业务增长战略BLM战略规划7步法

版权信息 C O P Y R I G H T 书名：业务增长战略：BLM战略规划7步法 作者：樊辉 出版社：电子工业出版社 出版时间：2022年10月 ISBN：9787121442230 字数：233千字 版权方：电子工业出版社有限公司 版权所有·侵权必究 内容简介 本书聚焦于BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）在业务战略管理领域的具体应用，从一个业务经营者的角度重点阐述了业务战略管理三部曲——战略设计、战略解码与战略执行的核心内容。全书共7章，第1章至第6章分别介绍了BLM战略规划7步法中每一步的工具方法和逻辑过程，完成对业务战略的设计和解码，这是业务战略管理三部曲前两部的内容。第7章重点聚焦于战略执行过程中的瓶颈突破，这是业务战略管理三部曲第三部的内容。最后的“结语”部分，针对业务战略的管理及BLM战略规划7步法的实际应用，提供了一些重要的策略性建议。 尽善尽美弗求弗迪 序言 在激烈多变的市场竞争中活下来 随着信息技术的迅猛发展和市场全球化竞争的进一步加剧，客户不断被细分，产品的生命周期不断被压缩，客户对企业的反应速度和产品质量的要求不断提高，国内绝大多数行业早已进入微利时代。全球新冠肺炎疫情肆虐及其造成的全球经济与社会的不稳定因素增多，今天的企业管理者们发现，要在当下激烈多变的市场竞争中活下来，比以往任何时候都要困难，他们此时所做的任何错误决策，企业将为之付出的代价也要大得多。 作为一名长期与中小企业陪跑的管理咨询顾问，面对当下的经营困局，我与企业的管理者们感同身受。此时的我，想起了那句话：信心比黄金贵。是的，“信心”是人们战胜恐惧和困难的首要条件，但是，除了要有必胜的信心，我认为企业管理者们还要有先胜而后求战的谋略才行。信心源自强大的内心感召，谋略则产生于理性的大脑思考，心脑合一的信心与谋略，才是我们在激烈多变的市场竞争中活下来的两个法宝。 谋略，意指战略，是引领企业在茫茫大海中航行的灯塔。企业战略分为总体战略、业务战略和职能战略三个层次，企业直接参与市场竞争的是各业务单元（BU，Business Unit），总 体战略为业务单元设定了总体目标和指导方针，职能战略则为业务单元提供资源和能力。因此，本书试图以业务战略为切入点，为企业管理者们提供一整套设计和执行业务战略的思维框架及大量实操的工具方法。我希望通过帮助企业管理者提高设计和执行业务战略的质量，提振他们在激烈多变的市场竞争中活下来的信心与勇气。 要想在激烈多变的市场竞争中活下来，必定会是一场历经各种磨难、坎坷和孤独的修行，先在一个小的细分市场和较低平台上活下来，企业才有资源和能力参与更大市场和更高平台上的竞争。这是以空间换时间，是中小企业该走的可持续成长之路，朝三暮四地追寻某些所谓的风口，借助外力飞起来的“虚飘”反映的恰是战略的迷失。进窄门，走远路，见微光，才是一条永生之道，也是中小企业制定战略最本真的意义。 我多么希望这本书能成为一个蕴含强大感召力和必胜谋略的“转经筒”，赠予那些正行走在漫漫修行路上的广大中小企业的管理者们！ 樊辉 2022年2月18日深夜于深圳 内容摘要 开宗明义：本书聚焦于BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）在业务战略管理领域的具体应用与实操，BLM模型的理论溯源与学派之争则交给专家学者们。 本书从一个业务经营实操者的角度重点阐述了业务战略管理三部曲——战略设计、战略解码与战略执行（战略规划包括战略设计与战略解码）的核心内容。 业务战略设计的核心是以客户为中心，以核心竞争力为基础的业务模式创新设计。 业务战略解码的核心是支撑新的业务模式达成未来业务战略目标的必赢之战。 业务战略执行的核心是突破业务系统的能力瓶颈，打赢必赢之战。 本书所说的业务战略不是竞争战略 有的专家称业务战略为竞争战略，但是笔者并不认同。