶段企业的流程会有所不同。 1)目标性。 是指它具备清晰而明确的输出目标或任务，可以具体化为客户送货上门、为客户提供购物建议等。 5)层次性。 2)内在性。 对千所有的事物或行为＂输入了什么资源，中间经历了怎样的—系列活动，为谁输出了何种结果及价值。＂ —套完善的企业流程包含着众多的子流程，而且子流程也可以被进一步细分，最终分解成为多种不同的活动。 3)整体性。 6)结构性。 流程存在着以串联、并联及反馈为代表的丰富多元的表现形式，而且由千表现形式的差异，往往会造成其输出结果有很大的不同。El 它由两项及两项以上的活动组成，需要在不同活动之间进行运转才能实现。 01流程的定义、属性与构成要素 简单地讲，流程就是将—系列输入转化为输出的彼此之间存在相互作用关系的活动。流程的构成要素主要有以下几种：5)资源。 为任务提供支撑的人、平台、信息系统等。 1)客户或供应商。它是流程的服务目标，从流程本身来看，它代表了流程的下—个环节； 6)流程实体。在流程中被作为处理对象的事物，比如订单、工件等。 2)输入。它代表了流程运转所需要的各种资源，传统意义上的资源和参与竞争的无形资产。 7)输出。流程运作的最终结果，它体现了流程所创造的价值。 3)活动。流程运行所需要的各种环节。 8)价值。创造的价值，很多时候并非仅是体现在直接的物质收益方面，服务水平的提升、推动行业更加健康稳定地持续向前发展等 4)结构。活动（环节）之间的相互关系，能够将流程的各个环节整合成为—个整体。 现阶段，国内各企业纷纷将目光聚焦在企业管理方面，开始关注并执行流程管理，这种做法对于国内企业来说是大势所趋。 企业管理正常的开展顷序应该是先发现企业管理现存问题，然后寻找科学的方法予以解决。只有依循这种顺序找到的企业管理方法才能真正地帮企业解决问题，提升企业的管理水平。 企业管理方法的改进要想科学、合理，必须依循企业的这种发展规律来进行。而很多企业的企业管理都如无头苍蝇一般，看到一种较好的管理方法就拿来使用，完全不考虑这种方法是否能解决问题，使企业的管理秩序非常混乱。 很多企业都是以提升企业管理业绩为目标来提升企业管理水平的，采取这种方法，虽然从表面上看企业的管理水平提升了，但实际上企业的管理工作并没有改进，企业的管理水平也难以称之为提升。事实上，只有根据企业的实际需求提升的管理水平才能真正地发挥作用，因此，企业管理水平的提升一定要根据企业需求来进行。 02企业运营管理中的流程之困 近年来，流程编制与管理吸引了越来越多的企业注意，其原因在千企业流程管理暴露出很多问题。 这些问题的起因多种多样，有制度与流程脱节、流程管理体系不完善等客观原因，也有管理者管理不当、执行者随意更改流程等主观原因。 对其进行整理总结，可将其归纳为分别是管理理念、流程设计、执行管理、支持保障四大方面的原因。 流程管理出现于20世纪末期，是企业管理的基本功，是当代企业管理中最重要的一个管理部分。从本质上来讲，流程管理就是一种制度安排。通过合理的制度安排，优化企业结构，疏通企业各项活动的运作流程，提升企业竞争力，扩大企业的利润空间。 04企业流程管理体系的十个步骤 对千—家企业而言，仅制定了正确的战略目标还不够，还需要能够通过有效的手段实现这—目标，这就牵扯到了企业流程问题，如果将企业的战略目标的意义比作为“做正确的事”，那么企业流程的意义就是“正确地做事”。 04企业流程管理体系的十个步骤（搭建构架） 流程架构的搭建需要耗费大量的时间与精力，由千流程架构是企业流程体系的顶层设计，其对企业全流程管理能否得以真正落地将产生直接影响，—个优秀的流程架构对千组织成员的对千流程的执行也能产生十分良好的推动效果。 ＊战略发展类流程，其主要面向的是企业的董事会及社会； ＊核心业务类流程，其主要面向的是市场及客户； ＊经营管理类流程，其主要面向的是企业的核心业务及经营人员。 05如何构建企业流程管理体系？ 要想提升企业的管理水平，首先要理顺企业现有的管理体系。因为只有“理清楚＂，才能有的放矢地进行管理，才能做好后续的持续优化工作。而企业现有管理体系的整合与流程管理密不可分，因为只有疏通业务流程，才能明确员工的岗位职责及工作内容，才能为后续管理工作及持续优化工作的开展奠定良好的基础。 06流程管理体系的落地实操攻略 在行业竞争不断加剧、产品更新迭代周期大幅度缩短的背景下，对千流程管理的重要性很多企业已经有着深刻的认识，但对于如何打造流程管理体系并将其有效落地很多企业始终未能找到合理的解决方案。 01流程框架：以企业战略为导向 企业进行流程管理是为了给战略目标的实现提供保障，因此，战略目标能对流程设计起到决定作用。 二者之间的关系可以概括为：流程体系帮助战略目标体系落地，战略目标体系根据流程体系的实施情况进行调整。 01流程框架：以企业战略为导向 流程区域矩阵设计的对象是流程地图上显示出来的流程区域，该区域设计要从区域管理对象设计和区域管理过程设计两个维度来完成。 燃料采购计划制定流程原料采购计划制定流程 管理对象设计要解决该职能的管理范围问题，管理过程设计要解决该职能的管理方法问题。为了保证流程区域矩阵设计的正确性，企业高层领导必须参与其中。 ★第一，业务流程涉及的客户需求有哪些？现有的业务流程能否使客户需求得到满足？现有的流程解决方案是否科学、有效？ ★第二，流程运作消耗的资源有哪些？资源是否得到了充分利用？资源是否具有压缩空间？ ★第三，流程运行的关键障碍是什么？这些流程运行障碍要如何消除？ ★第四，流程运行的内部控制风险有哪些？流程控制程序是否健全？流程运行是否遵守了这些程序？ ★第五，流程是否稳定？在流程运行的过程中，受人的影响娜些流程会发生变动风险？ 02需求梳理：以客户需求为导向 03流程定义：识别关键业务流程 1.企业可以在流程识别的过程中对流程进行梳理，挑选出关键流程采取措施对其进行优化。2.在流程优化的初始阶段，相关人员首先要明确＂需要优化的流程是什么”、“流程选择的标准是什么＂，而不是“流程进行优化”这些细节问题。在流程优化完成之后，相关人员才能采取针对性的方法对流程进行诊断、分析和优化。 如何对 03流程定义：识别关键业务流程 键流程的识别并没有统—的公式，但有很多工具可用。常用的识别关键业务流程的工具有两种，一种是流程重要度选择矩阵，二是流程优先选择矩阵。 04流程评估：业务流程模拟设计 企业从管理入手打造竟争优势、获取利润的方法有很多，其中之—就是审视企业流程、强化流程管理、通过流程管理体系的规划构建企业的竟争力。 目前，这种方法在应用方面存在的问题较多，主要集中在三个方面： 单个流程的规范性较差；流程管理业务体系亟待形成并完善；流程管理的组织体系亟待建立。 企业对流程的重视程度越来越高，部分企业还对业务流程进行了重组，对流程项目进行了优化。 部分大型企业还开展了信息化建设工作，在企业内部构建了财务系统、分销系统、MRP（物料需求计划）、PDM（产品数据管理）、办公自动化等。在这些工作开展的过程中，很多企业的信息主管都对流程与引T的关系有了全新的认识，认识到这二者紧密相连、密不可分。 1992年， 美国生产力和质量中心(APQC)联合来自全世界80多个组织的成员共同构建了流程分类框架。 美国生产力和质量中心成立于1997年， 是—家专注千流程与绩效改进的非盈利性机构， 推行会员制度。该机构得到了国际认可，为全世界范围内的企业、政府、教育等组织服务，能帮助组织有效应对快速变化的市场环境，构建更科学的工作方式，增强竟争力，在市场竞争中获胜。 