复盘：把经验转化为能力.ppt

1 2 3 4 5 7 第一章认识复盘 复盘的实质是从经验中学习，是成人学习最重要的形式之一。 哈佛大学大卫·加尔文教授在《学习型组织行动纲领》中曾指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种机制。 《学习型组织行动纲领》：由哈佛大学教授大卫·加尔文(David A.Garvin)著。该书以描述知识的获取、解释和运用这些学习过程最基本的步骤为基础，深入讨论管理者在各个阶段面临的关键挑战及应对方法。 什么是复盘？ 复盘是围棋术语，意指对弈者在下完一盘棋后，把对弈过程重新摆一遍，看哪里下得好，哪里下得不好，哪些地方有不同甚至更好的下法。 用到企业管理中，就是指从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效总结经验，提升能力，实现绩效的改善。 复盘的由来 复盘，而非总结 虽然复盘也是一种形式的总结，但严格讲起来，工作总结并不必然等同于复盘。复盘与总结的区别有以下三点： 第二章为什么要复盘 从复盘的定义来看，复盘无论对于个人学习与成长，还是对于团队与组织能力的提升、绩效的改善，都具有重要意义和价值。 事实上，美军、联想、英国石油公司、万达等企业和机构都已经形成了体制化的复盘实践，并从中获得极大价值，有力促进了组织的发展。 美军通过AAR打造执行力和领导力 联想做复盘的四个理由 第三章复盘的操作手法 “我觉得复盘本身其实很简单，一件事情做完了，你只要有意识，把事情当初定的目标和现在做的情况做对比，是不是按照预定情况出现了，哪些地方没有，为什么没有，无非就是这么做。” 联想创始人柳传志 美军怎么做AAR 美军对行动后反思（AAR）的定义是：AAR是对一次事件的专业讨论，侧重于绩效表现，让战士们自己发现发生了什么，为什么发生，以及如何保持优势，改进不足。在美军的实践中，AAR分为两大类：正式AAR和非正式AAR。 非正式AAR 正式AAR •按团队内部层级进行•花费较少时间•使用简单的培训辅导工具•有需要时就进行•在培训现场进行 •有外部观察者和控制人（OCs）•花费更多时间•使用复杂的培训辅导工具•事先计划好•在最适合的地点进行 AAR总体流程 计划 执行 准备 跟进 u选择并培训观察者和控制人u回顾培训和评估计划u确定AAR时间u确定谁参加u选择可行的AAR地点u悬着培训辅导工具u回顾AAR计划 u回顾训练目标、命令和条令u确定关键事件的观察者和控制人u观察训练并记录u从其他观察者和控制人那里收集观察所得u整理观察结果，确定讨论或教学要点u侦查选定的AAR地点u准备AAR场地u进行彩排 u确定需要保持的任务u解决问题——立即采取的行动、修订现行操作规程、后续训练计划u用于指挥官的评估 u尽可能让参与者都加入u保持聚焦于训练目标u不断地回顾教学要点u记录要点 英国石油的“事后回顾”实践 英国石油公司（BP）借鉴美国军队的做法，讲AAR称之为“事后回顾”，是“做中学”的一种机制。 事后回顾的指导原则： 05再现实际情况 01马上开事后回顾会 06比较实际和计划的差异 02营造良好的氛围 07记录事后回顾过程 03任命一个联络人 04回顾预期目标 联想复盘的步骤解析 基于复盘的机理和长期的实践，联想集团于2011年提出了复盘的操作步骤，包括四个阶段：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。这与美军的行动后反思（AAR）的做法基本一致： 第四章复盘的应用类型 按照孔子所称的“修身，齐家，治国，平天下”的社会集合层次，复盘可以应用于以下方面：个人成长：自我反思，对应于“修身” 事件活动总结：单个团队内或具体的事件活动，对应于“齐家” 项目总结：多个团队协同推动的项目或大型事件，对应于“治国” 整个组织的运作、定期回顾、战略评估：整个企业、一段时间内的战略制定与执行，及定期的运作评估，对应于“平天下” 联想集团复盘经验总结三句话： 小事及时复盘；大事阶段性复盘；事后全面复盘 自我反思 事件活动复盘 所谓事件活动复盘，指的是在工作与生活中，每做完一件事或活动，就迅速召集相关人员，进行快速回顾、总结。