数字化转型企业破局的34个锦囊

企业破局的34个锦囊 第四次工业革命经历了四个时代 企业在第四次工业革命时代需拥抱的三个领域 组织需要迅速转变为以客户价值为导向 组织需要成为能为客户交付价值的具有高响应力的敏捷组织 组织需将技术融入每个成员的核心竞争力中 数字化不仅影响我们日常生活，对企业产生广泛而深远影响 2017年 6.伯克希尔哈撒韦公司7.阿里巴巴8.腾讯9.强生10.埃克森美孚1.苹果2.谷歌母公司3.微软4.脸书5.亚马逊 1.埃克森美孚2.通用电气3.微软4.中国工商银行5.花旗集团6.美国电话电报公司7.荷兰皇家壳牌8.美国银行9.中国石油10.中国移动 全球市值排名前十的企业 全球市值排名前十的企业 技术的指数增长给企业带来了三大挑战 面 对 显 著 提 升 的 客 户 期 望，企业如何持续响应客户变化 在快速变化和充满不确定性的时代，企业如何频繁探索新的竞争性优势 对于大量涌现的新技术，企业如何洞察与投资技术以重构业务 数字技术将改变企业及行业合作和竞争，以及整个社会共同生活和工作的方式 主要内容 第一部分面向客户成效，满足客户不断提升的期望 第1章简化商业模式第2章洞察客户价值第3章精益切片转型第4章度量与决策第5章工作与度量标准对齐第6章透明与可视化 第7章组织约束第8章职能约束第9章数据决策 第10章领导者必备的技术思维第11章技术卓越至关重要第12章赋能人才第13章持续交付与DevOps第14章数字化平台第15章产品胜过项目第16章IT部门的未来 PART0 1 面向客户成效，满足客户不断提升的期望 第1章简化商业模式 股东利益与客户价值 确定组织的简化模式 ※数字技术趋势并不是改革的基本动力，社会和客户才是。 确定组织的简化模式 关键点 要点二 要点一 简化业务战略，以客户价值为中心而不是内部利益为中心，将通过提高透明度和可视化来改进决策 第2章洞察客户价值 关注客户成效 技术对客户价值和期望的影响 很多组织目标都非常注重内部指标，很难从中提取组织战略和优势 关键点 数字技术是一把双刃剑。提高了组织理解客户成效和找到满足这些成效所需新方法的能力。但产品和服务也在持续改变客户对价值的期望，使组织战略与客户价值保持一致变得更加困难 对齐组织战略和客户价值的数字化转型的难度被低估了。不仅需要一套新的组织架构设计和能力，还需组织根据数据采取果断的行动，以识别和响应持续提高的客户期望。 第3章精益切片转型 1为什么大转型项目会失败2实施精益切片3转型永无止境4关键点 为什么大转型项目会失败 决策为了证明现状而不是挑战现状，为了适应现有的权力结构而不是改变它 该方法很少全盘考虑。本应所有部门同时改变，但部门总找借口，创建很多变通的方法 简单照搬成功组织或行业数字化领袖的做法 精益切片贯穿业务的各个部分，能帮助组织识别出变革的障碍 转型永无止境 成功的数字化转型项目应该是建立更强大的力量，以更有效地处理变革，减少疲劳。变革不会消失，但疲劳会减轻。 关键点 持续变革将成为数字化未来的新规范。精益切片方法更好地建立了试验和学习能力，帮助组织在外部市场和客户期望的变化的驱动下继续发展业务运营模型 第4章度量与决策 1客户价值度量2财务度量3个人关键绩效指标4改进度量5总结一下6关键点 客户价值度量 建立客户价值与业务收益之间不可否认的联系是需要时间的，做到这点，获得的投资回报就会快得多、大得多。 财务度量 谷歌、推特等一些公司已经在使用一个简单的自适应框架：目标与关键结果（OKR） 改进度量是组织需要建立的关键能力，以便优化客户价值并消除交付的限制 第5章工作与度量标准对齐 1级联方法2优先级排序与治理3总结一下4关键点 级联方法 级联方法 将工作分解成更小的独立部分，同时保持了所有内容相互关联。通过级联，组织可以更清晰地了解投资组合间的相互联系，以及各项工作对成效完成的影响。 