竞争战略关注的是在哪里竞争，如何竞争，何时竞争，在竞争战略的思想指导下，企业制定战略的核心就是通过成本领先、差异化和集中化三种基本策略获取竞争优势，打败竞争对手。但 是，这种你输我赢的竞争策略造成的结果往往是价格战下的双输或多输，在今天越来越强调开放合作的商业环境下，难道我们就不能与竞争对手和谐共处、合作共赢吗？答案是肯定的，事实上，业界已有非常多的成功案例。而且达尔文的进化论也早已证明能够存活下去的往往不是最强的物种，而是能够适应外部环境变化的物种。如果业务战略不是竞争战略，那它又是什么呢？我认为是“发展战略”，企业制定战略的最终目的是谋求发展，而不是打败竞争对手，竞争只是追求发展的一种手段而已，我们也可以与竞争对手合作，把资源投入到更具发展空间的领域来实现发展。正所谓“一枝独秀不是春，百花齐放春满园。” 只有理解了业务战略不是竞争战略，而是发展战略，我们在运用BLM战略规划工具制定业务战略时才会专注于实现业务发展的业务设计，而不是一味地盯着竞争对手，策划竞争策略；在规划产品时，才不会总是强调“人无我有，人有我优”，而是聚焦于满足客户的真实需求。 BLM是业务战略规划工具，更是解决业务问题的思维框架 BLM是华为于2006年花了3000多万元从IBM引入的一套业务战略制定及业务管理问题分析与解决的思维框架，它的出现 ， 标 志 着 华 为 的 业 务 战 略 制 定 开 始 由 以IPD（IntegratedProduct Development，集成产品开发）体系中的MM（MarketingManage，市场管理）为工具，以技术和产品创新为核心的规划方法，转向以BLM为工具，以业务模式设计为核心的方法论。这一转变，正契合了管理大师德鲁克所说的趋势：当今企业之 间 的 竞 争 ， 不 是 产 品 和 服 务 之 间 的 竞 争 ， 而 是 业 务 模 式（Business Model，也翻译成商业模式）之间的竞争。 之所以说BLM是业务战略规划工具，更是解决业务问题的思维框架，是因为业务战略规划以差距分析为起点，又以弥补差距为终点，而问题正是期望状态与现状之间的差距，弥补差距就是在解决问题，而且是在解决业务发展的战略性问题，所以说BLM也是一套解决问题的思维框架。 掌握了BLM的底层逻辑，既可以在“器”的层面用于制定业务战略，也可以在“法”的层面作为一套方法论指导解决系统性、战略性的管理问题。因此，希望读者在学习运用BLM制定业务战略的过程中，时不时地要由“器”的层面跳跃至“法”的层面去加深对BLM底层逻辑的理解。 澄清业务战略及其管理体系的相关概念，是本书导论部分的内容。 BLM业务战略规划7步法 在IBM原始的BLM业务领导力模型的基础上，结合IPD-MM的流程、模板和方法，华为将其转化成了业务战略规划工具，笔者有幸成为当时业务与软件产品线的首批导入者，并于2015年通过首创的“BLM 7步法”将这套工具引入企业管理咨询和培训行业，得到了众多注重工具落地实操性和逻辑连贯性的企业客户的积极响应。 本书的第1章至第6章分别介绍了7步法中每一步的工具方法和逻辑过程。战略是由对差距的不满意而激发的，并以差距被弥补而结束，差距又可分为业绩差距和机会差距，第1章中的双差分析以识别业绩差距为主。第3章中的市场洞察，本质上就是在识别未来的机会差距在哪里，而探寻市场机会、弥补机会差距的目的，就是要实现我们的战略意图。对战略意图的设计，是第2章的内容。要弥补机会差距，实现战略意图，则必须要有新的业务设计，也就是业务模式（或商业模式）的创新设计，这是战略设计的落脚点，是战略规划的核心，也是本书第4章的内容。业务设计需要转化成业务策略和业务计划才可执行，第5章主要介绍了营销4P中的产品开发策略、定价策略、渠道策略和营销宣传策略的制定工具和方法。第6章的内容包括7步法中的第6步和第7步，重点讲述了BLM如何借助BEM工具对业务战略进行空间和时间两个维度的解码，并简要地介绍了制订年度经营计划（BP）和编制预算的过程与方法。 通过上述BLM 7步法，我们完成了业务战略的设计和解码，也就是战略管理三部曲的前两部。