不是所有事情值得专门耗费时间进行复盘，但是以下四种情况，可以进行事件级复盘：新的事 ：摸索经验教训，为下次做准备。 重要的事：所需资源多，协调部门多，结果影响大，需要格外慎重。 未达预期的事：反映了个人或团队需要提升和改进的地方。 有学习价值的事：新组建或有人员变动时，通过复盘让成员快速进入工作状态。 项目或阶段性复盘 在工作进行了一个有意义的阶段后，也许是刚完成一个重要工程的筹建，一个公司的重组，一次并购或市场推广战役，可以花一些时间回忆过去发生的事情，总结经验，为别人及自己以后做参考。 项目回顾的12条“秘诀”： •重温项目的计划或过程•询问：什么做得很成功•分析成功原因•询问：哪些可以做得更好 •找出困难和改进建议•确保没有遗漏⑪询问：接下来做什么⑫整理并分发会议记录 •召集会议•邀请合适的人•任命联络人•重温项目的目标和结果 如何做项目或阶段性复盘 专人负责：投入专门的时间、精力和资源是必要的，也是值得的。 领导重视：各级领导都必须高度重视复盘，并身体力行，以身作则，来推动复盘。 把复盘当成推进工作的一部分：不可为了复盘而复盘，对于复盘的结果不能只是说说而已，必须认真对待，真正落实到位。 过程中小结： 定期进行阶段性复盘，形成书面资料，一方面是工作计划、检查、推进使用，另一方面可供后续参考，为项目总体回顾提供素材。 战略复盘 相对于其他几类，战略复盘可能是最“难”做的一种复盘，因为它没有固定的周期，也很难有特别清晰明确的会议或引导流程。但毫无疑问，战略复盘对企业发展的意义是不言而喻的。 如何进行战略复盘： 季度、年度战略回顾会 靠复盘推动“快速迭代” 一把手亲自主导 “定战略”是一把手的核心职责，为此战略翻盘也应该由一把手亲自主导、推动。 在季度末或年底时，高管团队在一起，按照复盘引导的一般逻辑，对照季度初或年初确定的战略和目标，回顾一下实际执行的情况，对这个过程发现的一些重要问题进行研讨，看看他们对公司的战略与目标可能有哪些影响。 选准一个切入点，快速行动，然后尽快进行复盘，从“试错”中学习，并迅速调整。快速地进行战略复盘，是企业适应当今时代市场竞争挑战的重要制胜法宝。 小企业同样需要复盘小企业同样需要复盘 对于小企业，虽然不必有正式的会议安排，但一把手一定要和自己的核心团队及骨干，及时、充分坦诚地对公司近期目标、现状、内外变化和困难等，进行探讨。 第五章复盘的“内功心法” “AAR实施最关键的是精神，即执行AAR时的环境与氛围。在其中，战士与领导者可以开放、诚实地讨论训练和作战任务的每一个细节，不仅确保每个人都理解发生了什么及其原因，更重要的是，有很强的渴望去寻找改进的机会。” 《AAR领导者指南》 AAR的18条军规 良好的AAR需要一些基本的规则，包括坦诚地从各个不同角度获得并分享信息，剖析每一个参与者的优劣势，探讨对集体绩效提升有价值的各种信息和观点。 Who：团队参与，自组织 •追求最大程度的参与，所有参与行动的人都要出席，都有同样的发言权。•由团队自行组织，最好不要有上级或专家指手画脚、居高临下。①对于正式复盘，指定有经验的引导者，可以起到更好的效果。 联想：做好复盘的诀窍 要想做好复盘，需要具备合适的条件，尤其是参与者的心态。联想在多年实践中发现，复盘的常见误区有五个，相应地，成功的关键因素有七项。 复盘的常见误区 复盘的七项关键成功因素 •为了证明自己对•流于形式，走过场•追究责任，开批斗会•推卸责任，归罪于外①快速下结论 •开放心态•坦诚表达•实事求是•集思广益①反思自我 引导是复盘成败的关键 引导的本意是“使......