现阶段，越来越多的企业开始注重流程管理，在流程管理方面投入了越来越多的精力、物力和人力。但显然，对于企业管理者来说有效管理数量巨大的流程是一件难题。事实证明，解决这个难题的有效方法就是构建端到端的流程架构。 业务流程本就是一切满足内部客户需求与外部客户需求的业务活动的总和，该流程本就应该是一个端到端的过程，即业务流程的一端是需求发起，另一端是需求关闭。而流程架构涵盖了流程分层、分类及关联关系等内容，也应同业务流程一样，是一套端到端的体系。 当企业发现自身的流程不完善时，通常会想到流程优化，这就需要企业管理层实施流程管理，而在具体实践过程中，管理层首先要做的是进行流程梳理。 只有对企业现有的流程体系有着清晰的认识和把握，才能在此基础上实施流程优化。因为经过完整的梳理，才能找到现有流程中存在的问题，进而采取改革措施。 部分因素仍停留在传统模式下，与企业发展需求不相符，不妨从阻碍企业关键成功因素发挥其影响力的原因入手 若某个流程的作用还未得到充分发挥，且能够在很大程度上作用于企业整体绩效，那么，该流程为关键流程。 若某个流程与企业的成本控制紧密相关，且需通过进一步完善来加速运转。 02启动流程梳理，提高组织效率 企业同时拥有多个工作流程，而流程优化无法针对所有流程开展，管理者需识别出企业的关键流程并加以实施，通过这种方式提高资源利用率，并集中体现流程优化的效果，推动企业发展。 根据PDCA闭环管理模式原理，整个流程梳理工作包括七个环节：流程梳理前培训、确定工作范围、梳理计划制订、绘制流程图、单一流程检查和优化、整体流程检查和优化、流程梳理后续工作。 业务流程与企业管理密切相关，企业通过流程梳理，能够对自身的业务发展现状及未来走向有着更清晰的把握，对能够有效促进企业发展的关键流程进行定位，并制定相应的改进措施。 业务流程与企业管理密切相关，企业通过流程梳理，能够对自身的业务发展现状及未来走向有着更清晰的把握，对能够有效促进企业发展的关键流程进行定位，并制定相应的改进措施。 04企业业务流程梳理的工作模式 :业务流程梳理自主工作模式 业务流程梳理能够有效提高企业管理的质量，使企业管理更加规范。业务流程梳理有多种方式，最为普遍的有： ·适用于：小规模企业、短期业务需求·不适用千：规模大，业务多元的企业 :业务流程梳理分散外包工作模式 ·适用于：大规模企业的分散业务·不适用千：大规模企业需要关联的业务 自主工作模式、分散外包工作模式、总承包工作模式。 :业务流程梳理总承包工作模式 ·适用千：具有多样化业务功能需求的大规模企业·不适用千：小规模企业 05基于企业IT化的流程梳理方法 在企业信息化建设中，迄今为止尚未形成与流程梳理相关的模式化工具。不过，业务流程改善(BPI)与流程重建(BPR)之间存在共性，企业流程重建中的部分工具及手段同样能够在业务流程改善中发挥作用，在这里，对四种能够作用千业务流程改善的方法进行分析： l)头脑风愚法和德4 4)标杆瞄准法 头脑风愚法有利千激发人们的思维，为参与者的自由联想和讨论提供环境，旨在激发人们的创造性，并且很少对所提观点发表意见。 运用价值链分析法，可以判断企业内某项活动实施的意义，寻求确定企业竞争优势。 企业可采用作业成本分析法来评估现有流程的成本消耗情况。 优秀的企业能够成长为行业翘楚， 而优秀企业在运营过程整那个设置的某些标准，则可为同类企业提供参考。 流程管理人员要获得公司认可，首要前提是将流程管理系统落到实处，通过流程管理的创新理念和方法解决公司问题，为公司带来财务上回报，让管理者看到流程管理职位在提升经营绩效方面的巨大价值。 很多企业对IS09000质量管理体系应用的失败也充分表明了流程执行的重要性。很多引入1S09000质量管理体系的企业对其