超越RHQ

本报告总结了与在全球运营的日本实体就区域总部问题进行的讨论，以及从这些讨论中获得的见解。区域总部作为总部与地方之间的桥梁和缓冲器，对日本实体的全球运营做出了巨大贡献。然而，基于区域总部的传统方法将无法走太远；如果日本实体要作为全球实体取得成功并寻求进一步增长，就必须改变全球组织的概念本身。 关键信息 从鸟瞰的角度看待世界，从全球优化的视角巩固世界总部。 超越 现有地区总部框架。 深入考量集中与分权的程度、分权的单位以及地点。 全球化阶段及组织的作用1 适应本地需求)和整合(追求超越国家边界和地区的规模经济，并有效利用管理资源)在当今世界市场中至关重要。在全球化进程中，日本实体目前被认为是“区域优化”和“全球优化”之间的过渡阶段。 一个组织从“区域优化”到“全球优化”的转变可以分为四个阶段： 应该注意的是，只有世界总部能够鸟瞰世界并确定全球优化，并且强化，对于全球优化的实现是不可或缺的。 2区域总部是否有集成功能？ 区域总部对于至今在全球扩张而未设立世界总部的日本实体而言，一直扮演着至关重要的角色。然而，如果日本实体要实现全球优化，就必须转变区域总部的概念，同时加强世界总部。 那么，区域总部的哪些方面应该改变呢？报告的第二章将详细讨论现状和问题，并着重关注区域总部六项主要职能所必需的举措； 问题 必要的举措 本报告将涵盖主要要点，但话说回来，执行六项职能的组织不一定非要区域总部。事实上，为了解决围绕六项职能的问题，我们最好是超越现有区域总部的框架，追求执行这些职能的最佳方法。 在重新设计全球组织时应考虑的关键点 尽管在第四阶段，全球组织将由世界总部重新设计，但将不会有通用的解决方案。第三章将讨论在考虑新的全球组织时应遵循的指导方针。 在重新设计全球组织时，需要考虑三点： 1）哪些功能需要集中精力，哪些功能应该以去中心化的方式执行； 2) 如果函数的执行要实现去中心化，那么执行该函数的最小单元是什么； 3) 基站的地理位置。 这里，“功能”一词可以被替换为“能力”。重要的是，实体首先要认识到赢得全球市场的核心能力，随后想象将强化其核心能力的组织。 显然，全球控制中心的职能，包括鸟瞰世界和确定全球优化，需要集中进行。然而，就其他职能而言，是否应集中或分散执行这些职能将取决于特定前提条件（例如标准化）。因此，最好是实体有意确定哪些职能需要集中努力，哪些职能需要分散努力，然后创造条件以实现这些职能的执行。 当职能需要分权时，其绩效最小的单元未必是区域性总部管辖的“区域”。例如，基于市场的单元未必是地理位置相邻的，但可能会超越特定“区域”的框架。典型例子是新兴国家的市场。如果一个实体采用“美洲”和“中东/非洲”（EMEA）的单位，那么美洲将包括南美的新兴国家，而EMEA将包括中东/非洲的新兴国家（在某些情况下也包括俄罗斯）。为了让一个实体加强其针对新兴市场的方法，可能有必要为新兴市场采用一个独立的单元。 选择地点时需要考虑的四个要点是： 1. 做生意便利性，2. 业务成本，3. 获取优秀人力资源；4. 进入关键市场。虽然需要强调的要点会因功能而异，但重要的是要确定举办功能的位置，以提供最大的竞争优势。 对上述三点进行细致的探索，将为实体提供一个清晰的愿景，即它应该向往的全球组织。如前所述，没有通用的解决方案。然而，如果我们自由地投射我们对这个组织的形象，它将是“整合枢纽”，其中执行其全球集中功能的一个枢纽和通过不同单位以分散方式执行其功能的枢纽，通过网络连接起来。