变得容易”，用于团队领域，是指通过设计并推动团队互动过程，帮助一个团队更有效地达成其目标，并提高其实现后续目标的能力。 由于复盘是一个团队过程，良好的引导会像“催化剂”一样，极大地提高复盘的质量。 近年来，许多企业在内部推广复盘，为此需要加强对复盘的引导，尤其是培训各级管理者掌握相关的技能。 美军对复盘的引导：专门总结AAR引导手册，对每一个阶段的技术规范、操作要点、注意事项等进行详细描述，并通过国家训练中心，对各级军官进行AAR引导训练，使其掌握复盘引导技巧。 引导者的角色和职责 引导者是一个支持性的角色，其终极目的是激发大家的积极参与，改进团队互动过程，提高团队的合作效能。 引导者的职责： 引导者应掌握的最基本技能——区分过程和内容 l营造与维护一个良好的沟通环境l秉承客观、中立的原则l相信团队l主持和管理会议l帮助团队厘清和聚焦目标l通过提问激发与会者参与l将不一致的意见转化为建设性的创造l提高对话质量l提供工具、方法和信息等方面的支持l负责或协助做好复盘记录和后续推进 复盘引导九步法 进行复盘或AAR需要精心准备、认真引导，并后续跟进。具体操作程序包括三个阶段、九个步骤： 1 2 推进到位 有效引导 精心准备 •申明复盘的目的、程序与规则•按顺序引导团队进行讨论•对于有学习价值的，深入挖掘 整理复盘结果并与他人分享跟进行动计划的实施，协调解决问题，提供资源协助评估并讨论后续改善措施 •确定复盘的主题、范围、参加人•确定复盘会议的时间、地点•提前进行资料准备 第六章如何推广复盘并形成习惯 Signet咨询集团的调查显示，“许多试图学习和应用AAR的努力都失败了，因为人们一而再，再而三地把这种生动实践简化为一种枯燥乏味的技术。” 柳传志在接受记者采访时表示：要把复盘变成一种工作方法和习惯，既不是定期的制度，也不是重要时刻才进行的反思。而是开任何会、做任何决策，负责人都有复盘的习惯。 如何推广复盘 在学习、局部引入了复盘这种方法之后，第一批的应用者应该勤加练习，力争熟练掌握。 接下来，要想办法将其推广开来，获得跟多人的参与，认可，可以考虑一下四项策略： 从事件、活动层面的落实开始：由简入难，在积累和具备了复盘的引导一定经验之后，再指定特定部门或小组来牵头，对重要的项目进行复盘，让更多的部门和人员参与进来。 各级领导人以身作则：以身作则，不是说服他人的重要途径，而是唯一途径。一把手的行为会影响整个公司的工作氛围和工作方法，领导的以身作则会传染给每一个员工。 将复盘作为一项正式工作：应该把复盘作为团队的一项正式工作，安排 在团队的正式日程中。如果复盘只是一个可选项，一个额外的工作，那么就会成为负担，难以开展和推行。 在组织内，最好制定相关的部门来推动复盘工作的开展。例如，让人事部对各级干部进行复盘培训；让企划部负责定期复盘的机制；让事业部定期召开专题的复盘经验分享会等。 从两个维度扩大复盘的影响 一方面，扩大复盘结果的共享范围，让复盘不只是实现某个局部单位的改善，还对其他团队乃至整个组织产生影响；另一方面，增加复盘结果的应用类型，不只是从中学习，还要实现行动的改进和组织运作等深层次的提升与改善。 增加复盘结果的应用类型 •复盘团队层面：跟进落实、未来改进•发现并解决共性问题•优化组织制度、流程、规范和文化 让复盘改造企业文化 复盘与企业文化的关系是紧密关联、双向互动的，一方面，如上所述，有效地进行复盘离不开企业文化的支撑；另一方面，持续的复盘也有助于企业文化的改善，从而更进一步推动复盘的持续。 如何让复盘成为习惯 通过一些做法，创造出一些暗示 强化对复盘的“奖赏” 将从复盘中获得的“奖赏“与人内心对学习和成长的渴求联系起来 习惯的养成源于大脑中形成的一个越来越强，继而自动执行的回路。所以说从某种意义上来讲，正式内心里存在的渴求驱动着习惯。 充分利用团队的力量 第七章超越复盘——从复盘到学习型组织