01 02 级联 设计可以减少在线申请时间的工作 团队使用敏捷原则和实践，将工作分解成细粒度的独立工作，可在冲刺或迭代中完成，构建减少在线申请时间的解决方案 03 工作是用客户术语描述的吗？ 工作有先见性的客户价值度量标准吗？ 工作是否被分解成最小的独立块？ 成效负责人是否同意该工作将继续推进成效实现？ 优先级排序与治理 确保在大多数关键领域都有足够的知识，包括客户行为与期望、市场、产品、技术和服务 总结一下 -将客户成效目标进一步分解为二层、三层或四层工作，以及与之对应的成功的度量标准、每一项相互关联的工作保持紧密联系，每一次分解都是自主的，度量标准都是独立的。 -围绕已确定的工作建立跨职能团队，在团队级别采用敏捷方法以及其他迭代的持续交付方法。 级联模型中的关键步骤摘要 -以全新的眼光审视进行中的工作，看看它是否与刚刚确认的目标与度量标准相符。如果是，将当前工作带入新的工作方式 -采用轻量级的优先级排序和治理模型，以确保所有工作都得到定期审查，为最有价值的交付优化资源和能力 关键点 要点二 创建一个级联的、有关新的工作方式如何将重点放在实现成效上的心智模型。评估当前进行中的工作，以了解它适合当前战略的哪一部分。 要点一 在组织级别的架构中，以客户的角度设定成效有助于员工清楚地了解他们为什么进行工作。级联模型是消除摩擦、确保所有工作都对齐并聚焦实现预期成效的好方法 要点三 工作的优先级排序需要变得更轻量，得到更频繁的审查，并且更多地由数据主导。 第6章透明与可视化 1可视化系统2空间3报告和图表4画廊漫步5关键点 可视化系统 –起点和终点 报告和图表 画廊漫步 关键点 PART0 2 数据驱动决策，打造高响应力组织 第7章组织约束 1组织架构2角色执迷3妥协致死4文化演进5关键点 组织架构 角色执迷 妥协致死 避免陷入约束妥协的方法——在数字化转型的关键领域映射对变革的期望，从高期望开始处理问题，增强组织能力 通过权衡滑块对话，可以设置数字化转型的初始舒适位置 文化演进 关键点 要点一 -需要先了解当前工作方式或者实施新的工作方式与投资决策，再确定组织架构和角色。不要受当前的架构和角色的约束，否则数字化转型将无法持续。 -组织约束是那些试图阻止变革的组织规范。为了实现可持续的变革，需要创造一个安全变革环境，让伟大的文化得以茁壮成长，让变革被视为机遇而非威胁。 -采取妥协的举措会产生相当于有技术债的业务。要相信任何进步都是好的，坚持持续的变革。要确保环境允许伟大的文化以支持将会发生的巨大变革的方式蓬勃发展。 -创建权衡滑块，平衡转型债务：为数字化转型创建权衡滑块视图；经常回顾和讨论以达成共识；透明地管理妥协的债务与捷径。 第8章职能约束 1常规职能调整2财务3人力资源4法务与合规5关键点 常规职能调整 人力资源在数字化领域的新定位更多地体现在人才管理上，它从僵化的政策和流程合规转变为提供增值，以支持一个不断变化和不确定的世界 法务与合规（LRC） 关键点 要点一 -变革意味着全体参与，新的工作方式不能被旧的流程和僵化的政策所包围。职能部门需要理解，它们也需要与交付的价值保持一致 -让客户决定价值，价值决定度量，度量决定工作，工作决定能力，能力决定人员，人员决定团队；职能部门提供支持，使其成为现实 -经验告诉我们，某个职能部门会对组织的运营产生更大的影响。知道需要从哪个角度进行转型以及可能需要承受哪些约束，对于可持续的变革至关重要。使用诸如双三角形模型之类的模型，可以帮助有条不紊地演进职能部门，而不是进行大型的预先规划 -构建能力矩阵，识别能力差距：构建一个完整的、符合期望的包含交付客户价值所需的新工作和既有工作的待办事项列表。