关于第三部曲战略执行，是第7章的内容。由于篇幅所限，本书将重点聚焦于战略执行过程中的瓶颈突破。也就是如何运用系统思考而非5WHY法之类的线性思考方法，找出业务运营系统中的少数几个关键瓶颈因素，设计出具有杠杆作用的根本解。 在本书的最后“结语”部分，将针对业务战略的管理及BLM7步法的实际应用，提供一些重要的策略性建议。 本书是笔者在华为作为一名业务经营主管实施业务战略规划，以及离开华为后从事企业管理咨询所获得经验的最新结晶，本书所讲的工具、方法在家电、手机、汽车、安防、通信、医疗、军工、芯片、软件、银行、房地产、物流等多个行业的多家企业中均有成功的应用。尽管笔者倾尽毕生所学与所用保证本书内容的完整性和逻辑性，也难免会存在疏漏之处，欢迎读者批评指正，不吝赐教。相关信息可以关注微信公众号“锐恩IPD研发咨询”或添加笔者的微信号“18665802507”获取。 导论战略制胜的BLM思维框架 BLM是 战 略 规 划 工 具 ， 更 是 一 套 分 析 和 解 决 战 略 性 问 题 的 思 维 框架。 为什么要制定业务战略 “兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”同理，企业的战略事关企业的生死存亡，不得不认真分析和慎重抉择。同时，“胜者先胜而后求战，败者先战而后求胜”，不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。 企业战略的三个层次 战略是有层次的，企业的战略自上而下可分为三个层次：总体战略、业务战略和职能战略。如图0-1所示。 总体战略关注的是企业层面的愿景、使命和目标，以及为了达成这些愿景和目标需要投资的业务及其组合，并为这些业 务的发展所制定的企业级的战略举措和发展策略。 业务战略指的是企业内部各产品线、事业部、子公司或者各区域所制定的业务发展战略，产品线、事业部或子公司都是企业的一个个业务单元，也是企业内部真正端到端对业务经营成果负责的利润中心。业务战略关注的是在哪些目标市场上谋求发展，通过何种途径实现发展，采取什么措施促成发展。 最下面的一层是各职能领域要制定的职能战略，包括人力资源战略、技术研发战略、市场营销战略等。毋庸置疑，低层次的战略制定是为了支持上层战略目标和任务的达成。因此，业务战略的制定过程，也包括对公司总体战略进行解码的过程。 对于中小企业而言，战略制定及战略管理的理念和方法与华为这样的全球化企业相比是有很大区别的，总体战略的制定主要以企业老板和几位得力高管的战略意图为主，并给各业务经营团队指出未来业务发展方向、业务重心、总体指导方针政策，不要完全听信一些咨询公司和咨询顾问的批判：你们公司的战略是几个高层在办公室密谋出来的。对于一个年营收不到十亿元甚至才几千万元的企业，对总体战略的把握就只能靠企业老板和几位高管。对未来趋势的洞察和机会的判断，甚至是力排众议。做出战略取舍的抉择不是多加几位中高层主管就可以做得更好的，从维护各自局部利益出发的纷纷扰扰的争吵反而会让制定出来的总体战略四不像。这与要求营销、研发、生产、质量、财务等都要参加规划过程的业务战略是完全不同 的，因为业务战略是对总体战略的解码，是达成战略共识的过程。 战略的制定需要投入非常多的时间和精力，对于中小企业，一般只需做出总体战略和业务战略即可，各职能领域的重点是做好年度支撑计划，没必要制定中长期的人力资源战略、技术研发战略等职能战略。 如何界定一个业务和业务单元 如何界定一个业务呢？我们一般从三个维度来界定：谁是我们的客户？客户有什么需求？我们用何种方式满足客户的需求？例如，我们会把长途汽车客运看成一项业务，中低收入人群是我们的客户，他们的需求是以更省的成本从A地到达B地，实现的方式是坐汽车。如果我们把长途客运看成一项业务，则它还会包括火车客运和航空客运，而航空客运的客户是中高收入人群，他们的需求是速度和舒适度，实现方式是飞机，三个维度都与长途汽车客运存在着非常大的