使用它来创建所需的技能图，并分析组织当前的技能差距 -纳入职能团队，共担数字化转型：使用双三角形模型或其他方法，确保职能部门是全面转型的一部分并且正在自我转变，避免政策和流程的约束 第9章数据决策 数据作为知识的来源 数据作为决策点：选择要做什么 3用数据打造智能企业 数据作为决策点：选择要做什么 关键点 要点一 -在准确性和确定性之间权衡时，数据可以帮助你更好的了解所处的位置，从而加快决策流程，提高响应性 -反省自己对工作的影响的了解程度，有助于做出更明智的投资选择，并更有效地工作 -数据的可用性和数据分析技术允许你做出更好的决策，创建新产品，更好地为客户服务 -数据驱动战略：重新思考数据战略，使用数据加速决策和推动数字化转型路线图，了解使用哪些杠杆和何时转向 PART0 3 技术重构业务：业务领导者的技术视角 第10章领导者必备的技术思维 1技术卓越至关重要2赋能人才3持续交付与DevOps4数字化平台5产品胜过项目6IT部门的未来7关键点 技术卓越至关重要 赋能人才 持续交付与DevOps DevOps是一种文化运动，旨在解决构建VS运维的问题，方法是让开发部门和运维部门更紧密地协同工作，让运维专家成为开发团队的一部分 IT部门的未来 关键点 要点三 -理解基本的关键技术概念可以帮助你更好地应对不断增长的客户需求和变化的速度 -所有领导者都需要支持团队采用更严格的技术规则 -所有领导者都需要一个最低限度的技术认知基线，了解其对数字化转型的影响 第11章技术卓越至关重要 IT系统是实用资产还是战略资产 为什么内部质量对战略资产很重要 3技术卓越是一种选择 IT系统是实用资产还是战略资产 为什么内部质量对战略资产很重要 构建新特性的工作通常包括两个部分：处理技术债和实际构建特性 关键点 要点二 要点一 -业务战略决定了哪些数字资产是实用资产，哪些是战略资产。它的战略重要性不在于系统的功能、服务期限或技术 -高内部质量是在战略软件系统中实现短交付周期、高适应性和响应力的基础 第12章赋能人才 内建更多核心数字化能力 建立学习型文化 3建立赋能文化 4为潜力而招聘 5通过数字化合作伙伴扩充数字化人才 内建更多核心数字化能力 招聘仅在有合适的内部文化时才有效 建立赋能文化 为潜力而招聘 成本驱动的方法已经过时 关键点 要点三 要点二 -招聘有激情和有潜力的员工，而不是仅关注现成的技能。这有助于发现可能被忽视的新人才来源 -雇用和留住顶尖数字化人才的真正秘诀是企业内部建立学习型和赋能的文化 -大多数组织中都有许多未被发掘的人才。学习、发展和授权感可以非常有效地释放员工提供更好的数字化解决方案的潜力 -寻找数字化合作伙伴时，不要只关注成本；要对文化、流程和技术进行深入的考察，以确保合作伙伴与你正在构建的数字化文化兼容 第13章持续交付与DevOps 尽早并持续发布软件特性 DevOps进一步扩展了跨职能团队概念 3成功的四个关键指标 4总结一下 DevOps进一步扩展了跨职能团队概念 成功的四个关键指标 总结一下 对客户价值、精益切片和度量标准的关注将有助于确保现在IT可以更快地运行，这实际上产生了有意义的业务收益 DevOps将 跨职能团队的边界从产品开发推向产品和系统维护的下游 关键点 -除了实际的实践外，还要学习持续交付方法中两个重要原则：如果令人痛苦，就尽早且频繁地去做；尽可能多地自动化重复性的任务 -尽早、频繁地发布产品以缩短反馈循环，依赖于采用敏捷软件交付中的最佳实践，尤其是持续交付实践 -DevOps要求进一步扩展跨职能团队，将软件开发和系统运维结合起来。这也是在开发团队中发展更多的多技能通才的号召 第14章数字化平台 支持API的模块化架构而非单体架构 自助访问数据 3交付基础设施 现代化应遵循的七个步骤 1把现代化当作路线图训练，而不是一个一成不变的计划 2对系统与组件之间的衔接负责 3对每个系统进行评估，据此确定行动优先级 4考虑改